《从优秀到卓越》

~ 1.只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言自明。不首先 面对事实 ，永远不可能做出一系列正确的决策。依靠残酷的现实来不断监督自己通向成功的道路。

2.一旦一个领导让 他个人成为人们关注的中心 ，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落或是更糟，这就是为什么那些不那么自负的领导者，比起自负的领导者来，往往会有更好的表现。

3.对于这些有着 强烈个性 ，个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘，一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首，你也可以克服这个缺点，但是需要多加注意。（强硬的个性）

4.如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力，那真正亟待解决的问题，就成了，你该怎样恰当的经营，才不致于使你的部下失望。

5. 提问管理： 对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问，无休止的提问，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。提问题就只是为了一个原因： 弄清问题真相 ，试图了解。

6.实现跨越公司的领导人非常懂得利用那些与经理以及雇员在一起的非正式的会议，没有议题，没有预先就规定好了的活动安排，无议题的会议就成了论坛，当前的热门问题一个个浮出水面。 多提问，让别人说，试图了解。

7.调停=把控会议节奏

我们举行了许多总经理会议，我更像一个负责调停的中间人，会场乱糟糟的，我们会一连数小时呆在那里讨论问题，直到事情有所眉目，有的时候会议会变得如此暴力，人们几乎要动手，大家叫喊着在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。这种情形持续了好多年，同事们会挤进艾弗森的办公室相互叫嚷，但最后会达成共识，在争吵、争论和战斗中前进已成为了公司发展策略。

实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声地争论”，“激烈的讨论”和“合理冲撞”在公司的文件与记录中屡见不鲜，整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。

8.红旗机制——实时地，在课堂上每个人面前——把教学上有缺陷的这一个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。

红旗机制是一个强迫性的政策，如果你还不是一个第五级领导者者，或你具有 强硬的个性 ，那么，红旗机制将是一个实际而有效的工具，可以帮助你把信息转换成不可忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。

领导不是始于远见卓识，而是始于让人们面对残酷的现实，并积极地采取行动。

9. 少付机制 ——少付不是一项退款政策，顾客无需返还商品，也无需打电话给公司征得同意。顾客只需在发票上将部门的项目圈出，并从总价上扣除相应的数额，然后把剩下的钱付清就行了。少付机制却可以扮演一个早期警报系统的角色，让你在失去顾客之前就进行及时调整。

10.当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使他们自己更加强大，更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢的面对困境，并对自己说，我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然我这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的。

遭遇不幸或厄运，如果幸存下来：把不幸经历当做动力，使自己变得更强大，实现跨越具有“顽强的精神”。

11.实现跨越的管理队伍都显示出极大的心理承受能力，一方面，他们平静的接受了残酷的现实，另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的，我们把这种“ 耐力 ”称之为斯托克戴尔悖论。

12.不能把 信念与原则 搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论他们是什么。

13.将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实），被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得柔弱，而是变得更强大，不仅仅是对我而言，对任何一个明白这个道理并加以实行的人来说都是有效的。

走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论 ：坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。

14.成功的关键因素往往是简单而又直接的，实现跨越公司的领导者们能够排除一切噪音和干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。兼顾司托克代尔悖论的两个方面，不让任何一方占上风，如果你可以采取这个双重系统，你就可以极大的增加作为正确决策的机会，并最终找到一个简单而又深刻的道理，做出真正了不起的决策，一旦掌握了这个简单而深刻的理念，你就离 不断转变取得突破性进展 不远了，帮助树立起这个观念，这正是我们努力的目标。

17.创造一个 让事实说话 的大气候，有四个基本注意点：

多提出些问题，少要求些答案

要对话，要争执，但不要强制

做彻底的事后分析，不要相互指责

建立红旗机制，把信息转化成无法忽视的信息

18. 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费 ，真正的问题不是如何激励员工，如果你有合适的人，他们就会自我激励，关键是不要打击他们的积极性，而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。

1.实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，是不以自我为中心的领导风格。

2.第五级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。

3.第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，它们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。

4. 合适的人 是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得很大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。

5.先人后事。我不知道将会把公司带到何方，但我知道，只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣的昌盛之路。

重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。

报酬的高低不是公司卓越与否的关键。

我们雇佣了五个人，但他们工作起来顶十个人，而我们只付八个人的工资。

6.严格，但不冷酷无情。

严格则代表着无论在任何时候都严格按照制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位 可以全身心投入到工作中去。

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。

7.通过询问他们 如何做决定 的方式来确定他们的核心价值观。

既无长途跋涉之能，何受短途颠沛之苦。

一下子解决才是最好的方法。

8.永远寻找最优秀的人。

招聘并留住好的员工。

如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了，因为好的部下是不需要管理的，虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。

实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。

我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边，如果不合适了，我们也会诚实的去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。

9.把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。

解决现场的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。如果你可以让杰出人才在你的车上总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。

10.家有千口，主事一人。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一段有决定了他们就会服从决定，决不计较个人得失。

这些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的还是职位低的，他们真的很杰出，但当他们必须做出一个决定时，决定就诞生了。不论争吵有多么激烈，他们的目标都只有一个，就是找到最佳答案，最终大家会达成默契，因为所有的争论都是以公司的利益为出发点，而并非是为了个人。

11.找结婚对象和工作都应“先人后事”。坚持先人后事的观点是拥有卓越公司和美好生活的关键。

衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识背景或实际技能。

1.大部分真正卓越的公司由始至终都是卓越的。

2.卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

3.先人后事。对公司来说，人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。

4.训练有素的文化包括：训练有素的员工，训练有素的行为，训练有素的思想。

5.具体的运用（如工程学）确实会发生变化，但是某些关于有组织的人类行为的永恒规律（如物理学）却历久不衰。

6.最杰出的学生往往是那些不笃信教授的学生。不能仅仅因为你不喜欢数据中隐含的意义，就将数据统统扔掉。

7.只要你不计功利，就能做成任何一件事。——哈里•S•杜鲁门

8.“特立独行”即打破常规。

9.第五级经理人：他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。将个人的谦逊，品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。谦逊+坚定=第五级经理人。

第五级经理人具有双重人格：平和而执着，谦虚而无畏。

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