如何进行组织结构诊断

如何进行组织结构诊断~

　　组织结构诊断是企业诊断的重要组成部分，是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织结构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效的和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。
　　一般来说，进行组织结构诊断主要应按照以下步骤来进行： 1、准备阶段。
　　准备阶段主要是确定进行组织结构的课题，成立项目小组，制定诊断计划，召开项目启动会。一般应与被诊断企业建立联合项目小组，明确小组成员的职责分工，并制定初步的访谈及问卷调研计划。通过项目启动会，明确企业面临的变革压力，建立员工对诊断小组的信心，获取员工在以后工作的支持与配合。 2、搜集信息。
　　采用各种方法搜集企业的组织管理信息，把握企业组织管理现状。 3、诊断分析。
　　借鉴国内外先进管理经验，或者参照标杆企业，从各个角度对企业的组织结构现状进行诊断分析。 4、沟通确认。
　　将诊断分析的初步结论与被诊断企业负责人沟通，把握企业负责人对这些结论的认同度。如果企业负责人不能认同主要结论，应补充信息，进一步诊断分析；如获认同，应提出进行重组的主要方向，确定组织设计的基本原则等。 5、撰写诊断报告。
　　主要诊断结论获企业认同后，应撰写诊断报告，通过详实数据或大量证据，详细阐述企业组织管理存在的问题，并提出下一步进行组织设计的初步方向。

　　作为咨询公司，一般会结合企业的战略、价值链流程及企业发展阶段，从职能结构、部门结构、管理层次、管理幅度、职权结构等五个维度，综合运用访谈、问卷调研及标杆研究等方法，来对企业的组织结构现状进行全面诊断。

20世纪初，我们调研的是“员工的工作效率”；
20世纪30年代，我们调研的是“满意度”；
20世纪60-70年代，我们调研的是“员工忠诚度”；
过去十年，我们调研的是“敬业度”。以上关键性指标的内涵越来越丰富，与企业绩效结果的相关性也越来越高。

到了21世纪，我们距离“员工有效性”越来越近。
2012年，伯特咨询首次在中国大陆的客户咨询服务中应用“关键要素量化度量”的方法，将调研结果与绩效目标建立定量关联关系，并根据影响因素作用力系数帮助企业决策最有效的管理举措。 伯特咨询的员工诊断调查是一个结构完整、维度科学、并且可以量化指向绩效贡献的完整方法论，尽管研究进程在不断深化，但是对于一直深谙中国市场的资深服务团队来说，我们并没有一味强调“最佳实践”，而是根据客户需求推荐更加适合的调研维度和方法。

组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性;组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和顺畅性等。 　　组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。 　　首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。 　　1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 　　2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 　　3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 　　4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 　　其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。 　　1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。 　　2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。 　　3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。 　　4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。

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