怎样进行员工绩效考核？
一、考核内容
1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；
2.项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；
3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；
4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
二、考核周期
以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
三、薪酬体系的建立
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
扩展资料：
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
参考资料：
百度百科-绩效考核
具体方法如下：
1．制定员工绩效计划的内容
员工绩效计划及绩效评估表的主要内容如下：
1）被评估者信息：职位基本信息、工号、员工姓名、薪酬等级、薪酬结构、绩效与薪酬的对接关系等内容。
2）员工绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两大部分，全面衡量被评估者的工作成果。
3）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的指标权重，体现员工工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，KPI跟GS的权重合计100%。
4）目标值的设定：实践中，很多企业采用对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的绩效评估则主要按照工作目标设定中制定的评估标准来开展。
5）指标的评分标准：绩效评估表中的KPI和GS单项指标的计分规则。
6）绩效评估周期：根据员工所处的组织层级和工作性质的不同，员工绩效计划及绩效评估表可以按照月度、季度、年度为周期来实施绩效评估。
2．制定员工绩效计划的步骤
步骤一：梳理职位职责
通过工作分析的各种方法，梳理职位的主要职责。对职位的关键工作内容与应完成的主要工作成果，职位工作职责界定是设定关键绩效指标，制定员工绩效计划的基础。职位职责界定完毕后，就可以开始从职责中提俩关键绩效指标。
步骤二：提炼关键绩效指标（KPI）
根据公司的战略及业务计划、流程、部门职责、职位工作职责的要求，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。提炼关键绩效指标由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门与下级的关键工作职责，跟下属沟通确定关键绩效指标。最佳实践表明：关键绩效指标的数量通常控制在4~8个。
步骤三：工作目标设定（GS）
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能支持部门，基层员工。我们可以把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标设定评估中来，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。
在工作目标设定时需要注意以下问题：
与关键绩效指标选择遵循同样的原则，侧重不易衡量、过程性的绩效成果领域。
作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再通过工作目标设定来完成业绩评估。
只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。
工作目标设定不宜过多，一般控制在3~5个。不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
步骤四：设计权重
权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对业务的控制和影响等因素的分析，确定关键绩效指标、工作目标设定及各项指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。权重确定的方法为：
1）关键绩效指标和工作目标设定两者之间的权重分配
一般来讲，对高层管理人员，绩效计划中只有关键绩效指标，不设工作目标完成效果。而管理职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室等，通常要设计工作目标绩效评估。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的配置需要要视具体情况而确定。
2）关键绩效指标权重的确定
在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些通用类指标，如“客户满意度、部门预算费用执行情况、部门员工流失率”等指标，在各部门所占权重应保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急，指标之间的权重以5%线形增减。
3）工作目标设定权重的确定
工作目标设定绩效评估是独立于关键绩效指标评估的不同的评估方法，其各项工作目标的权重之和为100%。一般只有3～5项GS，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。
步骤五：确定关键绩效指标和工作目标设定的目标值
绩效计划中的指标值是用来衡量被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保战略绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。
关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到公司战略规划、企业预算、行业竞争、企业内部资源等相关管理程序，因此往往需经过正式的评估、测试，予以慎重确定。
而工作目标完成效果评估，其衡量标准往往更多应用于基层工作人员与管理支持部门，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通来完成。在这里，我们重点介绍关键绩效指标的目标值设定。
关键绩效指标目标值的设定包括：目标值与挑战值。
（1）目标值
目标值是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映企业在正常经营环境中、正常经营管理水平下，部门应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据年度经营计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按公司管理权限分别审核确认，目标值完成的可能性在80%以上。
确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。具体方法请参考前面介绍的相关内容。
（2）挑战值
挑战值评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。通常挑战值完成的可能性在30%左右。
设定挑战性目标值时，要在基本目标值设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。
理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值通常每年审计一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。
在确定指标值的过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，而不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。
例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。一定要注意：指标值是跟工作目标要比较，而不是跟员工个人相比较。
步骤六：指标审核
绩效计划中的指标审核，主要是要从横向和纵向两个方面检查指标设计是否具有一致性。从横向上，检查相同部门、职位的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
企业对员工进行绩效考核需要经历那些步骤
才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。五、考核结果反馈与面谈：就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。
如何做好绩效考核工作
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如何进行个人绩效考核评价?
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四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。五、目标管理法 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰...
绩效项目是指从哪些方面对员工的绩效进行考核
绩效考核的两种形式。绩效考核是有着明确管理目的的管理活动，不同的管理需求又会产生不同的管理模式。由于目的不同，员工绩效考核体系的设计出发点和考核项目、评价标准都会有很大的差别。常规情况下，对员工绩效考核主要有两种形式:以员工绩效改进为目的的考核与以员工薪酬管理为目的的考核。
身为一名HR,应该怎样进行绩效考核管理呢?
一般来说考核的办法、考核标准、考核指标、程序等要经过民主程序制定,并向考核者和被考核员工公开,考核要做到以事实为依据,避免主观臆断和个人感 *** 彩;考核的结果要公开。 分类考核原则 对员工进行绩效考核要在岗位评价和职位分析的基础上进行,对企业员工进行分类考核。职能部门的员工,管理岗位的员工及辅助人员的...
如何进行有效的绩效考核
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握...
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而如果不这样做，等到最后检查绩效成果时，才发现员工和下属未能完成目标，就完全没有机会和空间进行弥补了。绩效考核时，要客观公正、有理有据一个绩效考核周期结束，作为管理者，需要及时进行绩效考核。无论是打分、评级或者是其它的绩效考核方式，在给出每个员工具体的绩效考核结果时，都一定要做到客观...
应该如何对员工进行绩效考核
周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。 为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。基于以上7点，...
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