怎样才能做好一个生产主管?

如何做一个出色的生产主管~

怎样做一名出色的生产主管

做一名出色的生产主管，除了需要一定的知识、经验、技能之外，还需要一定的技巧。老卢是一位是多年的生产主管,他的管理之道，值得大家借鉴。

决不让步

“老板这一辈子从来没让过步”，老卢说这是他记忆深刻的一句话，他那时刚刚升任一家电源企业的部长，因为生产很忙，他也有大干一番之心。当时公司里是没有加班付双薪这一说的(我们不谈劳动法)，于是新官上任的他告诉员工好好干，他向老板要求加班双薪。他说，那时他太年轻，没经验，于是以提高员工积极性为由，要求给员工支付加班双薪，那位老板给他说：卢部长，老板这一辈子从来没让过步。如果双薪带来的效果能有两个星期，老板把你的薪水翻番。老卢说，后来他在工作中也领悟到了这句话的内涵，今天你满足了一个要求，明天就会有更多的要求。人心是永远不会满足的。做好一个主管，永远不要和员工谈条件，用一定的利益来换取员工的积极性，这样只会刺激一时，最后的效果是适得其反。人性的弱点之一就是把得到的或可能得到的都看作是理应得到的。

产量和质量

某位同事管理员工，要求他们质量第一，做得慢点没关系。老卢的观点是：这是扯淡。做生产的永远不能说这句话。产量永远是第一，产量的定义是合格产品的数量，本身就包含了质量。特别提及质量那是为了给员工持续的压力，如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，效率降低，而且有顶冠冕堂皇的大帽子。质量第一，你总不能要我们放弃质量来单方面提高产量吧？经过这样折腾后，生产就没法做了。

控制力

现在企业都讲究沟通，征求员工意见，老卢认为这些都是谎言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，清晰明了而直接的命令才能有效率。他举了个例子，他制定了一个到岗时间表，8：45分工人必须到岗(我们8：30分正式开始工作时间，给员工15分钟考勤，更换工作服等)，他向员工征求一下意见，就有很多人提出来这个不合理，因为冬天时间不够，要换的衣服多，因为班车可能晚点，甚至因为早上来要上厕所，等等。老卢说话了，他征求大家的意见，是客气，给大家面子，体现民主，不要当是真的听取意见来了，他在这儿时宣布规定，就是决定，谁违反，谁就要受处罚。要有效率的管理几十、上百人，不可能让所有员工完全按照自己的意志、兴趣来做事，对工人，要有控制力。

速度

谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急到没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到了，却来不及改进。

主管和员工的关系

主管和员工的关系永远是对立的，老卢认为主管和工人混成兄弟，绝对是失败的主管，肯定做不好。“近之则不逊”，作为主管必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，而且，相对地，主管的价值体现在完成指标上，是相对工人公司利益的维护者。因此永远不可能和工人在同一条线上，当然，主管本身而言，也永远不可能把老板当成兄弟。

激励的谎言和心理空间

激励是真实的，但本质上也是谎言。老卢说，当发布了一系列苛刻的任务和规定后，你要给员工一个心理空间，比如说这是给大家的一个锻炼，是为了提高大家的能力，这样的话自然没有任何实质的意义，可以说是一个谎言，真实地谎言。但是在工人遇到困难时，在他努力时，在他感到怨愤和无奈时，就会有一个安慰自己的心理空间，自己坚持完成了任务，就代表自己迈高了一个层次，于是就坚持抗过去了，克服困难了。

立法和执法

立法不能持法，不如不立。定规章制度的时候最重要的就是要在违反后有确实的措施，合理性在其次。老卢说，任何制度出来，去征求员工的意见总有不合理之处，总不能令每个人都满意，不要管合理性，首先要照章执行，有违反先处理，然后再审视合理性，作必要的改进，绝对不要轻易改变，除非确实是没考虑周全的严重不合理之处。制度老改，就是没有制度。如果每项规章制度都要完全合理了再执行，就永远也执行不了，合理性在次，违反后的反应措施是最重要的，如何处理，必须要可执行，如果不可以执行，那么相当于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。当然，相对的确定目标指标时，施行奖励也是同样，要考虑到自己权利范围内的可执行性。此外，绝对不要轻易的以加薪作为许诺和奖励的方式。

有效促进生产效率:

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一、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，老卢的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：

1.找出系统的瓶颈；

2.决定如何挖尽瓶颈的潜能；

3.给予瓶颈最优质的资源支持；

4.给瓶颈松绑(绕过、替代、外包)；

5.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。

二、实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，老卢经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸，计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励。

如果您企业的生产工艺允许您实施计件工资，那在实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：

1.不良品返修；

2.补制数量；

3.新员工培训；

4.计件单价核算；

5.标准产能的合理化；

6.生产线主管分工的合理性与公平性。

如果您企业的生产管理形态不适合实施计件工资，实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：

1.考核项目；2.计算方式；3.项目内涵；4.目标权重；5.项目配分；6.评分规则；7.数据来源；8.考核周期、奖金额配置。

三、鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高，不良品返修往往会影响3倍以上的效率。一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，老卢通常的做法有两点：

第一员工自检，员工在生产过程中要做到：

1.确认上道工序零部件的加工质量；

2.确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量；

3.确认交付到下道工序的完成品质量。

第二员工互检，一般有两条质量管理原则：

第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品
,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。

第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且可以大幅度削减品质检验员。

一名生产主管，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产

　　做好生产主管工作，需要做到以下几项：
　　1.认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
　　2.贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
　　3.合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
　　4.搞好现场管理，推进“5S”进程。
　　5.作好本车间劳动纪律的考核与管理。
　　6.负责本车间的生产统计工作心。
　　7.根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
　　8.协助企管部作好盘点工作。
　　9.对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
　　10.认真完成公司或部门安排的其它临时工作。

　　生产主管也要对生产管理三大手法有所认识，具体介绍如下：
　　1、标准化
　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。管理水平的提升是没有止境的。

　　2、目视管理
　　目视化管理是利用形象直观且色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。它是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
　　现场改善是现场管理的深化，通过目视化管理，增进以顾客满意为目标，使用持续改善理论对生产现场的人员、设备、物料、作业方法、生产环境等各生产要素进行持续的改善，实现各生产要素的合理配置，从而减少生产过程中的浪费，降低生产成本，提高生产效率和产品质量。

　　3、管理看板
　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
　　看板管理是协调管理全公司的一个生产信息系统，就是利用看板在各工序、各车间、各工厂以及与协作厂之间传送作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行，以此保证在必需时间制造必濡数量的必需产品，最终达到准时化生产的目的。看板管理是精益生产中的重要子系统。
　　通过看板方式，得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。

1.做好生产计划、进度之类的管理工作；
2.注意监察产品质量！
3.协调好人际关系.
我想作为一个管理者，成功的要数是主要能够搞好人际关系，自己有良好的思想品德，这样的话，在上司和下属的心目中都有很好口碑。这样的话，办什么事情应该都不是很难的！
要有仔细认真不放过任何一点差错报着公司即是我家的原则~生产嘛就是产品一定要合格，在以用最少的原料生产出最多的产品的前提下保证职工的安全~设备的安全~加油我也是刚从工厂里出来一点自己的治理原则
最后要提醒你的是，无论是做事或者说话都会考虑好再去行动，一个管理者，应该要他所做的事或所说的负责，我想这个你一定能做得好的！
一、准确把握生产主管的---角色与职责、必备的素质与能力
1、生产主管的多重角色---预防角色错位
2、生产主管的管理范畴与主要职责---责、权、利的准确认识与把握
3、优秀生产主管面对工作应有的八大意识
4、成功主管必须具备的十二项能力
5、生产主管在工作中常犯的八种错误
6、日常管理容易陷入的八大误区
案例分析与小组研讨
二、生产目标的制定、计划与实施
1、如何配合公司目标—制定部门/车间/班组目标
2、目标制定与计划时应遵循的原则与应避免犯的错误
3、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。
4、从工作目标到具体的实施计划---如何做到详细、实操性强
5、计划的实施与跟进（你强调什么就检查什么，你不检查就等于不重视）
案例分析与研讨：某美资企业部门/车间目标的制定、计划与实施
三、如何发掘和解决生产中存在的问题
1、为何生产中存在大量问题却视而不见，解而不除？
2、十大错误观念影响问题的发现与解决
3、面对问题的心态
4、管理人员思考与解决问题的五个维度
5、如何从人、机、物、环中找出问题、消除浪费
6、如何建立和推广“问题提案建议制度”
7、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题
案例研讨分析：多家知名外企成功经验分享
四、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理”
1、粗放管理与精益管理的差别
2、6S的内涵、核心与实质
3、6S推行的三大关键与推行要点
4、6S推行失败的原因分析
5、五大方法促使员工自觉、持之以恒做好“6S”
6、如何做好精益目视管理、看板管理

1.基层管理者绝对不能管人，而是管事。
谁也不希望被人管，员工也是这么想的。
所以基层管理者不能总是一种管着员工的姿态。员工不用管，用管的是事。
对事不对人，天子犯法与庶民同罪。不能有一点偏向。这样员工就会觉的你是一个好管理者。
2.基层管理者要坚持
就是基层员工的问题，一定要在你这里全部解决，不能把任何问题推给老板，如果所有的问题都让老板来解决的话那老板还养你干嘛？做到这一定就会是老板眼中的好员工。
3.理是理好人。
基层管理者里基层员工距离最近，要深入基层了解员工的脾气秉性，然后知人善任。
把最适当的人放在最适当的地方，这是非常重要的。非常有助于提高工作效率。
这样员工由于擅长会很有成就感，乐于工作，而且做事效率高。
老板也看到了高绩效。
这样老板员工都会肯定你

4.只做自己该做的事
这个很重要，老板下属都认可你但是还有同级别的人。
这个关系一定要注意，做好了会引起同事的妒忌，所以处理好这层关系尤其重要。

1、现在经济危机，如果是订单生产，需要重点解决车间的瓶颈工序，以保证交期；如果可以预估生产，那么你的最低库存量必须做好。请重新核实一下你的产能。2、车间很多新手，千万不可做关重工序哟，现在是经济危机，应该各个工厂富裕时间很多，赶紧制定一个培训计划，包括产品知识、质量知识、实际操作、分别邀请技术、质管和车间老师傅对新手们进行培训。3、必须对他们严格要求，要求一次作对，第一次就把事情做好。如果你对他们仁慈，就是对自己残忍。4、生产管理的天职是优质，高效、低耗，所以赶紧找你们的售后服务部门了解以前客户投诉和索赔最多的质量问题，这个必须在你的范围内及时得到有效控制；找瓶颈，赶紧解决，这样才能保证效率；分析你们的原辅材料、低值易耗品消耗状况并着手控制。5、抓现场6S管理，这是面子工程，但你必须做好。6、建章建制，对车间建立未完成考核办法，对整个订单完成建立超期完成考核办法并认真去执行它，他们会帮你达成你要的结果。

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由关滋心： 来源于姚正琪老师的实践历练,以及深入调研、分析大量企业实际问题,加之多年培训和现场辅导经验,不断归纳整理,融合众多企业成功经验凝结而成.以一线生 产经理的角色定位、三项管理能力修炼和生产计划与异常控制、质量成本、现场...

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由关滋心：(一)对上: 1、生产部门主管首先要按要求完成生产任务, 2、完成好上司布置你的除生产任务之外的各项管理工作. 3、学会尊重你的上司. (二)对下: 管理好车间班组要求: 1、分配车间班组的生产任务,注意员工特性与长处,按能力...

动力区13180361994： 如何才能做好工厂生产主管一职? - ？
由关滋心： 做好工厂生产主管,需要重点做好以下方面: 1、要了解其工厂加工的产品的工艺流程,加强理论学习并积极实践总结; 2、要了解员工的基本情况,经常与员工沟通,听取意见、协调矛盾; 3、对下达的生产任务要合理的安排,确保按时发...

动力区13180361994： 做好一名生产主管有什么绝招吗?急 - ？
由关滋心： 首先,要了解整个生产的情况,比如:生产任务、生产流程、生产人员、生产资料和生产设备等.这是必须清清楚楚、明明白白的,要不怎么管生产. 其次,要明白销售方面的信息,如果一味的生产,而销售不畅,大量的积压的话,那对公司是不利的.看看哪些产品库存不足了,调整生产安排,来使货源不断;看看哪些产品积压得太多了,适当减少生产....等等. 再次,要会管理,包括产品的品质管理、人员的管理、设备的管理等.如果人员素质差,得让他们参加培训,提高生产效率;如果设备老化或老出故障,得及时叫人来维修或更新.... 最后,有事多向领导汇报,及时沟通各方面的信息,让领导层统一认识,把公司搞好.

动力区13180361994： 怎样成为一位优秀的生产主管 - ？
由关滋心： 1. 首先是“有效的沟通”你有吗?作为一个主管,首先你需具备的是超强的“沟通”能力,生产制造中有许许多多的事情需要你来沟通协调,员工为什么要听你指挥?最起码你有能力来说明员工为什么按照你的意愿去做事?这是现在许多企业目...

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