如何完成企业战略目标的制定

如何制定完善的企业战略目标？~

在诸多的企业当中，我们看到凡是走的远、发展稳定迅速的企业都具有完善的企业战略目标，企业的战略目标是什么？他是企业在某一方面在一定时间内所要达到的水平，是企业具有战略性意义的愿望、是企业发展的核心。
企业的战略目标是企业发展的方向和所要达到的水平。
企业总体的发展是企业内部各部门、各要素发展的综合表现，所以，一个完善的企业战略目标需要有小目标的支撑和推动，制定完善的企业战略目标，首先要对企业内部人员、技术、市场开发情况等做一个充分的分析。
比如，企业要在5年之内达到某一种水平，首先根据各要素的分析，制定竞争地位目标、业绩水平目标、发展速度目标、盈利目标等。只有这些目标达到了才会组合成企业整体的目标。
【案例解析】
玉华公司是开发和生产激光设备的企业，在国内具有领先地位，现有员工700人，400人是生产人员，100人是科研和设计人员，其余的全是工程、销售、市场和管理人员等。该公司主要生产两类电子产品，电子数字计算器和激光器。营销方面主要通过直属的销售团队和全国的11家代理商来进行。
随着经济的发展和市场日益激烈的竞争，对企业的创新能力、反应速度的要求也越来越高，同时，投资者对企业的利润要求也越来越高。
玉华公司3年前购买了财务通软件，主要作用于财务管理，但是在当今的市场竞争要求下，原有的财务软件已经明显不能满足于企业目前发展战略的需求，由于客户量的增加，工作效率明显的减慢，客户的满意度急剧的下降，导致客户的流失率增加，企业对市场变化的反应明显的滞后，已经不适应于企业的长远发展。
2003年，企业上任了一位新的CEO，面对这种情况，他明确的做出承诺：“将带领玉华实现信息化”，同时做出了企业新的战略目标：“不断创造出新的产品，突破以往的股东回报率，今年的销售额要增加50%”。
在确定了这一企业战略目标之后，CEO对市场和各部门进行了调研分析：
在分析调研的过程中，发现玉华的销售总监经常抱怨销售预测不够准确，由此引发生产部门抱怨临时的订单太多，导致生产部门不能做好生产计划，出现这一情况的主要原因是没有对市场需求做出很好的预测，根据这一问题，设立了运营检测部门，专门对营运状况和盈利收入进行预测，用来衡量战略性目标的可行性。
同时扩大了销售渠道，由原来的11家代理商增加到了20家，从产品的创新、广告、营业推广等方面进行了分析改进，以达到市场目标。
在玉华的生产计划上，生产总监只是制定月计划，对生产计划的调整和修订很少进行，财务部门反馈预算的变化较大，针对这一情况，企业根据市场的需要对企业、部门、个人目标等进行全面的计划和预算，制定相应的行动方案，充分发挥企业各部门及个人的最大价值，以确保战略目标的可操作性。以确保盈利目标的完成。
之后，CEO将系统的战略目标具体的分解到关键绩效指标，落实到了每部门、每个人身上，如果玉华今年的销售额要增长50%，那么，就必须达到毛利率增长32%，税后利润增长15%，净利润增长15%的指标。
玉华的CEO经过一系列的目标制定及修改，使企业的战略目标更加的完善，一年之后企业就达到了之前所制定的目标，在随后几年的发展中，企业每年的经营收入增长约10%，市场目标每年以8%的速度增长，每年至少有两种新的产品上市，得到了客户以及社会的一致好评。
●在这个案例中，我们看到，一个完善的企业战略目标需要从企业的各个方面进行制定。
制定完善的企业战略目标我们可以从以下几个方面进行分析和完善：
市场地位：一个企业只有在市场上占有了一定的地位，才会赢得顾客的信赖，才有能力和竞争对手进行抗争。巩固发展市场地位离不开产品，包括产品的生产、组合、销售等，产品的推广和宣传等，如案例中CEO扩大销售渠道，从广告、营业推广等方面进行改进，就是为了达到一定的市场地位。
创新目标：一成不变的企业是注定要成败的，在经济高速发展、市场日益变化的这个年代，创新作为企业的战略目标是必须得到重视的。
创新目标的制定首先从技术开始，技术就是生产力，每一个行业的技术创新都将推动企业乃至整个经济的发展，随着市场环境的变化，对资源配置的创新也是不容忽视的问题。
其次，管理方式决定着企业发展的速度，如当前的管理方式不适合企业的发展，应及时的设计出一套规则和程序来满足企业的发展，为管理制定创新目标，打开新的管理思路。
盈利：企业制定完善的战略目标的目的就是为了盈利，这是企业一个最基本的目标。制定企业盈利目标，应从以下几个方面进行抓起：
制定生产目标，通过对设备、制度的改进提高在单位时间内的产量，降低成产成本。在人力资源方面，提高员工的素质，建立良好的人际关系，从而减少由于人员流动而增加的成本。制定合理的资本、资源结构，确定资金运用的目标。
社会效应：一个企业的发展必须肩负对社会的责任，制定社会目标，如，有的企业战略目标中：
“打造成为社会最受欢迎的企业。”
这就是企业对社会的目标，主要表现为企业对社会造成的影响负责，以及承担解决社会问题的责任，如5.12汶川大地震，王老吉捐款一亿，这就是社会目标的体现。
【专家点拨】
→一个完善的企业战略目标决定着企业的方向，企业没有了战略目标就没有了方向，就像是在茫茫大海中失去了灯塔的指引。
→企业的战略目标就是企业的核心，他是通过对企业的内部环境：生产、销售、财务等部门，以及外部环境：市场变化、社会目标等分析而制定的，能够使企业的内部环境和外部环境动态的平衡。
→所谓完善的企业战略目标，是管理者用长远的目光分析市场及企业、充分准备的举动，是保证企业稳步发展的重要举措。
→让每一个员工明白、了解企业的战略目标，能够有效推动企业目标的实现。

企业战略目标的确立源自于定义企业的宗旨和使命。只有明确地对此定义，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源，并且致力于企业的下一步发展。
1.企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。
2.企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。

3.企业的目标必须使各种资和物资设源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。
4.企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。
5.在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。
在定义企业的宗旨和使命之后，在围绕具象化的目标，如盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、研发、组织、人力资源、社会责任等，分别以企业的宗旨与使命出发，以设立预计的结果，以及路径方向，就是确立企业战略目标的过程。

在战略构思的基础上， 根据已经确定的企业社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，确定企业要做的事业和需要实现的目的，规定组织完成其规划任务需要达到的状况和实现的目标 ，这就是企业的战略目标。企业战略应该量化或者定性为具体的目标，制定企业战略目标时，应注意：1、制定企业经营目标时应考虑系统的配套性 。完成制定的企业战略目标，需要靠每一个层次、各个子系统的协调、配合，一般有三个方面的配套需要：①目标层次的配套 。要有总（企业的）的战略目标，分战略目标（事业部或者项目）和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性；②职能目标的配套 。为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标必须相对具体，有量化、权重百分比；③时间的配套 。把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制定年度或者跨年度分期实现目标。2、制定经营战略时应遵循“自上而下，再自下而上”原则。 把老板或者决策层的意志或者决定按层次拿给管理层、直至执行层讨论，充分发挥集体的智慧，把战略制定行为变成全体员工的事，增加员工的“主人公”意识，体现企业对员工的尊重，同时也 是全员参与和有效的宣贯 ，这个过程是非常必要的。有些领导者，不认可员工在战略制定的作用，认为战略的制定这仅仅是决策层或者老板的事，忽略了管理层和执行层的作用，往往是推行困难，形成了两张“皮”，甚至被决策层自己无奈的束之高阁。3、制定经营战略应该强调“全员参与”原则。 企业经营战略的制定需要全体员工的参与，这不仅便现在集体的智慧，还是对员工的尊重，也是实施行动执行力的保证。让全体员工明白企业发展的愿景，知道自己伴随企业的进步会不断的改善自己和家人的生活质量，也就有了同舟共济的愿力。把全体员工参与制定的战略，细化成实施或者需要实现目标，自上而下的分解，变成管理职能目标和全体员工的行为规则，使大家都知道企业将会怎样发展、向那个方向发展，自己评估自己对目标过程实现的适应性，决定自己应该努力的方向。4、制定企业经营战略应该言简意赅 。企业的经营战略的制定，说到底是为了战略目标的实现，这个实现过程应该是全体企业员工共同的努力朝着目标前进的过程，因此，企业战略应该能够让员工理解、明白、易记，知道自己在这个战略实施过程中自己的作用，把自己的作用自觉地融入企业战略的系统中，这种认识可以激励能动性，而能动性就是变督促工作，为目标指导下的主动工作，进而就有了创新和创新力、执行力，有了在战略促进和约束条件下的行为规范。5、制定企业经营战略时应该明确员工在目标实现后的利益 。在现在企业中，员工和老板间的关系实际上就是劳资双方的雇佣与被雇佣关系，薪酬是联系劳资双方的纽带，尊重和激励是企业执行力的促进手段，远景和实现共同的价值观使员工可以长期参与和执行力的保证。如何通过战略目的实现，把劳资双方用利益、尊重、共同价值实现变成具体的执行力，也是企业经营战略的一部分。目标实现光靠制度约束是不行的，必须有责、权、利的统筹，要让员工明白他们可以与企业共享发展成果，这就是促进目标实现的激励机制。 企业制定战略目标时应组织全体员工参与，吸收了很多员工的意见，整个过程先是企业决策层提出一个构思，然后组织大家讨论、修改，最后成为大家都比较熟悉和认同的企业行为规则。企业的战略是全体企业人的，要成为全体员工的集体意志，这就像红军、八路军、解放军的思想政治工作首先教会战士知道“为什么打仗？”、“为谁打仗”一样，可以形成“上下”同心、共同战斗的、共同胜利的“做事”氛围。

企业确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

调查研究：
首先对做过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比。它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。

拟定目标：
包括拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定。一般采用的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

评价和论证：
（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算。
（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确；②目标的内容是协调一致；③有无改善的余地。

目标决断：
（1）目标方向的正确程度；
（2）可望实现的程度；
（3）期望效益的大小。
对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望值都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。

目标的规划与达成
一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要 达到的目标，然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。
(一)目标内容

一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的， 有的可能是涉及社会、环境或政治方面的 。一般来说，管理成功 的企业应包括下列目标： (1)市场方面目标； (2)技术改进与发展方面目标； (3)提高生产力方面目标； (4)物质和金额资源方面目标； (5)利润方面目标； (6)人力资源方面目标； (7)职工积极性发挥方面目标； (8)社会责任方面目标。

(二)制定目标应注意的问题

1.目标应具体 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如："销售额比上年增长5%"，"到2015年市场占有率应达到15%"等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。

2.目标应可衡量如"在下一个计划年度把市场占有率提高5%"，这一目标 是可衡量的, 它使管理人员在年度中能衡量进展情况, 并把实绩和预期目标相对照
3.目标不应强调活动，而应强调成果
4.目标既应切实可行，又应具有挑战性
(三)如何有效制定目标

1.了解目标的目的 制定目标一般有两个基本目的：(1)给组织树立一个"射 击目标"；
(2)为制定其他目标和计划提供一个网络。所谓网络就是争取目标实现过程中所采用方法和步骤。
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2.正确阐明目标的内容，内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

3.各种目标的一致性一个单位的最高管理者必须保证使本组织内的各种目标 与总目标一致。

4.有效的奖励制度 在目标的制定过程中，应注意建立相应的奖惩制度，有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。
二、目标管理

目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极为有用的方法。目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效地实现组织目标和 个人目标。

(一)目标管理的过程 总结目标管理工作在实践中取得的成功经验，会使我们更 好地认识目标在管理中的重要性。以目标进行管理和考评的过程如下：

1.初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

2.明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往 被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

3.下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩?我们能作什么变革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识 中，吸收到许多建设性的意见。

4.拟定目标的反复循环过程 从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定 程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标 ，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。
(二)目标管理的优缺点

1.目标管理的优点 (1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考 虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 (2)弄清楚组织结构。 (3)个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们 的目标。

2.目标管理的缺点 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如 ：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。
(二)目标管理的优缺点

1.目标管理的优点 (1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考 虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 (2)弄清楚组织结构。 (3)个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们 的目标。

2.目标管理的缺点 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如 ：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

三、计划概述

(一)计划的含义 计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：如何做、何时做、由谁做。

计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。

计划是为了实现组织的目的而制定的，计划是行动的指南。各项管理活动是相互联系的，形成一个网络体 系，计划必须建立组织所要达到的具体目标，制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。

(二)计划的类型 按照不同的标准，计划可以分成以下类型。

1.按计划反映的时间长短分类： (1)长期计划 是确定企业今后发展的方向，描述企业的未来形象， 一般为 5年以上的计划。(2)中期计划 主要是确定企业具体的目标和战略，一般计划期是3～5年。(3)短期计划 是反映企业在短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序，一般是指一年或一年以下的计划，如年度财务预算。(4)即时计划 亦称活动方案，是指马上就付诸行动的计划，一般是指特定任 务的计划，如一批订单的生产计划。

2.按职能分类 可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源发展计划、 技术和质量管理计划等。

(三)计划控制和调整 1.计划控制 领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的 控制工作。计划控制的主 要方法分为：(1)事中控制 在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。(2)事后控制 将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于 将来的行动。(3)事前控制 由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事 先采取预防性的矫正行动。

二、分解目标
　　公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理，其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等；采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。

企业管理者通过以下四点制定决策实现战略目标:
1. 了解企业的市场策略。
2 .了解企业的产品策略。
3 .了解企业的目标。
4 .制定企业达到目标的战略。

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湛彭百合： 在企业集团管理模式下,人力资源战略规划应当实现如下目标: 1. 根据企业集团战略目标,确定人力资源发展战略. 2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在风险,提出应对措施. 3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展规模. 4. 规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势. 5. 规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展,提高员工综合素质. 6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平. 需要的话,我可以给您提供相关的方案作为参考,希望对您有所帮助!

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