步履不轻松的华侨城 能否撑起旅业“春天的故事”？
作者&投稿：倪欣 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
《周易》泰卦中讲——“无平不陂，无往不复，艰贞，无咎”。大意就是，没有只平直而不艰险的路，也没有只进来而不出去的单程路，越是在艰难困苦环境中，越是要守住正道，最终就不会有什么大的损失。
立于激荡大时代，以观华侨城及其他诸多事物，诚以为然。
现实之问：华侨城还能引领旅业一时风气吗？
疫情之下，华侨城需要直面解决一些问题。其实，这几年，华侨城一直在解决一些棘手的问题。2015年，对于华侨城是个坎，旗下A股上市公司出现了历史性的亏损，尽管其此前几年营收、利润的增速已经在放缓。2015年，华侨城A营业收入322.36亿元，同比增长4.94%；归属于上市公司股东的净利润约为46.41亿元，同比下降2.80%。
当时，企业内外出现了多种声音，有的声音已经对华侨城未来几年的经营形势明显不看好了。
自2016年起，一番深入自我解剖和对焦改革后，华侨城进入了快速转型节奏。以战略方向定位的两大模式被广为提及：“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”。
如果深入考察华侨城的话语体系，他们是离析出了三大模式：“旅游+地产”是创业模式，“旅游+互联网+金融”是补偿模式，“文化+旅游+城镇化”是发展模式。接下来他们的三板斧就是：继续推进创业模式、创新补偿模式、深耕发展模式。
现在看来，“文化+旅游+城镇化”方面仍然大张旗鼓地推进，“旅游+互联网+金融”方面基于综合环境似乎在淡化造势。
就互联网、金融领域而言，也有值得关注的：华侨城2018年以20亿元战略投资同程旅游，自己也做了个“花橙旅游”电商平台；通过华侨城资本投资管理公司统筹发展金融业，试图构建一个证券、银行、保险、信托等金融体系。
确实，华侨城这么铺开干，肯定需要相对充沛的现金流。2015年，华侨城就埋下一个伏笔：完成了58亿元股本融资，启动了公司债的发行工作，还实施了新一期股权激励计划。2017年全年累计获得银行授信额度400多亿元。2018年共计融资总额约1400亿元。
在项目运作中，还可以看出：一方面，华侨城试图加快兑现项目收益，资金回流模式，后期“短平快”的项目比重明显加大、营销策略也更灵活；另一方面，华侨城也一度尝试推动建立政府、村镇、企业、民间资本等多方力量的PPP模式，打造新型城镇化开发建设的综合性平台。
当前，华侨城布局京津冀、长三角、西部、云南、海南等区域的力度很大，可以看出密切追踪“热点”地区，也在紧跟文旅融合、全域旅游、新型城镇化、乡村振兴、粤港澳大湾区等国家战略。至于效果如何，留待观察。
整体而言，华侨城布局的一些项目还是有特点的，如南京华侨城、襄阳华侨城奇幻度假区、成都安仁古镇、黄龙溪古镇、合肥空港国际小镇等，也尽力在因地制宜，突出生态，将文旅融合起来。
不过，也有“失手”的时候。比如，2018年，华侨城西部投资对曲江文投不再进行增资扩股,终止对曲江文旅的要约收购。双方洽商历经一年，终因未获政府批复而告吹。后来，曲江新区还是通过其他合作项目做了一次弥补。不过，这是给华侨城的一个提醒，需要更有耐心地思考落地节奏、评估所选标的的恰当性以及综合环境。梳理一下可以发现，当前华侨城形成了文化、旅游、新型城镇化、电子科技、相关业务投资五大主业。聚焦主业，对于当下的华侨城尤其重要。
华侨城目前全部文旅家当可以通过数字窥探：目前，华侨城在全国运营管理74家景区，拥有博物馆、文化艺术场馆13座，拥有千人以上剧场及表演场地30个，运营和在建文化特色小镇、美丽乡村综合项目20余个，主题酒店40家，旅行社10家，旅游交通公司3家，文旅科技设备制造公司1家等，年游客接待量超过1.5亿人次。
本轮新冠疫情之下，如同绝大多数旅游企业，华侨城2020的数字成绩不会好看。结合2020年宏观层面确立的以内循环为主体的“双循环”新发展格局，华侨城能否绝地反击、触底反弹，还能否引领旅业一时风气，不少人在探问。
2003年“非典”期间，华侨城就上演过一出大戏，2003年其减收2亿多元，对于当时的旅游企业而言是个极大的数字。当年11月11日，华侨城迎来18岁生日，除了隆重庆祝了自己在“战火”中成人礼；也对外宣布投30亿元巨资，实现再造“东部华侨城”的新目标。而且就在这一年，华侨城看准时机、逆流而上，力推北京欢乐谷实现正式奠基。
战斗史交织升腾史：放出旅业改革希望之光
华侨城的铁血战斗史，就是一部旅游业见证并深度参与改革开放的升腾史。1985年，华侨城在深圳成立，胡耀邦亲笔题写了“深圳特区华侨城”。
最初，香港中旅集团总经理马志民出任华侨城建设指挥部主任，后来马氏转任华侨城的总经理，一路披荆斩棘的马志民获得了业界的极大尊重。
当时，“小渔村”起家的深圳，几乎没有旅游资源可言，也找不到深厚的历史文化 ，文旅产业向何处去，是一个未知数。可以说，华侨城的建立，拉开了深圳旅游产业发展的大幕。事实上，华侨城日后形成的四大主题公园，很长一段时间都是深圳旅游的“招牌菜”。
1989年，华侨城的“锦绣中华”建成开园，成为中国第一个文化主题公园，在一个园区内打造82处中国知名景点的微缩景观，立意“一日看尽千年华夏”。锦绣中华开园以来一直火爆异常，成为中国的人造景区发展典范。
其实，锦绣中华的推出，就能真切体现出华侨城的创新意识和行动魄力。在80年代华侨城就提出“规划为先”，在各项建设资金都紧张的情况下，坚持高薪持续多年聘请新加坡著名规划大师孟大强，其保护自然植被、顺应地形地貌等理念日后也成为华侨城打造主题公园的DNA。当然，这其中也包括选择在多事之秋的1989年开园，旅游业当时几乎看不到“解套”的希望。
东方风来满眼春。1992年，邓小平南巡时就来到一片生机的锦绣中华，边看边问，显得兴致勃勃。
自90年代起，华侨城进行了一场深度的现代企业制度改革，使华侨城集团公司由一个传统的国有企业发展成为一个现代投资控股型集团公司，并聚焦发展几个有优势的重点产业。
纵观华侨城的升腾史：锦绣中华开业没多久，华侨城就开始琢磨创建“中国民俗文化村”，将20多个民族的自然景观、民俗风情进行集中展现，又是一篇“无中生有”的文章；中国民俗文化村建成没多久，华侨城又开始打造“世界之窗”，包含了五大洲著名景点的微缩景观；不久，华侨城再次推出中国第一个现代娱乐体验类主题公园“欢乐谷”，而且迅速实现品牌化、连锁化……
弄潮儿向涛头立，手把战旗旗不湿。可以说，从企业基因角度看，华侨城还真不缺创新精神。事实上，对于主题公园而言，空间项目一旦凝滞往往就意味着进入衰退下行周期。
据说，华侨城有一个“偏方”：每年必须从经营收入中提取固定比例的资金用于景区改造、提升，并要求每3年完成一个新区域改造或推出新项目、新产品。以欢乐谷为例，其内部流传一句话——“建不完的欢乐谷，玩不完的欢乐谷 ”。
纵观产品更新迭代史，大致可以梳理，在2015年前，华侨城完成了四代旅游产品升级。第一代的锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗等产品，开启了中国的主题公园时代；第二代的欢乐谷品牌项目，奠定了华侨城在国内主题公园领域的龙头地位；第三代以深圳东部华侨城旅游度假区为代表，形成了生态旅游度假区产品集群形；2011年，以欢乐海岸为代表的都市娱乐休闲目的地是华侨城的第四代产品，立意“大旅游”有了更清晰可循的路径。
易水的一个朋友说，她多年观察华侨城，总感觉它有一种独特的“南方的洋气和青春的锐气”，现在也有“十足的狼性”。
如何拥抱未来：用改革推动改革，用开放拥抱开放
华侨城是由一群群人、一代代人干出的，正如风云激荡的改革开放征程。马志民们作为华侨城第一代创业者，任克雷、刘平春们作为第二代守成者，都在各个历史阶段为华侨城作出了独特贡献，甚至还引领了旅游业的一时发展风气。
现在这一棒，交到段先念、姚军们手上，未来如何书写，只有等待未来凝视的眼神。
有一点可以肯定，未来，迎接华侨城的困难和挑战不会少。
比如，环球影城即将于2021年开业，北京欢乐谷、天津欢乐谷会不会受到一定影响？又该如何应对？
事实上，上海迪士尼、环球影城、默林娱乐集团等国际知名旅游企业纷纷大举杀入中国市场，这些国际主题公园品牌在旅游产品形态、服务形式、运营模式等方面的创新，势必对包括华侨城在内的中国主题公园景区带来了较大的挑战，特别是在长三角地区、京津冀环渤海区域。
华侨城对标国际竞争对手，必须要打起十二分精神迎接挑战，一旦丧失紧迫感和危机感，就将失去更多。
在这个问题上妄自尊大，王健林就吃过苦头，对外豪言“有万达在，上海迪士尼20年内赢不了利”，其“好虎架不住群狼”战术根本经不起实践检验，甚至成了个笑话。
平心而论，华侨城，一直是旅游业向外学习的标兵。
1985年，马志民带领一队人前往欧洲考察，看到荷兰的“小人国”，其微缩景观操盘手法令一行人颇受启发，诞生了“锦绣中华”的理念对标雏形。要知道，本来华侨城片区是打算招商引资建设工厂的，被历史机遇“拐”到了搞旅游上。
更别提，“世界之窗”就是中国人睁眼看世界的一个时代隐喻，满足当时还不算富裕人们的一场“出国梦”。这样的吸引力创造了1994年10月2日一天入园人次7.6万的“中国企业吉尼斯纪录”。人们太想看看外面的世界是什么模样了，当时其广告语就是——“您给我一天，我给您一个世界”。
用开放拥抱开放，用改革推动改革。
在一个激荡的大时代，有很多事情是个人无法左右的。从商业逻辑来看，守住正道，紧扣时代脉搏而跃动，因时因地而制宜。《周易》随卦中也讲，大亨贞，无咎，而天下随时。
比如，随着时代的消费需求发生变化，人们游览方式从观光型转向体验型，“世界之窗”曾经遭遇很大的发展瓶颈——展示性偏多、体验性严重欠缺。疲于应付的“世界之窗”很快进行了聚焦深度改革，着手推进第一个参与性项目，在美洲区科罗拉多大峡谷和尼亚加拉大瀑布间建设探险漂流项目，仅用20个月就全部收回成本。当时的世界之窗广告语也随之调整为“世界有您更精彩”。
这就是面向未来一个值得肯定的姿态。不固步自封，用开阔的视野吸纳外来文明，而且还能融会贯通以实现自我升级。
1998年，深圳欢乐谷刚开业，华侨城就去巴西研究当地的狂欢节，第二年就推出华侨城旅游狂欢节，随后又升级为“华侨城文化旅游节”，现在已经成为华侨城遍及60余座城市的经典文旅节庆品牌。向外看，才有更好的未来。
近些年由于经济下行压力持续加大，整体市场环境，身处其中的业界人士都会有直接感受。
华侨城2015年经过挫折而调整后，2016年就实现了不错的斩获。2016年，华侨城A的营收、净利均创历史新高。当年，华侨城A实现营业收入354.81亿元，实现归属净利润68.88亿元，分别同比增长10.07%和48.44%。
2017年更进一步，华侨城A营收突破400亿大关，营业收入为423.19亿元，同比增长19.27%，在A股旅游上市公司中牢牢坐稳头把交椅，遥遥领先第二名。同时，其归属净利润86.43亿元，同比增长25.48%。
其后两年的台阶上得也很快。2018年的营业收入481亿元,同比增长13.7%；归属净利润106亿元,同比增长22.52%。2019年的营业收入600亿元，同比增长25%；归属净利润123亿元，同比增长17%。
这是一个正向激励，说明这几年“大会战”、“战区+兵种”、“瘦身健体”还是颇有收获，也是写给未来的一封数字情书。
疫情之下以及之后，华侨城能否最大化去存量，保证现金流；如何审视推进重点项目；特殊时期的分配考核制度如何细化；能否探索推出第五代文旅产品集群。甚至，也包括华侨城和中国旅游集团的未来关系。等等。这些都值得追问问。
立于被确立的百年大变局之下，华侨城应该坚持 “世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位”的顶层设计。顺着其文旅产业布局逻辑，也依托整体发展形势，华侨城提出的“中国文化产业领跑者，中国新型城镇化引领者，中国全域旅游示范者”还是很有概括力的。其他的，就交给浩浩汤汤的大势以及吊诡的历史罢。
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