六西格玛工具在产品研发项目管理中都有哪些应用？

六西格玛管理DMAIC中定义阶段有哪些工具?~

六西格玛管理DMAIC中定义阶段的工具是：项目定义表格、SIPOC图表。
1、项目定义表格
项目定义表格通常是由负责选择项目的人收集与项目有关的信息。项目定义表格(PDF)包含了与项目有关的关键信息，如问题陈述、范围、假设、资源和进度表。
如果团队还没有完成PDF和团队规章的制定工作，那么这个团队就要自己准备一个草案上交给冠军和单位经理来审查和批准。这通常是采用网络工具来完成的。
2、SIPOC图表
精益6西格玛的一个核心原理就是:缺陷可能会与导致客户不满意的任何事情(如提前期长、提前期差异、质量差、高成本等等)联系起来。要解决任何一个问题，第一步就是要从流程上看一看你的公司在满足某个特定客户的要求方面做得怎么样。
由于许多公司仍然是按照职能来开展工作，没有人对整个流程负责，而只是负责其中的几个步骤，所以很少有人会了解从头到尾的整个流程。







扩展资料根据DMAIC模型及其原理,人力资源管理应采取以下步骤：
1、定义阶段（D阶段）。 确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。
2、测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。 主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。
3、分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、帕累托图、回归分析、因子分析等。
4、改进阶段（I 阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。 主要方法有：流程再造等。
5、控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。 主要方法有：标准化、程序化、制度化等。
参考资料：百度百科-DMAIC

1、真正关注顾客
六西格玛把顾客放在第一位，要求企业完全从顾客角度，而不是从自身角度，来看待企业内部的各种活动，用顾客的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。

2、以事实和数据驱动管理
六西格玛重视工作流程中信息的收集、整理和分析，以事实和数据作为管理的驱动力，保证了管理的客观性、科学性。其首要规则是分辨什么指标对测量经营业绩有关键影响作为开始，然后再收集数据并分析关键变量。这样，问题能够被更加有效地发现、分析、解决并被彻底消除。

3、以过程为重
六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化而不是通过对最终产品的严格检验来实现的，六西格玛把过程视为成功的关键载体。

4、预防性的管理
真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而不会让人厌烦或觉得分析过度。六西格玛希望以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5、无边界的合作
实施六西格玛管理需要多个部门的密切配合，因此提倡部门之间的无边界合作。无边界合作并非对部门职能边界的否定，其目的在于使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，使组织更具开放性，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成

6、力求完美但容忍失败
力求完美和容忍失败看似对立，实则互补。当失败避不可免时，总结教训积累经验将会为下一次的成功打下基础项目管理中同样不可能面面俱到，总会有失误存在，只有在追求卓越的道路上不断吸取失败的经验，未来的路才会越走越宽。

综上所述，虽然质量管理与项目管理所针对的工作活动不同，但其最终输出类似，且从理念上的契合来看，将六西格玛管理应用到项目管理中是可行的。

六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉和经验行事，依靠可信的数据收集方式，采用统计方法进行决策，找出问题症结所在。六西格玛工具与方法在六西格玛管理思想的指引下，有机地结合成为一个系统工具箱。

下面看第一种工具：Pareto图。Pareto图是一种条形图，其中水平轴表示所关注的属性，而非连续尺度。这些属性通常为缺陷。通过从大到小排列条形，Pareto图可帮助确定哪些缺陷组成“少数重要”，哪些缺陷为“多数琐碎”。累积百分比线条能帮助判断每种类别所加入的贡献。Pareto 图可帮助着重改进能获得最大收益的方面。

我们将Pareto图运用在对技术部完成产品的开发周期分布的分析上，能够对全公司或一个部门在一定时间段内已完成的项目的开发周期进行分析。如图1（注：数据为模拟）。

如图1可知技术部在第二季度81.8% 的产品（63 / 77）集中在100天以下完成，而第三季度80%（52/ 65）的产品集中到了50~150天内完成，并且还有7.7%（5 / 65）的产品超过300天完成。可以看出技术部完成产品的开发周期明显变长，说明技术部从第二季度到第三季度产出效率下降。

图2为技术部门第二、三季度调整项目的原因，项目调整包括但不限于对时间节点、项目范围和人员的调整。由图2我们可以看出，42%的调整原因为技术整改，说明第三季度技术部门在产品开发过程中遇到较多技术问题。但相比第二季度有44% 的调整原因为技术整改，说明第三季度的开发难度并不见得比第二季度大。而第三季度中需求变更明显多于第二季度，则说明很有可能是因为客户需求变更较多，需要与客户反复沟通交流才能最终确定产品方案，致使较多产品的周期被延长（一个项目可能涉及多个产品）。再看这两个季度的项目调整原因中，资源缺乏和采购延误也占到了约30%的比例，说明这些问题影响了项目开发，须调查原因并加以整改（注：数据为模拟）。

第二种工具：过程能力分析。过程能力：生产或提供满足根据客户需要定义的规格的产品或服务的能力。在评估过程能力之前，必须确保过程是稳定的。不稳定的过程是无法预测的。我们将该工具用在项目管理中的进度管理上，同时假设技术部门开发产品的过程状态是稳定的，即类似产品的开发过程不会有较大差异。首先我们对现有数据进行正态性检验，当P值小于0.005时，该组数据不满足正态性分布，那么我们将选择基于Weibull 分布模型的计算的过程能力分析，因为 Weibull 分布是描述可靠性的最理想的分布函数。如图3所示。

图4是对技术部前三季度完成产品的实际周期进行的过程能力分析。根据公司要求，对产品的开发周期设定周期上限为120天，周期下限10天，期望值为90天。由图4可知：PPK=0.14<1，实测性能为每一百万个项目中约有42676个产品开发周期低于周期下限，约有270318个周期高于周期上限，即所完成的项目、实际完成周期在期望周期范围内的为68.7%，在期望周期范围外的为31.3% ，说明目前对项目开发周期控制的过程能力严重不足。且此时PPL＞PPU，说明过程不居中，且未来项目周期更可能违反上限周期。

项目管理的发展有赖于不断地创新与尝试。六西格玛管理理念与项目管理理念相契合，有相辅相成的作用。而六西格玛工具能帮助我们更加科学客观地分析出项目中存在的问题，且相比其他工具，六西格玛工具更加敏捷且更具前瞻性，相信未来能在项目管理乃至其他领域得到更多的应用和发展。

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