房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?

房地产开发企业的产品模式和管理模式~

房地产开发企业的产品模式和管理模式

房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。在新的市场形势下，房地产企业要继续保持快速发展，应尽快由机会导向、关系导向、银行导向转变为市场导向，应尽快确立适宜市场和企业开发理念的产品模式及适宜产品模式和企业自身实际的管理模式。确立产品模式和管理模式是企业保持持续快速发展、实现战略目标的必然选择。

市场新政对房地产投资开发模式的影响

新旧政策对房地产投资开发模式的影响

在原来的市场政策下，房地产企业通过协议出让，或者合作开发、变更土地使用性质等方式获取土地，开发商只需支付一小部分地价款就可以取得土地的实际开发权，剩余的地价款可以在房屋销售后用销售收入支付；在新的土地政策下，开发商只能通过“招拍挂”方式获取土地，除了投标前必须交纳保证金、中标后交付首期地价款外，剩余的地价款必须在半年内付清，否则就承担违约责任。在原来的市场政策下，房地产企业可以申请减免土地配套费，而现在绝大多数城市已经实行“一费制”，必须一次性缴纳全部费用后才能办理其它报批报建手续。在原来的市场政策下，房地产企业要求施工企业垫资施工几乎成为行业潜规则，开发商前期无需支付建安费；而现在严禁垫资施工、严禁拖欠农民工工资等政策的实施意味着开发商前期投入的增大。在原来的市场政策下，房地产企业可以通过内部认购甚至提前取得“预售许可证”等方式收取定金和房款，回款时间较短；而现在各地都加大了商品房预售的监管力度，也就意味着销售回款的延迟、前期投入的增大。

另外，市场竞争的日趋激烈也要求房地产企业不得不加大市场调查费用、研发费用、委托设计费用、推广宣传等费用，也意味着前期投入的增大。

测算表明，原有的市场政策下，开发商的实际投资一般仅占项目总投资的20％左右，利润率一般为20－30％（部分地区、部分项目可达百分之四、五十，甚至能达到一倍以上），自有资金的投资利润率一般超过100％，甚至达到百分之三、四百。而在新的市场政策下，如果开发商严格执行新的政策，开发商的实际投资（前期现金流出）至少占项目总投资的45％（2005年一季度，全国土地成本平均就占项目总成本的23％）。

—原来，三、四个月内流出20％后就有现金流入；现在，七、八个月内流出45％后才有现金流入，房地产企业的前期投资、市场风险成倍加大！新的市场政策要求开发企业必须具有充足的自有资金，必须重新安排现金流，这就意味着房地产投资开发模式的必然变化。

房地产投资开发模式的变化要求企业必须对内部管理模式进行适时调整

房地产投资开发模式的变化意味着企业内部工作流程的变化。例如，旧政下前期部门的职责之一是“寻找土地和建设项目”，而新政下应是“关注土地市场，掌握土地价格，参与土地投标，保障土地储备”。工作流程、工作职责等权变因素的变化要求企业必须对组织机构进行重新设计或适时调整，必须建立起适应新的市场形势的管理机制，这就意味着企业必须对管理模式做出适时调整。

多项目开发的必要性

单项目开发对投资利润率的影响

在新的市场政策下，房地产企业如果实行单项目开发模式，前期必然需要大量的现金流出。在企业自有资金有限的情况下，财务费用（包括融资费用，是项目成本的构成部分）必然增加。而在取得“预售许可证”、产生销售回款后，开始有大量的现金流入，除了支付有限的项目资金（主要是工程款）外，巨额现金只能存放在银行。在通胀率高于存款利率时，存放在银行的资金显然是缩水的。假如某项目的开发周期为三年，在取得土地使用权后第八个月时开始有现金（销售款）流入。假设企业有一亿元的银行存款，同期存款利率为0.72％、通胀率为2％时，存款年“缩水”是100万元以上。在扣减掉前期增加的财务费用和后期的资金蒸发量后，实际投资利润率将远远低于预期利润率。所以，单项目开发的资金效率低。这其实就是许多从事单项目开发的企业在进行项目结算时实际利润远少于预期利润的主要原因。

如果企业同时进行多个项目的开发，而且各项目的“开发节奏”安排合理的话（某些项目的现金流出期是另一些项目的现金流入期），资金在各项目之间有序、快速地周转，企业无需投入多少自有资金就可以同时产生大量的利润，资金的使用效率将大大提高，投资利润率也将得到有效保证（因为各个项目的前期投资来自于其它项目的“闲余”资金，而且各个项目都产生利润）。

房地产开发的“音障”

在人类的航空史上曾经有一个“天大的难题”，就是当飞机飞行速度接近音速时，飞机会剧烈颠簸、失控，这就是 “音障”现象。科学家们经过十几年的努力才攻破这一难题。

房地产开发也存在类似的“音障”——

一个企业在一个城市的房地产市场份额几乎不可能突破25％！

一个项目在一年的销售面积几乎不可能突破全市年度销售总面积的10％！

在“音障”的影响下，只在一个城市进行单项目开发只能实现几亿的销售额，即使是在一线城市的大盘项目，至多能实现几十亿的销售额（如北京的世纪城、建外SOHO），而绝不可能实现年销售额百亿的目标。换句话说，“百亿情节”只是实行单项目开发的房地产企业的不可能实现的梦想。

在新的市场政策下，房地产企业要继续保持快速发展，或者实现销售额的几何式增长（如销售额从2亿元增加到20亿、200亿）必须也只能采用多项目开发模式

事实上，目前房地产市场上“第一梯队”企业普遍采用多项目、多城市的开发模式。可以说，多项目开发模式既适应了新市场政策下房地产投资模式的变化，也是房地产企业实现资本、规模快速扩张的必由之路。

房地产企业的产品模式

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

产品模式的概念

产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

所谓“基于预测和研发的”就是企业所确立的产品模式是适合未来市场需求的、具有系统性创新的，甚至是引领未来生活方式（或营商方式）的、具有划时代的代表性物业。所谓“可复制开发的” 就是通过对产品的定型，可以事项企业内部的产业化开发。所谓“独特的”就是本企业的产品定位符合企业的核心开发理念，与市场上的其它项目特别是同质项目有着明显的、易于识别的个性特征。

通过长期、系统地研究，我们发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团有四种产品模式，分别是城市花园系列（城市中心区外围住宅），四季花城系列（城郊结合部），金色家园系列（城市中心区住宅重建）和自然人文系列（自然、文脉）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；顺驰集团的水景住宅系列（蓝海/篮调/篮湾）；中体奥林匹克集团的奥林匹克花园/中奥广场系列等。

国家税务总局关于印发《 国家税务总局关于印发《房地产开发经营业务 企业所得税处理办法》 企业所得税处理办法》的通知各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局： 为了加强从事房地产开发经营企业的企业所得税征收管理，规范从事房地产开发经营业务企业的纳税行为，根据《中华 人民共和国企业所得税法》及其实施条例、《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则等有关税收法律、行政法规的 规定，结合房地产开发经营业务的特点，国家税务总局制定了《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》，现印发给你们， 请遵照执行。 二○○九年三月六日 房地产开发经营业务企业所得税处理办法 第一章 总 则 ? 第一条 根据《中华人民共和国企业所得税法》及其实施条例、《中华人民共和国税收征收管理法》及其实施细则等有 关税收法律、行政法规的规定，制定本办法。 第二条 本办法适用于中国境内从事房地产开发经营业务的企业（以下简称企业）。 第三条 企业房地产开发经营业务包括土地的开发，建造、销售住宅、商业用房以及其他建筑物、附着物、配套设施等 开发产品。除土地开发之外，其他开发产品符合下列条件之一的，应视为已经完工： （一） 开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。 （二） 开发产品已开始投入使用。 （三） 开发产品已取得了初始产权证明。 第四条 企业出现《中华人民共和国税收征收管理法》第三十五条规定的情形，税务机关可对其以往应缴的企业所得税 按核定征收方式进行征收管理，并逐步规范，同时按《中华人民共和国税收征收管理法》等税收法律、行政法规的规定进行 处理，但不得事先确定企业的所得税按核定征收方式进行征收、管理。 第二章 收入的税务处理 第五条 开发产品销售收入的范围为销售开发产品过程中取得的全部价款，包括现金、现金等价物及其他经济利益。企 业代有关部门、单位和企业收取的各种基金、费用和附加等，凡纳入开发产品价内或由企业开具发票的，应按规定全部确认 为销售收入；未纳入开发产品价内并由企业之外的其他收取部门、单位开具发票的，可作为代收代缴款项进行管理。 第六条 企业通过正式签订《房地产销售合同》或《房地产预售合同》所取得的收入，应确认为销售收入的实现，具体 按以下规定确认： （一）采取一次性全额收款方式销售开发产品的，应于实际收讫价款或取得索取价款凭据（权利）之日，确认收入的实 现。 （二）采取分期收款方式销售开发产品的，应按销售合同或协议约定的价款和付款日确认收入的实现。付款方提前付款 的，在实际付款日确认收入的实现。 （三）采取银行按揭方式销售开发产品的，应按销售合同或协议约定的价款确定收入额，其首付款应于实际收到日确认 收入的实现，余款在银行按揭贷款办理转账之日确认收入的实现。 （四）采取委托方式销售开发产品的，应按以下原则确认收入的实现： 1.采取支付手续费方式委托销售开发产品的， 应按销售合同或协议中约定的价款于收到受托方已销开发产品清单之日确 认收入的实现。 2.采取视同买断方式委托销售开发产品的，属于企业与购买方签订销售合同或协议，或企业、受托方、购买方三方共同 签订销售合同或协议的， 如果销售合同或协议中约定的价格高于买断价格， 则应按销售合同或协议中约定的价格计算的价款 于收到受托方已销开发产品清单之日确认收入的实现；如果属于前两种情况中销售合同或协议中约定的价格低于买断价格， 以及属于受托方与购买方签订销售合同或协议的， 则应按买断价格计算的价款于收到受托方已销开发产品清单之日确认收入 的实现。 3.采取基价（保底价）并实行超基价双方分成方式委托销售开发产品的，属于由企业与购买方签订销售合同或协议，或 企业、受托方、购买方三方共同签订销售合同或协议的，如果销售合同或协议中约定的价格高于基价，则应按销售合同或协 议中约定的价格计算的价款于收到受托方已销开发产品清单之日确认收入的实现， 企业按规定支付受托方的分成额， 不得直 接从销售收入中减除； 如果销售合同或协议约定的价格低于基价的， 则应按基价计算的价款于收到受托方已销开发产品清单 之日确认收入的实现。 属于由受托方与购买方直接签订销售合同的， 则应按基价加上按规定取得的分成额于收到受托方已销 开发产品清单之日确认收入的实现。 4.采取包销方式委托销售开发产品的，包销期内可根据包销合同的有关约定，参照上述 1 至 3 项规定确认收入的实现； 包销期满后尚未出售的开发产品，企业应根据包销合同或协议约定的价款和付款方式确认收入的实现。 第七条 企业将开发产品用于捐赠、赞助、职工福利、奖励、对外投资、分配给股东或投资人、抵偿债务、换取其他企 事业单位和个人的非货币性资产等行为，应视同销售，于开发产品所有权或使用权转移，或于实际取得利益权利时确认收入 （或利润）的实现。确认收入（或利润）的方法和顺序为： （一）按本企业近期或本年度最近月份同类开发产品市场销售价格确定； （二）由主管税务机关参照当地同类开发产品市场公允价值确定； （三）按开发产品的成本利润率确定。开发产品的成本利润率不得低于 15%，具体比例由主管税务机关确定。 第八条 企业销售未完工开发产品的计税毛利率由各省、自治、直辖市国家税务局、地方税务局按下列规定进行确定： （一）开发项目位于省、自治区、直辖市和计划单列市人民政府所在地城市城区和郊区的，不得低于 15％。 （二）开发项目位于地及地级市城区及郊区的，不得低于 10%. （三）开发项目位于其他地区的，不得低于 5％。 （四）属于经济适用房、限价房和危改房的，不得低于 3%. 第九条 企业销售未完工开发产品取得的收入，应先按预计计税毛利率分季（或月）计算出预计毛利额，计入当期应纳 税所得额。开发产品完工后，企业应及时结算其计税成本并计算此前销售收入的实际毛利额，同时将其实际毛利额与其对应 的预计毛利额之间的差额，计入当年度企业本项目与其他项目合并计算的应纳税所得额。 在年度纳税申报时， 企业须出具对该项开发产品实际毛利额与预计毛利额之间差异调整情况的报告以及税务机关需要的 其他相关资料。 第十条 企业新建的开发产品在尚未完工或办理房地产初始登记、取得产权证前，与承租人签订租赁预约协议的，自开 发产品交付承租人使用之日起，出租方取得的预租价款按租金确认收入的实现。 成本、 第三章 成本、费用扣除的税务处理 第十一条 企业在进行成本、费用的核算与扣除时，必须按规定区分期间费用和开发产品计税成本、已销开发产品计税 成本与未销开发产品计税成本。 第十二条 企业发生的期间费用、已销开发产品计税成本、营业税金及附加、土地增值税准予当期按规定扣除。 第十三条 开发产品计税成本的核算应按第四章的规定进行处理。 第十四条 已销开发产品的计税成本，按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。可售面积单位工程 成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定： 可售面积单位工程成本=成本对象总成本÷成本对象总可售面积 已销开发产品的计税成本=已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本 第十五条 企业对尚未出售的已完工开发产品和按照有关法律、法规或合同规定对已售开发产品（包括共用部位、共用 设施设备）进行日常维护、保养、修理等实际发生的维修费用，准予在当期据实扣除。 第十六条 企业将已计入销售收入的共用部位、共用设施设备维修基金按规定移交给有关部门、单位的，应于移交时扣 除。 第十七条 企业在开发区内建造的会所、物业管理场所、电站、热力站、水厂、文体场馆、幼儿园等配套设施，按以下 规定进行处理： （一）属于非营利性且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、公用事业单位的，可将其视为公共配套设施，其建 造费用按公共配套设施费的有关规定进行处理。 （二）属于营利性的，或产权归企业所有的，或未明确产权归属的，或无偿赠与地方政府、公用事业单位以外其他单位 的，应当单独核算其成本。除企业自用应按建造固定资产进行处理外，其他一律按建造开发产品进行处理。 第十八条 企业在开发区内建造的邮电通讯、学校、医疗设施应单独核算成本，其中，由企业与国家有关业务管理部门、 单位合资建设，完工后有偿移交的，国家有关业务管理部门、单位给予的经济补偿可直接抵扣该项目的建造成本，抵扣后的 差额应调整当期应纳税所得额。 第十九条 企业采取银行按揭方式销售开发产品的，凡约定企业为购买方的按揭贷款提供担保的，其销售开发产品时向 银行提供的保证金（担保金）不得从销售收入中减除，也不得作为费用在当期税前扣除，但实际发生损失时可据实扣除。 第二十条 企业委托境外机构销售开发产品的， 其支付境外机构的销售费用 （含佣金或手续费） 不超过委托销售收入 10% 的部分，准予据实扣除。 第二十一条 企业的利息支出按以下规定进行处理： （一）企业为建造开发产品借入资金而发生的符合税收规定的借款费用，可按企业会计准则的规定进行归集和分配，其 中属于财务费用性质的借款费用，可直接在税前扣除。 （二）企业集团或其成员企业统一向金融机构借款分摊集团内部其他成员企业使用的，借入方凡能出具从金融机构取得 借款的证明文件，可以在使用借款的企业间合理的分摊利息费用，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。 第二十二条 企业因国家无偿收回土地使用权而形成的损失，可作为财产损失按有关规定在税前扣除。 第二十三条 企业开发产品（以成本对象为计量单位）整体报废或毁损，其净损失按有关规定审核确认后准予在税前扣 除。 第二十四条 企业开发产品转为自用的，其实际使用时间累计未超过 12 个月又销售的，不得在税前扣除折旧费用。 第四章 计税成本的核算 第二十五条 计税成本是指企业在开发、建造开发产品（包括固定资产，下同）过程中所发生的按照税收规定进行核算 与计量的应归入某项成本对象的各项费用。 第二十六条 成本对象是指为归集和分配开发产品开发、建造过程中的各项耗费而确定的费用承担项目。计税成本对象 的确定原则如下： （一）可否销售原则。开发产品能够对外经营销售的，应作为独立的计税成本对象进行成本核算；不能对外经营销售的， 可先作为过渡性成本对象进行归集，然后再将其相关成本摊入能够对外经营销售的成本对象。 （二）分类归集原则。对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发的项目，可作为一个成 本对象进行核算。 （三）功能区分原则。开发项目某组成部分相对独立，且具有不同使用功能时，可以作为独立的成本对象进行核算。 （四）定价差异原则。开发产品因其产品类型或功能不同等而导致其预期售价存在较大差异的，应分别作为成本对象进 行核算。 （五）成本差异原则。开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行 核算。 （六）权益区分原则。开发项目属于受托代建的或多方合作开发的，应结合上述原则分别划分成本对象进行核算。 成本对象由企业在开工之前合理确定，并报主管税务机关备案。成本对象一经确定，不能随意更改或相互混淆，如确需 改变成本对象的，应征得主管税务机关同意。 第二十七条 开发产品计税成本支出的内容如下： （一）土地征用费及拆迁补偿费。指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让 金、大市政配套费、契税、耕地占用税、土地使用费、土地闲置费、土地变更用途和超面积补交的地价及相关税费、拆迁补 偿支出、安置及动迁支出、回迁房建造支出、农作物补偿费、危房补偿费等。 （二）前期工程费。指项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费 用。 （三）建筑安装工程费。指开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用。主要包括开发项目建筑工程费和开发项目安 装工程费等。 （四）基础设施建设费。指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，主要包括开发项目内道路、供水、供电、 供气、排污、排洪、通讯、照明等社区管网工程费和环境卫生、园林绿化等园林环境工程费。 （五）公共配套设施费：指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、 政府公用事业单位的公共配套设施支出。 （六）开发间接费。指企业为直接组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出。 主要包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销以及项目 营销设施建造费等。 第二十八条 企业计税成本核算的一般程序如下： （一）对当期实际发生的各项支出，按其性质、经济用途及发生的地点、时间区进行整理、归类，并将其区分为应计入 成本对象的成本和应在当期税前扣除的期间费用。同时还应按规定对在有关预提费用和待摊费用进行计量与确认。 （二）对应计入成本对象中的各项实际支出、预提费用、待摊费用等合理的划分为直接成本、间接成本和共同成本， 并 按规定将其合理的归集、分配至已完工成本对象、在建成本对象和未建成本对象。 （三）对期前已完工成本对象应负担的成本费用按已销开发产品、未销开发产品和固定资产进行分配，其中应由已销开 发产品负担的部分，在当期纳税申报时进行扣除，未销开发产品应负担的成本费用待其实际销售时再予扣除。 （四）对本期已完工成本对象分类为开发产品和固定资产并对其计税成本进行结算。其中属于开发产品的，应按可售面 积计算其单位工程成本，据此再计算已销开发产品计税成本和未销开发产品计税成本。对本期已销开发产品的计税成本，准 予在当期扣除，未销开发产品计税成本待其实际销售时再予扣除。 （五） 对本期未完工和尚未建造的成本对象应当负担的成本费用， 应按分别建立明细台帐， 待开发产品完工后再予结算。 第二十九条 企业开发、建造的开发产品应按制造成本法进行计量与核算。其中，应计入开发产品成本中的费用属于直 接成本和能够分清成本对象的间接成本，直接计入成本对象，共同成本和不能分清负担对象的间接成本，应按受益的原则和 配比的原则分配至各成本对象，具体分配方法可按以下规定选择其一： （一）占地面积法。指按已动工开发成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配。 1.一次性开发的，按某一成本对象占地面积占全部成本对象占地总面积的比例进行分配。 2.分期开发的， 首先按本期全部成本对象占地面积占开发用地总面积的比例进行分配， 然后再按某一成本对象占地面积 占期内全部成本对象占地总面积的比例进行分配。 期内全部成本对象应负担的占地面积为期内开发用地占地面积减除应由各期成本对象共同负担的占地面积。 （二）建筑面积法。指按已动工开发成本对象建筑面积占开发用地总建筑面积的比例进行分配。 1.一次性开发的，按某一成本对象建筑面积占全部成本对象建筑面积的比例进行分配。 2.分期开发的， 首先按期内成本对象建筑面积占开发用地计划建筑面积的比例进行分配， 然后再按某一成本对象建筑面 积占期内成本对象总建筑面积的比例进行分配。 （三）直接成本法。指按期内某一成本对象的直接开发成本占期内全部成本对象直接开发成本的比例进行分配。 （四）预算造价法。指按期内某一成本对象预算造价占期内全部成本对象预算造价的比例进行分配。 第三十条 企业下列成本应按以下方法进行分配： （一）土地成本，一般按占地面积法进行分配。如果确需结合其他方法进行分配的，应商税务机关同意。 土地开发同时连结房地产开发的， 属于一次性取得土地分期开发房地产的情况， 其土地开发成本经商税务机关同意后可 先按土地整体预算成本进行分配，待土地整体开发完毕再行调整。 （二）单独作为过渡性成本对象核算的公共配套设施开发成本，应按建筑面积法进行分配。 （三）借款费用属于不同成本对象共同负担的，按直接成本法或按预算造价法进行分配。 （四）其他成本项目的分配法由企业自行确定。 第三十一条 企业以非货币交易方式取得土地使用权的，应按下列规定确定其成本： （一）企业、单位以换取开发产品为目的，将土地使用权投资企业的，按下列规定进行处理： 1.换取的开发产品如为该项土地开发、建造的，接受投资的企业在接受土地使用权时暂不确认其成本，待首次分出开发 产品时，再按应分出开发产品（包括首次分出的和以后应分出的）的市场公允价值和土地使用权转移过程中应支付的相关税 费计算确认该项土地使用权的成本。如涉及补价，土地使用权的取得成本还应加上应支付的补价款或减除应收到的补价款。 2.换取的开发产品如为其他土地开发、建造的，接受投资的企业在投资交易发生时，按应付出开发产品市场公允价值和 土地使用权转移过程中应支付的相关税费计算确认该项土地使用权的成本。 如涉及补价， 土地使用权的取得成本还应加上应 支付的补价款或减除应收到的补价款。 （二）企业、单位以股权的形式，将土地使用权投资企业的，接受投资的企业应在投资交易发生时，按该项土地使用权 的市场公允价值和土地使用权转移过程中应支付的相关税费计算确认该项土地使用权的取得成本。 如涉及补价， 土地使用权 的取得成本还应加上应支付的补价款或减除应收到的补价款。 第三十二条 除以下几项预提（应付）费用外，计税成本均应为实际发生的成本。 （一）出包工程未最终办理结算而未取得全额发票的，在证明资料充分的前提下，其发票不足金额可以预提，但最高不 得超过合同总金额的 10％。 （二）公共配套设施尚未建造或尚未完工的，可按预算造价合理预提建造费用。此类公共配套设施必须符合已在售房合 同、协议或广告、模型中明确承诺建造且不可撤销，或按照法律法规规定必须配套建造的条件。 （三）应向政府上交但尚未上交的报批报建费用、物业完善费用可以按规定预提。物业完善费用是指按规定应由企业承 担的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金。 第三十三条 企业单独建造的停车场所，应作为成本对象单独核算。利用地下基础设施形成的停车场所，作为公共配套 设施进行处理。 第三十四条 企业在结算计税成本时其实际发生的支出应当取得但未取得合法凭据的，不得计入计税成本，待实际取得 合法凭据时，再按规定计入计税成本。 第三十五条 开发产品完工以后， 企业可在完工年度企业所得税汇算清缴前选择确定计税成本核算的终止日， 不得滞后。 凡已完工开发产品在完工年度未按规定结算计税成本，主管税务机关有权确定或核定其计税成本，据此进行纳税调整，并按 《中华人民共和国税收征收管理法》的有关规定对其进行处理。 第五章 特定事项的税务处理 第三十六条 企业以本企业为主体联合其他企业、单位、个人合作或合资开发房地产项目，且该项目未成立独立法人公 司的，按下列规定进行处理： （一）凡开发合同或协议中约定向投资各方（即合作、合资方，下同）分配开发产品的，企业在首次分配开发产品时， 如该项目已经结算计税成本， 其应分配给投资方开发产品的计税成本与其投资额之间的差额计入当期应纳税所得额； 如未结 算计税成本，则将投资方的投资额视同销售收入进行相关的税务处理。 （二）凡开发合同或协议中约定分配项目利润的，应按以下规定进行处理： 1. 企业应将该项目形成的营业利润额并入当期应纳税所得额统一申报缴纳企业所得税， 不得在税前分配该项目的利润。 同时不能因接受投资方投资额而在成本中摊销或在税前扣除相关的利息支出。 2.投资方取得该项目的营业利润应视同股息、红利进行相关的税务处理。 第三十七条 企业以换取开发产品为目的，将土地使用权投资其他企业房地产开发项目的，按以下规定进行处理： 企业应在首次取得开发产品时， 将其分解为转让土地使用权和购入开发产品两项经济业务进行所得税处理， 并按应从该 项目取得的开发产品（包括首次取得的和以后应取得的）的市场公允价值计算确认土地使用权转让所得或损失。 第六章 附 则 第三十八条 从事房地产开发经营业务的外商投资企业在 2007 年 12 月 31 日前存有销售未完工开发产品取得的收入， 至该项开发产品完工后，一律按本办法第九条规定的办法进行税务处理。 第三十九条 本通知自 2008 年 1 月 1 日起执行。

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

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