行动计划在绩效管理中的应用分析
在以目标管理为主的企业绩效管理过程中，由于对绩效指标结果的关注重于对绩效指标过程的关注，在月度或季度考核时，就会遇到有些指标无法进行准确公正评价、或者考核实际意义不大这样的困惑，比如“安全管理制度执行的有效性”、“流动资产周转率”等指标。究其原因，是因为没有将这些指标进行实施过程的分解，没能将对结果的关注转化为对过程的监控。要解决这一难题，我们的方法就是编制这些指标的行动计划，进而月度或季度分解考核。
什么是行动计划呢？
顾名思义就是为了实现目标而编制的策略点完整、职责明确、节点合理、阶段目标清晰的可操作的执行计划。从这个定义中可以看出，要编制出一个操作性强的计划，至少具备四个条件，以“流动资产周转率”这个指标为例进行说明：第一是策略点完整，就是要使流动资产周转率这个主指标完成，主要是保证在制品周转率、半成品周转率和产成品周转率三个子指标的完成，这三个子指标就是这个指标的三个策略点；第二是职责明确就是这三个子指标由谁来负责要说清楚；第三是节点合理要求针对每一策略点要编制至少详细到季度的执行计划，比如一月份是做上年度执行情况分析，二月份是制定针对存在问题和不足的措施，三月份确定哪些措施要实施；第四是每一个节点须有一个清晰的可落实的阶段目标。当拥有这样一个详细行动计划时，在月度或季度是不是就可以分解到具体任务进而进行考核了。
如何编制行动计划呢？
由上面对行动计划的释义就可以认识到：行动计划质量的好坏，直接决定了关注结果向过程监控能否成功。由此掌握系统的编制过程的方法与技巧是非常重要的，我们经过长时间的探索和积累，认为至少需要下面五个步骤：
一是通过KSF（关键成功因素法）确定策略点。KSF是企业管理过程中经常用到的一种管理方法，是通过首先明确实现目标、其次识别所有成功因素，紧接着用成功因素矩阵对比法或因果图法确定关键成功因素，最后确定关键成功因素目标值的方法。我们在这里也就是策略点的识别，这是决定行动计划质量的关键环节。
二是通过职责相关度确定策略点责任人。策略点确定后，我们要根据企业所规定的部门职责或者岗位职责确定策略点的责任人，从而避免考核时推诿扯皮现象。
三是通过PDCA法（戴明环）分解策略点目标实现过程。PDCA循环是企业管理中使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P就是从问题的.分析到解决问题的行动计划，D 就是实施行动计划，C 就是评估结果，A 就是进入更高层次的PDC循环。通过这样的工作程序分解，就能够确定每个阶段具体的工作内容。
四是通过SMART原则确定实施节点及节点目标值。我们将指标进行策略点进行的目的是实现中间节点能够落实和考核，因此在每一时间周期内，要求给出具体的目标值，目标一定要符合目标制定过程的SMART原则，这样才能保证阶段目标的分解和考核。
五是通过5W1H（六何分析法）验证行动计划的完整性和可行性。到第四步可以说行动计划已经编制完成了，那么这样的行动计划是否符合要求呢，能否进行分解落实和考核呢，我们可以通过5W1H分析法进行验证。也就是针对每一个策略点我们要问六个问题：确定这个策略点的原因是什么（WHY）？针对出现的问题要解决哪些问题（WHAT）？谁来负责这件事情（WHO）？具体什么方法怎么来解决（HOW）？在什么地方开展这些措施（WHERE）？什么时间取得成果（WHEN）？如果这六个问题都有一个清晰准确的答案，那么这就是一个完整的行动计划？
行动计划的编制和考核有什么作用呢？
通过行动计划的编制、分解、落实和考核，至少能够实现四个作用：一是实现任务的分解和细化，让行动计划成为指导和衡量年度工作的重要依据；二是实现关注结果向过程监控的转化，实现仅关注指标数字向关注实施措施的转化。三是实现部分定性指标和任务指标由年初目标值不可量化，向指标执行过程可落实考核的转化，比如开始提到的“安全管理制度执行的有效性”指标；四是实现了指标值及时修正成为可能性，一定程度上避免了“以偏概全”的考核误区。
实施行动计划编制和考核需要注意些什么呢？
一是这种方法仅对部分在年终无法获得准确指标值或者在中间获得指标意义不大的指标适用；二是要用这种方法，一定把好行动计划质量这个关，因为它直接关系到实施的效果；三是这种方法对绩效人员的素质要求比较高，一定要提前进行学习和培训，逐步推行。四是这种方法工作量特别大，如果能够借助于信息化管理工具，定会取得事半功倍的效果。
如何进行绩效管理
五、考核结果发布、评估与申诉管理 将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出...
绩效考核管理规定
1、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、评分标准,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。 2、公司总经理:依据公司年度目标和计划,...
在绩效管理循环中首要环节是
在绩效管理循环中首要环节是（A）。A. 绩效计划 B. 绩效评价 C. 绩效反馈 D. 绩效结果应用 绩效管理循环的基本定义的扩展：一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。绩效管理循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期...
绩效管理的方法有哪些
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。二、OKR绩效考核法 OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理...
什么是绩效管理
绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。1、绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。2、绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题
事实上，在绩效计划阶段中，所进行的企业目标层层分解，管理层和下属员工们进行充分沟通，使后者明确工作要求以及自己工作对企业的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。2． 绩效指标值的输入欠规范 在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行...
绩效管理的重心在于
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处，从国内咨询公司实践案例中看，有效的绩效指导主要有三种方式：上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单。绩效考核评价是...
人力资源部门的绩效管理
拓展： 公共部门人力资源绩效管理问题的论文 一、公共部门人力资源绩效管理的相应对策 1.改变传统的管理模式，建立正确的人力资源考核理念 我国公共部门的人力资源绩效考核中依然存在很多漏洞，如企业领导不重视对员工的考核；企业对员工考核的目的不明确；考核方式不人性化；绩效考核指标过于单一，没有切实考虑...
什么是绩效管理中的要点与重点?
而且制定绩效指标标准的依据来源于绩效任务的要求（也就是你服务对象客户的要求），只有满足了客户的要求，取得客户的认同，那绩效指标标准才有充分的意义。因此在绩效管理实施过程中，如何去设置合理有效的绩效指标标准是在编制绩效计划中的要点。在设置绩效标准中尤其要掌握（SMART）原则，也就是以下所述：...
在组织绩效管理中,核心环节是()。
A项排除。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势的过程,即采取一系列行动提高员工的能力和绩效。B项排除。绩效评估又叫绩效考评,绩效考评将组织管理实务的各项工作联结在一起,在组织绩效管理中居于核心地位,成功的绩效考评体系,是现代...
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黄埔区15662215760： 绩效管理的基本内容和主要步骤是什么 ？
耿苗迈思： 绩效管理的目的:就是如何“让结果成为必然”. 基本内容和步骤:设定明确具体的目标,再结合自身条件,找到实现目标的大方法和策略,实施计划,及时总结和修正计划,及时奖惩和激励(包括:正激励和负激励),最后实现目标.再计划,再行动,再总结激励循环往复的过程.
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耿苗迈思： 需要注意以下几点:1、关注重点工作考核的同时,不要忽视日常工作规范性要求;2、影响绩效提升的关键要素,如:工作态度、能力变化,需要结合360度评价,并将结果反馈给被评价人,以便改进与提升;3、设定关键业绩指标后,一定要针对每个目标如何有效实施落地的行动计划,尤其是针对年度的KPI指标,一定要分解落地措施及行动计划,这要目标达成才更靠谱;4、绩效反馈,除了绩效打分,更要关注绩效面谈,打分更侧重于过去,而绩效面谈跟侧重于绩效分析、绩效提升,更侧重于未来,对个人、最组织更有意义.5、KPI指标的设定不论对组织、还是对个人,对应该是动态调整的,不是一层不变的,需要根据组织的管理重心的变化而变化,这样会会使考核更有针对性.
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