如何将激励认可，绩效管理带到工作中

如何解决绩效管理工作中可能遇到的9大问~

问题1、各部门支持力度不大或是有抵触行为。
为什么会这样呢？首先，我认为，一个企业或是公司，绩效管理工作推行的首要负责人是企业老总或是公司总经理。他是绩效管理工作的推动者与支持者。试想，做为一个HR部门的负责人，与其它部门进行绩效管理工作的对接与安排，在一个企业文化和谐的公司，他们表现上会配合你的工作，但实际的工作成效并不尽如人意；如果你在一个企业文化较差，内部关系错综复杂的公司，那么你在对接与安排的过程中或许是碰一鼻子灰。所以，在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。在这个过程中，HR是一个借力使力的过程。
其次，大部分部门没有理解绩效管理的真正目的。大家认为绩效管理就是为了算算绩效工资、算算绩效奖金，为了考核大家，给他们压力，让他们更听话，更有甚者会认为这是企业一种变项扣他们工资，减少企业人力成本的方法。前面我们讨论过，绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在做绩效管理工作前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。
问题2、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务。
什么是将绩效管理工作当成是绩效考核工作？就是我前面所说的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是评一个员工的等级。这种情况，势必让业务部门认为绩效工作无非就是公司给他们的一项工作任务或是负担。在这种情况下，业务部门又慑于老总的严威，他们不得不做这项工作，久而久之，抵触心理慢慢加强。慢慢的，业务部门在绩效这项工作上的心理疲惫与行为惯性，绩效管理变成一种任务表格形式。
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的第一步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
有人说这项工作很难，其实我觉得，难与不难关键在于方法。温水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我们用这种原理，或许可以达到预期效果。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。所以一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成你的信念。所以说到这里，该如何做，我想你会懂的。
问题3、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系。
大部分公司在推行绩效管理工作过程中，所有的绩效工作全部由HR部门来承担。包括方案制定、流程制定、表格设计、指标提取、考核标准设定、甚至是目标绩效目标的设定等通通由HR部门来负责，而业务部门则只是打打分而已，员工逆来顺受的接受考核结果。说到这里，就要谈一下绩效管理工作中各大主体的权责关系。
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理是绩效管理工作过程中的推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果。他在绩效管理过程中主要做以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会；对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR则是绩效管理过程中的组织者和咨询专家或教练，他的工作影响着绩效管理过程。其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧；制定绩效管理制度和工具表格；组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管则是绩效管理过程中的执行者与反馈者。他们才绩效管理过程中参与最直接、参与量最大的相关人员。其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人则是绩效管理工作真正的主人。当绩效管理以员工为出发点作绩效工作时，才能谈管理，否则我们所做的绩效工作也只是绩效考核而已。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标；与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标；在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。第一在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。第二在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。也就是前所说的温水煮青蛙。
问题4、绩效管理过程中，负激励大于正激励。
在中国的大部分企业公司中，都会存在这样一种情况，那就是小老板的思想，以绩效工资的方式来控制人力资源成本。换句话说，就是通过考核的方式来降低人力成本支出，如果是这样的话，那我的建议是这样的企业根本不适合做绩效，他们根本不懂什么是绩效管理。如果你真想在绩效这一领域有所突破与发展，那么，请你离开这家公司。 负激励大于正激励，最直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，最终结果就是离职率升高，人才不断流失。
所以，切记，在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢？笔者在这里给出一种方法，当然这种方法只是评价正负激励这个度，其它高手如有妙招，欢迎拍砖。
例如： 1）绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内；绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大；绩效工资中位值为11481元。 2）激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%；②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用；且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
笔者这里只是讲到本人在测算时的用到的其中的一种方法，但不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是最直观反应绩效事实的依据。
问题5、绩效工作的过程中，缺乏沟通。
前面，笔者一直在谈绩效管理，而非绩效考核。管理是什么，管理就是沟通，有效的沟通才能实现管理的价值。谁和谁沟通？企业老总与各部门直线主管沟通，HR与企业老总、各业务部门、员工沟通，各部门直线主管与员工沟通。没有沟通的绩效工作，结果会让员工与直线业务主管的隔阂加大，工作情绪下降，工作氛围不佳，员工绩效下降，导致绩效工作不尽如人意，最终老总与业务部门会将导致这些不好的结果的原因归结于HR，认为这都是HR部门没有推行好绩效工作，当然，这项工作根本原因也出在HR部。所以在绩效管理工作推行的过程中，一定要加强绩效沟通概念的强化与灌输，让绩效沟通形成一习惯，打造绩效沟通文化。
问题6、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程。
绩效是“过程”与“结果”统一，是一个“过程”“结果”相互驱动、螺旋上升的。但在大多数企业，绩效几乎就成了结果的代名词，绩效考核变成了基于结果的考核，所在做绩效工作的时候，就成了设计一套完美的考核表，然后填上各种目标数据，坐等月底或是季度底的时候来给员工打分。只看重结果，硬性去定级、定性。
管理大师W·戴明曾说过：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。”其实考核的过程产生了结果，过程决定绩效，考核是对结果进行判断，是对脑力和体力劳动的过程进行评估。结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
问题7、绩效工作只关注本模块，没有与其它模块形成驱动。
做绩效管理，我个人的理解是，前期定规则、制方案、明标准、确目标，而后期则是在前期的基础上进行各项人力资源模块的完善。绩效在人力资源管理中，有时更多的是起到一个检测的作用，即发现问题与解决问题。记得曾在一人力资源的QQ群中，大家讨论过这样一种情况。员工请假过多，应该怎么处理？这时，大家就开始了各种讨论，有人说将考勤纳入绩效考核中来，有人说这种情况已经扣除员工日常工资了，就不必要进行绩效考核了。
其实从我个人的角度来讲，首先，我不建议将考勤纳为考核指标，因为它对企业组织绩效无直接影响，或是没有明确的驱动作。我的方案是这样的，考勤这种情况的发生，就是我们在做绩效管理工作中所发现的问题，但不能只局限于在绩效这一模块进行解决。我们要考虑公司关于考勤制度这块是否完善，是否能在这块对这个问题进行解决，是否能在年终奖发放制度中对各类假期做出明确规范，对这种情况进行解决等。在我们做绩效管理的过程中，遇到了问题，看看我们是否能在人力资源的其它方面入手来解决问题，我不仅仅局限于绩效管理这一块。
还有一次，也是在QQ群里，有人出了这样一道题：一滴水从几万米的高空落下来，会不会对地面人员造成伤亡？这个问题抛出之后，群里就炸了锅，各路大神开始利用各种科学定律，包括万有引力定律、自由落体定律、能量守恒定律等等。而我当初在群里说了一句，你们见过下雨天，有雨把人砸死的吗？群里顿时安静了。
为什么要举出上面这个例子呢，就是用来说明，很多时候，我们在做绩效管理工作的过程中，会发现很多问题，但这些问题，都不能只用绩效这一项技能来解决，换个方式、换个思路，会找到更好的方案。人力资源六大块，是紧密相联的，做绩效不能钻牛角尖，把绩效当成万金油，而是以全局、全模块的思想来看待问题、解决问题。
问题8、绩效结果只是用来算算工资与奖金。
现在做绩效的公司，其绩效结果应用，大部分也只是用来算算工资与奖金，其结果也必然流于形式。其实绩效结果的应用在于岗位动态管理、薪酬调整、培训、岗位胜任力模型以至于现期人力资源中很热门的组织发展管理。这个绩效结果的应用问题就不再过多的赘述，我想大家都知道的，只是现在国内的人力资源发展受限，很多公司对其定位不高，导致其效能也就只有这些。
问题9、公司制定绩效目标较随意，或是说以拍脑的方式定目标。
到了年底时，很多公司开始制定明年的总体绩效目标，这时，很多老板就信口开河，提出他所幻想的业绩目标，而豪无任何根据的，仅仅是拍拍脑袋就出来的目标数据。一个毫无任何科学依据的绩效目标，它按照公司相应的人员编制进行横向分工、纵向分解绩效目标而形成的岗位绩效指标。这样分解出来的绩效指标在可行性上具有很大疑问，同时也不符合smart原则，有失绩效管理的公平性，对于后期绩效达成、绩效计划、行为过程的指导上都没有正确的引导，最终将导致员工对绩效指标、绩效计划、个人岗位价值、岗位胜任力等产生怀疑，造成结果很可能是员工工作主动性降低、消极工作、个人绩效降低、甚至是人才流失。

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的金箍咒，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接流产。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。　观念转变：让员工接受新理念观念转变：让员工接受新理念绩效计划制定？帮助员工明确工作目标；？帮助员工制定行动计划；？激发员工岗位责任感。绩效面谈与绩效改进？肯定下属的成绩，激励下属；？帮助下属分析绩优绩差原因；？与下属制定绩效改进计划；？倾听下属对部门的意见或建议。绩效评估？评估员工绩效结果；？让员工认识到与同事之间的差距。绩效辅导？指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；？采取合适方式的开展绩效辅导；？根据环境变化及时修订下属目标；？反馈员工的绩优表现，激励员工。组织目标分解工作单元职责绩效管理循环在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的行为跑道，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司自己培养自己的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。让员工参与目标制定：改变任务分配方式员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。过程辅导：帮助员工达成绩效在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免你的态度很不好或是你的工作做得不错这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从怕考核、被考核到要考核心态的转变。

要将激励认可和绩效管理带到工作中，可以考虑以下几个步骤：

• 设定明确的目标：确保员工清楚了解他们的工作目标和预期结果。目标应该具体、可衡量和可达成，并与组织的整体目标相一致。明确的目标有助于员工理解自己的工作重点，并为他们提供实现成功的方向。

• 建立有效的绩效评估体系：制定一个绩效评估体系，其中包括明确的评估标准和指标。这可以帮助评估员工的表现，并为奖励和激励提供客观的依据。确保评估过程公平、透明，并与员工进行及时的沟通和反馈。

• 提供定期反馈和辅导：定期与员工进行绩效反馈和辅导是至关重要的。在反馈过程中，强调员工的优点和成就，同时指出需要改进的领域，并提供实际的建议和支持。这种持续的沟通可以帮助员工了解自己的表现，并为改进提供机会。

• 实施激励和奖励措施：将激励和奖励措施与绩效管理相结合，可以激发员工的积极性和动力。根据绩效评估结果，给予员工适当的奖励，例如薪资调整、晋升机会、特殊项目或培训机会等。这些激励措施应当与员工的价值观和个人目标相契合。

• 培养积极的工作文化：积极的工作文化可以为员工提供额外的激励和认可。鼓励团队合作、开放沟通和知识分享，营造一个支持和激励员工的环境。同时，提供员工发展和成长的机会，帮助他们实现个人和职业目标。

• 持续改进和迭代：绩效管理和激励认可是一个不断改进的过程。定期评估绩效管理的有效性，并根据反馈和结果进行调整和改进。随着时间的推移，逐渐优化激励和绩效管理策略，以满足不断变化的员工需求和组织目标。

激励的十大法则

1. 我们需要自身激励来激励他人
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时状态扩散到你的团队中。

2. 激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。

3. 激励分为两个阶段
找到与团队目标相关的个人目标，向他们展示如何实现目标。
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。

4. 激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。
你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

5. 激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。

6. 参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。

7. 看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。

9. 每一个人的身上都存在激励的火花
与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。

10. “团队归属”激励
作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。

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鹰手营子矿区19352265404： 如何将绩效考核应用到企业管理中? - ？
店亨百扶： 绩效考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂勾.其中之一便是作为培训开发有效性的判断依据,根据考核的结果,对员工的现有能力进行判断,找到不足之处,进行有目的性的培训.如果企业对员工的考核方向不够明确,可以找一些相关的管理咨询公司进行员工能力评估,而后期的培训考核工作可以通过一些在线培训系统麦塔在线来缩短培训时间,更为有效实现培训目的.

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