定义领导权力,并阐述领导权力如何应用在企业管理中的

企业领导权力5大来源中领导应更多的拥有什么权力~

在运用企业管理中权力的前途，是正确把握什么是权力。
　　谈到权力，我们可能会想到这样的词汇：特权、影响、控制、强制力或权威。但权力并不等同以上词汇。权力是运用以上词汇的能力，但不是实际运用。权力是在社会环境下可能运用强制力的象征，并支持着所运用的强权。
　　更多的研究人员有着自己对于权力的定义，比如：达尔（Dahl）认为：“A之于B的权力，表现为A能让B去做他不得不做事情的程度”；米勒（Miller）和巴特勒（Butler）认为：“权力可以简单地表现为一个人控制其他人的能力”；埃兹奥尼（Etzioni）认为：“权力是面对反对力量的情况下抵抗部分或者全部阻碍的能力”；普赖斯（Price）认为：“权力的本质在于影响其他人行为的能力”。

　　贯穿以上论述，集合企业管理的实际，我们在企业管理中谈及权力，应该指“在企业中，表现在不同职位上的人，控制和影响其成员行为的能力”。
　　比如，企业销售部门经理，对于下属销售人员有任免、考核和处罚的权力，规范其行为以完成销售部门的考核目标；但对于同级部门，如生产、物流和财务部门，则表现为协助合作的关系。

　　管理中的权力基础

　　决定如何行使更多权力的关键，是管理人员对权力资源或基础的理解。
　　根据费伦奇（French）和雷文（Raven）将权力基础定义为一方对另外一方施加权力的源泉或根源。他们列举了5种权力基础：奖励权、强制权、合法权、指导权和参考权。

　　奖励权
　　就是我们在现代管理中的激励，或者是正激励，如提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
　　奖励权是引导下属成员往管理者期待的方向发展。公司在企业文化或者管理规章中或明或暗表示出管理者的意愿。在奖励权和下属的个人目标相重叠的时候，就可以产生“拉”的动力，实施我们影响下属成员的的能力。
　　但是，如果我们奖励权低于下属的预期或者下属怀疑奖励的是否实施或落实，抑或奖励权不是下属感兴趣的，那么我们的影响极有可能失败。

　　强制权
　　为了保证管理者的影响最低限定的执行，在权力中，需要强制权保证下属必须遵循管理者的影响。这是一个“推”的力量，和奖励权正相反，具体表现为：给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
　　强制权的运用，依靠组织的等级制度。如果没有触犯外部法律等制约因素，管理等级强的管理者，至少可以在短期内支配下属成员。
　　需要指出的是，在特定的组织中，有时候处于优势的团队，可能实施抵抗这样的强制权，以维护小团队的利益。比如技术团队、运营团队等。

　　合法权
　　这种权力来源企业内部的条例，他规定管理者有权力去影响那些成员，这些成员有义务接受这种影响。也指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
　　在跨组织的系统中，特别大型企业中，合法性非常重要，保证矩阵式管理的执行。并且在大型企业中，合法性非常普遍，而且能够按常规被接受。事实上，没有这个权力组织，运营将非常困难。在指令每一个环节，只有执行的组织承认上一层次拥有合法权，自己也有义务接受这种影响，指令才能够被被执行。
　　只有在合法权覆盖范围内，我们才可以行使权力，施加影响。如果在权力覆盖范围外，我们就需要采用权力外的其他管理方式，施加我们的影响。我们如果需要对一些组织或成员施加影响，就需要修改企业内部条例、授权、变更组织结构等方式，将合法权涵盖这些组织或成员。

　　指导权
　　指导权有时也称专家权，这个权力来源于某些特定领域。由于领导者或者某个成员具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
　　指导权在企业运作中，很普遍地存在。有时候这种知识或技能转换成业务流程，次关节点的人员要接受主控点的人影响。主控点的人要常规和持续去指导、控制次关节点的人员。
　　指导权对于流程的运作特别重要，被影响人员愿意得到知识和技能的指导。指导权也类似于现代管理中的教练式领导，对帮助下属成长、影响下属有序完成企业目标有积极的作用。

　　参考权
　　也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，对其他成员产生共鸣、认同和敬佩，而产生的一种影响力。
　　追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。 这样就形成了权力的基础。但企业内部，感召权和其他权力基础混合存在，有时候不能明确区分，但在企业外部，宗教和政治的参考权表现的更为淋漓。

　　【内容简介】

　　《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。

　　领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。

　　达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院，也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格，内容跨越心理学和管理学，有助于管理人员理解管理中的困境，改善领导能力，提高工作绩效。《权力与领导》为美国百所大学商科教材，也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料，是一本不可多得的正能量管理手册。

　　【作者简介】

　　詹姆斯•克劳森(James G. Clawson)，美国弗吉尼亚大学达顿商学院约翰逊与希金斯工商管理教授。他先后获得斯坦福大学文学士、杨百翰大学工商管理硕士和哈佛大学商业管理博士学位，曾在哈佛商学院、日本国际大学、美国东北大学任教。克劳森教授的主要研究方向包括领导学、组织变革、组织领导、组织绩效、职业生涯管理等。他长期为惠普、通用电气、可口可乐、安永、BAE系统公司、USAA国际基金、汉莎航空、美国全国州议会会议等企业和组织担任顾问。他出版有《平衡生活》《创建学习型文化》《组织中的实际问题》《自我评估与职业发展》等十余部著作。

在运用企业管理中权力的前途，是正确把握什么是权力。
　　谈到权力，我们可能会想到这样的词汇：特权、影响、控制、强制力或权威。但权力并不等同以上词汇。权力是运用以上词汇的能力，但不是实际运用。权力是在社会环境下可能运用强制力的象征，并支持着所运用的强权。
　　更多的研究人员有着自己对于权力的定义，比如：达尔（Dahl）认为：“A之于B的权力，表现为A能让B去做他不得不做事情的程度”；米勒（Miller）和巴特勒（Butler）认为：“权力可以简单地表现为一个人控制其他人的能力”；埃兹奥尼（Etzioni）认为：“权力是面对反对力量的情况下抵抗部分或者全部阻碍的能力”；普赖斯（Price）认为：“权力的本质在于影响其他人行为的能力”。

　　贯穿以上论述，集合企业管理的实际，我们在企业管理中谈及权力，应该指“在企业中，表现在不同职位上的人，控制和影响其成员行为的能力”。
　　比如，企业销售部门经理，对于下属销售人员有任免、考核和处罚的权力，规范其行为以完成销售部门的考核目标；但对于同级部门，如生产、物流和财务部门，则表现为协助合作的关系。

　　管理中的权力基础

　　决定如何行使更多权力的关键，是管理人员对权力资源或基础的理解。
　　根据费伦奇（French）和雷文（Raven）将权力基础定义为一方对另外一方施加权力的源泉或根源。他们列举了5种权力基础：奖励权、强制权、合法权、指导权和参考权。

　　奖励权
　　就是我们在现代管理中的激励，或者是正激励，如提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
　　奖励权是引导下属成员往管理者期待的方向发展。公司在企业文化或者管理规章中或明或暗表示出管理者的意愿。在奖励权和下属的个人目标相重叠的时候，就可以产生“拉”的动力，实施我们影响下属成员的的能力。
　　但是，如果我们奖励权低于下属的预期或者下属怀疑奖励的是否实施或落实，抑或奖励权不是下属感兴趣的，那么我们的影响极有可能失败。

　　强制权
　　为了保证管理者的影响最低限定的执行，在权力中，需要强制权保证下属必须遵循管理者的影响。这是一个“推”的力量，和奖励权正相反，具体表现为：给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
　　强制权的运用，依靠组织的等级制度。如果没有触犯外部法律等制约因素，管理等级强的管理者，至少可以在短期内支配下属成员。
　　需要指出的是，在特定的组织中，有时候处于优势的团队，可能实施抵抗这样的强制权，以维护小团队的利益。比如技术团队、运营团队等。

　　合法权
　　这种权力来源企业内部的条例，他规定管理者有权力去影响那些成员，这些成员有义务接受这种影响。也指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
　　在跨组织的系统中，特别大型企业中，合法性非常重要，保证矩阵式管理的执行。并且在大型企业中，合法性非常普遍，而且能够按常规被接受。事实上，没有这个权力组织，运营将非常困难。在指令每一个环节，只有执行的组织承认上一层次拥有合法权，自己也有义务接受这种影响，指令才能够被被执行。
　　只有在合法权覆盖范围内，我们才可以行使权力，施加影响。如果在权力覆盖范围外，我们就需要采用权力外的其他管理方式，施加我们的影响。我们如果需要对一些组织或成员施加影响，就需要修改企业内部条例、授权、变更组织结构等方式，将合法权涵盖这些组织或成员。

　　指导权
　　指导权有时也称专家权，这个权力来源于某些特定领域。由于领导者或者某个成员具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
　　指导权在企业运作中，很普遍地存在。有时候这种知识或技能转换成业务流程，次关节点的人员要接受主控点的人影响。主控点的人要常规和持续去指导、控制次关节点的人员。
　　指导权对于流程的运作特别重要，被影响人员愿意得到知识和技能的指导。指导权也类似于现代管理中的教练式领导，对帮助下属成长、影响下属有序完成企业目标有积极的作用。

　　参考权
　　也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，对其他成员产生共鸣、认同和敬佩，而产生的一种影响力。
　　追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。 这样就形成了权力的基础。但企业内部，感召权和其他权力基础混合存在，有时候不能明确区分，但在企业外部，宗教和政治的参考权表现的更为淋漓。

　　企业管理中的权力运用

　　从企业管理者角度看，必须运用权力影响下属的行为，以帮助企业实现其目标。因此管理者在企业内部要实现管理，就必须拥有可以运用的权力基础。
　　这里有两个问题：1.有那些可以运用的权力基础；2.应该如何运用。

　　识别可行的权力基础
　　一般管理者在给定的时间内可以行使的权力比较容易识别，它是企业组织、规章、任免和流程等因素的一个函数。
　　在组织方面，存在等级制度，上级管理者对于下级能够实行影响力，下级组织有义务介绍上级组织的指令。当然，在组织中，可能上级组织存在一定的权力范围，一般上级组织不能跳出自己权力范围去影响下级组织。
　　在规章方面，各组织之间的关心，已经提供制度以契约方式规定下来，为管理者的行为提供一定的法律权力，在管理严格的企业，不遵守规章就是一种渎职行为。但在管理涣散或者缺乏规章的企业，本质上不能提供管理的法律权力基础。
　　权力基础一直是变化的，外部环境的变化，会引起权力基础的变化。所以，管理者要以动态的眼光来认识自己的权力基础。
　　在某些情况下，可以运用的权力基础可能难以识别。多数情况下，根据企业的规模和企业的组织结构以及各部门相互关系等任何变化的环境来仔细评估基本的管理关系，将会揭示可以运用的权力基础。比如在流程中，流程先期知识和技能有着重要的指导性，而产生指导权，但在流程后期，这种指导作用的弱化，那么指导权的基础就不复存在。

　　选择和运用适当的权力基础
　　在企业管理中，运用什么样的权力基础以实施权力，对于管理者来说，比起前面识别权力基础，是一个更困难、更复杂的问题。
　　比如如果权力通过重压的形式，迫使下属成员采取某种非自愿的行动。无疑，这种权力运用会恶化管理中各方面的关系。事实上，权力应该用来增强企业成员之间的关系。

　　在众多的权力研究中，我们认同将权力运用分为：强制性权力运用和非强制性权力运用。运用强制性权力，会对企业内部的冲突产生影响，而非强制性权力运用（奖励权、合法权、参考权和指导权）趋向减少企业内部冲突。
　　另外企业文化、社会环境等因素影响权力运用的效果，强制权的效果在一个管理不成熟的企业效果与管理成熟的企业效果是不一样的。所以权力运用管理没有一个清晰明确的原则，在下面我们推荐几个原则性的推论：

　　1.为了影响下属，必须运用某些形式的权力
　　2.各种权力影响下属行为的效果可能是由特定的条件决定的，随着企业组织、阶段和目的等权力实施环境的不同，各种权力的有效性也会有所变化。
　　3.权力的实施以及如何运用，会影响企业内部的效率和冲突，同时也会影响员工对企业的满意度。
　　4.强制权的运用会增进冲突，而且比其他权力的运用更能够产生高度不满。
　　5.强制权运用，会削弱管理稳定和发展，并且使受强制方需求外部支持（如政府劳动保护部门）以削弱强制力增大的可能性。

　　虽然以上原则不是非常精准，但它确实在某种程度上，为我们在企业管理中运用权力基础提供理论指导。如果能将这些指导与良好的管理判断结合起来，在管理企业中可能具有真正的价值。

“古之欲明明德于天下者，先治其国;欲治其国者，先齐其家;欲齐其家者，先修其身;欲修其身者，先正其心;欲正其心者，先诚其意;欲诚其患者，先致其知;致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。”
越来越急需的创新将是重新塑造超越个别组织的更大型的系统的创新：在价值链的层面，在产业的层面，在城市的层面，在经济区域的层面，最终是在社会的层面。我们需要发展更绿色的城市。我们需要改变那些体现了惯性思维的实践，它们伤害了农业和渔业的整个产业。在这些产业，生态系统的破坏已经是一个危机：世界上一半的表层土已经在工业时代消失;三分之二的渔业已经崩溃或者正在崩溃。
对中小企业来讲，尽管国家已出台一些措施解决企业所面临的问题，然而宏观政策需要在企业的微观环境中实施，企业问题的根本所在是大多数企业的管理能力，尤其是企业家的能力比较薄弱。政策、资金不能有效利用，造成资源的严重浪费。所以，政策只能解决一时的困境，长远发展还要靠企业自身尤其是企业家管理能力的提升，从治标到治本。
智慧是领导力的基石。领导者所需具备的品质中，智慧是最基本的。比别人发现得多，反应得快，推理更有效，能密切结合自己生活中所学到的知识等，这些能力可以使领导者把下属吸引到自己的周围，并形成坚不可摧的力量，凝聚力得到大大地加强。但是，领导者只有智慧是远远不够的，他们必须具备将智慧运用到现实世界、运用到日常活动中的技巧。
西方的经济发展较中国发达很多，从某种角度来讲，我们今天的市场环境就是西方昨天的市场环境，因此，我们都在学习西方的管理、营销方法及经验。但是，有趣的是，在此时，很多西方的企业、管理学者与商学院却都在研究、学习中国几千年来留下的智慧精髓，并从中吸取营养，用于他们今天的管理、营销活动当中，并且取得了很好的成效。比如《孙子兵法》、《道德经》、《左传》等。其中，《孙子兵法》对于市场竞争战略、战术具有很高的指导与借鉴意义，但大家也许有所不知，《孙子兵法》对于启发领导者智慧也有一定功效。
从中国传统找领导智慧，常走向两端——或者特别高大，比如说为国为民留名史书，或者特别实际、甚至不惜用手段。像很多方面一样，在管理智慧上我们还没有掌握像西方那样将它进行科学化包装的技巧。在最近举办的北大总裁班的课堂上，一位民营企业家向我提问：什么是领导智慧？我觉得这个问题很有意思，领导智慧可以给出许多静态的定义，但是似乎都不确切，当时我就给出了一个动态的定义：我们的领导方式因时、因势、因人而变。常态环境下，有条不紊，遵从制度、按部就班、审慎稳重是优秀领导者智慧的体现，但在非常时期，需要领导者的非常智慧。
从某种意义上说，公司每天都会面临新情况、遭遇新挑战，非常时期也就成了公司的一种常态。非常时期孕育着新的机会和能量，呼唤着非常领导的决断和睿智。在著名领导力训练专家李绘芳老师的原创课程《领导智慧之道》课程中，将为非常领导提供如下能量：进攻需“大勇”，转移需“大智”；从快公司到“韧”公司；从做大做强到做深做厚；战略模式：如何从红海走向蓝海；运营模式：如何从“经营”到“精营”等。
智即智慧做事，就是要洞察本质，知己识人，明是非。我们作为领导者，拥有智慧大体上有三个途径：学而时习（儒家思想），就是不断学习、不断实践和总结；道法自然（道家思想），就是从自然规律中获得启发和感悟；戒定生慧（佛教思想），就是持戒习定便能生慧。
李绘芳老师总结道，这三种途径能够结合起来，应该是修习智慧的最好法门。儒家讲“教之道、贵以专”，佛教也提倡“一门深入”，就是要从持之以恒地学习一门经典入手，这是修习智慧的捷径。有了智慧，我们会发现过去我们认为的难题再也不是难题了，过去困惑的问题不再困惑了。
企业中的智慧表现为个人智慧和组织智慧，两者都很重要。组织智慧的层次比个人智慧更高，对组织的重要性也更大。没有个人智慧，就不会有组织智慧；有了个人智慧，也不一定就有组织智慧。组织智慧应该是智慧的员工、智慧的组织治理结构、智慧的流程制度加上智慧的企业文化。我们应当在创建学习型组织的基础上进一步创建智慧型组织。
回到我们的孙子兵法——在众所周知的兵家“五德”中，孙子讲到了为将需要具备的五种智慧，“将者，智、信、仁、勇、严也”，王哲注曰：“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；勇者，徇义不惧，能果毅也；严者，以威严肃众心。五者相须，闭一不可。”李绘芳老师表示，对于现代领导者来说，兵家的五德还不够，要加上“知识的知”，成为六德。在日新月异的知识经济时代，要有六德才够——只有这种杰出的将才方能率军在决定国家和百姓的生死存亡命运的战争中取胜。
俗话说：欲冶兵者，要先选将。也就是说，要想冶理好军队首先就要选择好将军。商场如战场！同理可证，要想冶理好企业，首先就要有一个六德必备的领导者。领导者的智慧直接关系到企业的生死兴衰——据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与领导者决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的日本企业倒闭的原因在领导者方面的占90%。可见，建设一支高素质的民营领导者队伍是保证民营经济快速健康发展的前提。
成功的领导者绝大部分是大智慧的领导者，而大智慧的领导者也大部分能够取得成功。但它们在概念的外延上并不必然对等，因此在评价一个领导者的智慧高低是必须要透过表面数据，国外著名大学在招聘MBA时更加看重应试者的个人品质、心智模式等就是一个例证。所谓人往高处走，领导者就应该誓拔头筹力争世界五百强，或成为行业老大的雄心壮志，否则就有愧于“领导者”一职。然而，要成为一位合格的、真正的领导者应具备那些智慧？
作为兵家的孙武尚智，他把智放在首位。战争作为敌我双方武力的竞争首走是智能的竞争。故《孙子作战篇》云：“知兵之将，民之司命’，国家安危之主也。”真知用兵之道的大将之才，对胜负关系极大。大将富有智慧就能正确地判断情况，想出克敌制胜的计谋，并能因情况变化而灵活变通；只有守信，令出必行，士卒才能听命令；而仁则能得人心；勇敢也是为将所必备的品质；而严明法纪，才能整肃全军。知则塑造学习型组织，提高领导者见识！这六者相互联系，共同起作用，缺一下可。

领导就是在企业中协调人事和物质的资源使其达到最大化的利用，最后产生应有的价值的一个角色

---

雅安市15290467926： 领导者的权力定义是什么 - ？
牛成壮源：[答案] 就是一个领导者规定的职权范围和他个人的影响控制力的总和. 一般人很重视前者而忽视后者,这是最不足取的.人们日常说的谁谁谁最有实权(也就是说他有着与他职位不相符权力)说的就是这个道理

雅安市15290467926： 领导的职位权力包括哪些? ？
牛成壮源： 职位权力是由组织中的职位本身所具有的权威产生的影响潜力.它主要表现为以 下三方面权力: 1.奖励权 即领导控制被领导者所期望获得的奖励和报酬的权力.领导有...

雅安市15290467926： 名词解释 领导权力 - ？
牛成壮源： 领导权力是指领导者的职位权力,是领导者在特定的组织里因占有领导职位而形成的权力,是领导者为实现组织目标在实施领导的过程中对被领导者施行的强制性支配和控制力量.

雅安市15290467926： 如何理解权力在行使领导职能中的作用 - ？
牛成壮源： 权力是领导的基础,是实现指挥引导、沟通协调、激励鼓舞等领导职能的基本条件.领导者的权力主要来自两个方面:一是来自于职位的权力,即职权.二是来自于领导者个人的权力,即权威.有五种不同的领导权力在保证领导职能的实现时发...

雅安市15290467926： 管理者的六种权力是什么 - ？
牛成壮源：[答案] 一般管理者普遍具有的六种权利:职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权,下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利. (一) 职位权 所谓职位权,是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职...

雅安市15290467926： 领导者的权力定义是什么 - ？
牛成壮源： 就是一个领导者规定的职权范围和他个人的影响控制力的总和.一般人很重视前者而忽视后者,这是最不足取的.人们日常说的谁谁谁最有实权(也就是说他有着与他职位不相符权力)说的就是这个道理

雅安市15290467926： 什么是领导者 - ？
牛成壮源： 根据中国企业领导力和党政干部领导力训练专家唐渊先生在《领导新法》中的解释:名词的领导是指领导者;动词的领导则是指领导活动,而领导活动是指领导者在一定的环境下,为实现既定目标,对被领导者进行统御和指引的行为过程.两者...

雅安市15290467926： 企业管理者怎样正确使用权力 - ？
牛成壮源： 转载以下资料供参考管理者如何使用权利 首先说下管理者的权力,管理者在一定程度上可以等同于领导者,其权利包括:一、职位权利(合法权、奖赏权、惩罚权);二、非职业权力(专长权、个人魅力、背景权、感情权) 如何运用权力: ...

雅安市15290467926： 怎么样才能做好 领导 - ？
牛成壮源： 第一,关于“给我的权力和我自己的权力”.领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实.但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象.领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构...

雅安市15290467926： “领导”一词的来历? - ？
牛成壮源： 从字面上理解: 1、词性:动词 释义:率领并引导.示例:他领导人们走向胜利. 2、词性:名词 释义:担任领导工作的人.示例:领导和群众相结合. “领导”一词来源于英文lead.因为领导是管理学上的一个概念,所以我们一般会把领导这...