如何建立合理的薪酬体系

如何建立比较合理的薪酬体系~

1、建立科学合理的员工薪酬体系的方法有以下几点：
使员工学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯。
掌握建立薪酬结构的政策和方法，因地制宜地建立合适的薪酬结构
掌握个人工资确定及调整的原则与方法，科学确定员工的工资
掌握制定短期奖励计划的方法，灵活制订企业短期奖励计划
通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法
过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬结构设计方法，薪酬调整中的原理和工具
2、企业需要绩效考核和薪酬管理的原因：
这是实行绩效薪酬管理的思想根源，也是该制度措施的理论基石。企业是员工、股东、客户和社会的企业，为了给他们贡献持续不断的回报，企业就必须学会生存和发展。企业的生存和发展要求企业资源通过经营活动得到合理利用，创造最大的财富。为使企业资源合理利用创造最大财富，就需要企业经营者和员工的行为符合这一目标。

管理薪酬体系的程序与步骤：

(1)制定付酬原则与策略

这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。

(2)岗位设计与分析

这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。

(3)岗位评价

这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。

(4)薪酬结构设计

经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。

(5)薪酬状况调查及分析

这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。

(6)薪酬分级与定薪

在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。

(7)薪酬体系的运行控制与调整

企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。国外的情况也难以令人乐观，研究表明，在大多数组织中，一半以上的员工对收入表示不满，而且这个比例还在上升。1973年，48%的美国雇员对其工资和福利表示满意，而到1977年，这一比例已下降到34%.
一、 工资分配模式多元化
职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的“相对价值”）是影响员工工资收入的主要因素；在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素；在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分；在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路；而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见；随着新经济浪潮的冲击和“知识型员工”占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。
在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用“职务级别工资制”这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。
二、非工资性薪酬“自助化”、“个性化”
薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。

但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。
仅有24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也认识到他们的确没有给一线管理者提供恰当的支持。我们的研究发现，仅仅35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习或培训机会。
薪酬制度成功的关键要素
我们找出了6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵循这些指导原则：
1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门
2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理
3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标
4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值
5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工
6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的沟通薪酬制度的意义
如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。
员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更大的投资是否能够解决实际问题。
薪酬制度要关注于实施，而非设计
企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬制度付诸于实施并且持续的保持下去。
去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相比，主要区别大多是这些企业非常注重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系以及在员工的思想上产生指导性作用。
尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。
那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的这是人力资源的事的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那些成功的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与其中的薪酬制度。
一线经理是薪酬制度成功的关键
然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备。我们的研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理绩效和薪酬的关系。
推卸责任的游戏
以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同样需要承担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩小预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部门通力合作？这可能是个很棘手的管理问题。
第二部分：付诸行动
事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，他们总是拿钱来说事。然而，员工的激励不仅仅是钱的问题。
人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作软性的,有则更好的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这一方面确实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目标的达成。（见图2）

古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。 一、公平对企业与员工其实都需要： 公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。 1、常见的薪资给付不公平 1）．平均主义不公平 干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。 2）．市场比较不公平 有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。 3）．差距不合理不公平 差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。 4）．谈判工资不公平 通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。 二、实现公平的薪酬体系关键因素： 其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素： 1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩： 光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是密不可分的理念。 2）、绩效管理的关键必须与各个部门的行为指标挂钩，这个指标考核的就是团队建设、合作，工作态度、培养下属的能力，解决、反馈问题的速度，从而提升部门整体的绩效表现。3）、绩效管理的重点必须与员工的KPI直接挂钩，目标的量化、确认从而保证了绩效管理的有效执行，从而提高了员工对工作激情、公平认知程度。从企业到部门再到员工实现三个环环相扣的效果，真正解决了合理、公平、激励的问题。不论从企业到员工都是取得了双赢效果。 薪酬与绩效的有效结合，在设计结构与方案的时候，我们一定要首先清楚制订的策略是什么，想到达到什么的效果，如何合理的进行过程管理，让每一个环节都能够发挥它应有的功能与价值，这样才能最终实现建立合理的薪酬体系。

建立合理的薪酬体系是薪酬管理的核心之一，需要考虑以下几点：
1. 确定薪酬策略：企业需要确定薪酬策略，包括薪酬目标、薪酬定位、薪酬结构等，以确保薪酬体系与企业战略和目标相一致。

2. 确定薪酬水平：企业需要根据市场行情、行业水平、企业实际情况等因素，确定员工的薪酬水平，确保薪酬水平具有竞争力和吸引力。

3. 设计薪酬结构：企业需要设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等，确保薪酬结构与企业的战略和目标相一致。

4. 确定绩效管理制度：企业需要建立科学的绩效管理制度，为薪酬管理提供准确的数据和依据，同时也能够激励员工提高工作绩效和质量。

5. 确定薪酬调整机制：企业需要建立合理的薪酬调整机制，根据员工的工作表现和绩效水平，进行薪酬调整，提高员工的工作积极性和满意度。

6. 确定薪酬管理程序：企业需要建立完善的薪酬管理程序，包括薪酬核算、记录、报告等，确保薪酬管理的公平公正和透明化。

7. 不断优化薪酬体系：企业需要不断优化薪酬体系，根据企业和员工的需求，进行调整和改进，提高薪酬管理的水平和质量。

总之，建立合理的薪酬体系需要全面考虑企业和员工的需求，根据实际情况制定具体的策略和制度，并不断优化和改进，以确保薪酬体系的公平、公正、透明和有效性。

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