三线管理方案？

铁路工务工区‘’三线‘’管理制度~

面对全面建设小康社会的要求和铁路生产力布局调整和大面积提速的新形势，工会组织要在
生活保障方面发挥重要作用。这个作用就是以强化“三线”（生活线、文化线、卫生保健线）
建设为切入点，以此为载体，为运输生产服务，为广大职工服务，不断改善沿线职工生产生活条件

这个不是通用的术语吧，应该是某个企业的独特绩效考核方案。

凡事有计划有组织的进行，有利的领导很重要。还要有弹性的控制。
凡事有据可依，有案可查，
做好公关。成本最低化，品质最优化

企业管理
管理者需要被不断地提醒，管理者对自身工作的认识和不断反省极为重要。一个管理者没有自我调剂，那就看不见发展机会，没有发展机会对于一个企业来说那就是死亡！这是发展的开篇！那么管理者具体做的事是如何利用手下给企业创造更大的价值利润，假如这里没达到预期，说明手下有问题，当然问题是多项的，但是有一点管理者对手下的管理与企业的切实利益是分不开的。
高智商组织也需要一个人物去凝聚组织！是要有一个人在其中指挥，不然都是指挥那组织将会乱，因为没有最后拍板人！企业的组织智商系统的建设可以分为4个阶段：(1)从错误中学习，提出理念、方法和组织，又可称之为“犯错成本”；(2)建立相关的决策、制度和经验模型，又可称之为“决策成本”；(3)智商库的建设，又可称之为“知识成本”；(4)从循环和阶段中学习提升，又可称之为“提升成本”。
三流的企业卖力气，二流的企业卖产品，一流的企业卖品牌，超一流的企业卖标准。
创业是现实的，那些评论家也许都是创过的。但是他不可能把类在的情况一切倒给你，也就是他们有可能说的不完整乃至是假的！现实的说要办企业就要从现实生活开始创造机会；准备计划！！现实来说商务运筹是离不开生活，那就是要在生活中谈生意，做买卖！那么付出是不详的变量。
自管理学诞生之日起，它就特别注重“知行合一”。致力于探究管理奥秘的大师们，不仅仅在研究管理应当怎么做，还要研究为什么要这么做，他们追求的，是既要知其然，又要知其所以然。科学管理之父泰罗，是从当工人开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管理的一般性结论。身为大型企业总经理的法约尔，则从高层经营的视角，分析管理的要素和原则，创立了管理过程理论。在管理学的这种理论与实践的一体化进展中，能够同泰罗与法约尔相媲美的，恐怕非巴纳德莫属。他以领导新泽西贝尔公司的亲身感受，运用社会学的方法研究正式组织，创立了社会系统学派。 对巴纳德的理论进行陈述并非难事，但要真正理解和评价巴纳德的理论却不容易。日本人饭野春树在研究巴纳德的论文中，曾经指出了这样一种现象：面对他的论文，有人也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问，言下之意无非是巴纳德已经成为过去；但是同样会出现另一种声音，即“重回到巴纳德身边”，主张向纵深层次发掘巴纳德的思想。显然，对巴纳德怎样解读，如何思考，在管理学中具有重要意义。

“以人为本”的逻辑起点 现代管理学的一个重要特点，就是主张“以人为本”。国内的管理学书籍谈到人本管理思想，一般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验，更远一点，则从工业革命时期的空想社会主义者欧文的“善待工人”谈起。但是，似乎很少有人注意到，真正从逻辑起点上奠定人本管理思想的著作，是巴纳德的《经理人员的职能》。 巴纳德以前，不乏有重视员工的管理者，也不乏倡导人性化管理和采取福利措施的研究者。但是，他们对管理中人员问题的重视，立足点是组织，而不是员工自身。例如，在工业化初期，欧文最早号召资本家重视人的因素。而欧文的出发点是，重视工人就能够提高效率，能够带来高额利润。所以，要把工人当“活机器”。这在当时，具有重大的进步意义，对于缓解早期工业化带来的剧烈劳资冲突起到了显著作用。然而，我们不能要求欧文超越时代，欧文也不可能提出经过了20世纪人权运动冲击后才能提出的新型思想。

可以说。欧文时期的“人本”，要受“以利润为本”的支配，在“人本”之上，还有一个更为根本的利润目的。 到了科学管理时期，以泰罗制为代表，对效率的追求成为时代潮流，一些急功近利的“效率工程师”也以歪曲泰罗制的方式推行各种所谓的改革措施。因而，有些书籍往往对泰罗制有着尖锐的批评。但如果查看更多的资料，我们不难发现，正是在泰罗制时期，各个工厂首次建立了人事部门，管理心理学也在同一时期诞生。片面地说泰罗不重视人的因素，在某种程度上是一种有色眼镜式的评判。稍加留意，我们就可以看出，尽管泰罗对工会有偏见，但是，他对工人个体的福利和发展还是极为重视的。他一生所致力的，就是通过科学管理同时实现两个目标——增加企业利润和提高工人报酬。

1910年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了过去从来没有人听说过的人事部，任命简?威廉斯为人事部经理。该部门负责根据职业分析选择、培训和引导工人，每个月接见工人一次，倾听工人的各种意见，照顾出事故或生病的员工，为工人开办图书馆，向员工家庭提供理财咨询，给员工提供餐厅服务等等。这个人事部，在改善劳资关系，赢得工人的信赖和尊重方面，取得了巨大的成功。这种举措，恰恰是泰罗制的组成部分。 即使对泰罗制有不同看法的汽车大王亨利?福特，也在重视员工问题上毫不含糊。他于1914年在福特公司成立了“社会学部”，把工人的劳动时间由9小时减到8小时，日最低工资从2.5美元一下子提高到5美元。老福特宣布，这不是施舍，而是与工人分享利润。他还专门雇用了一百名“顾问”，对工人进行家访，看家庭是否干净卫生，员工是否饮酒，“空闲时间是不是都用在有益的事情上”。只是后来由于工余时间的个人事务中有太多的“麻烦事”，福特才把这种家访改变为对工人进行生活指导和教育培训。从这些例子来看，某种“人性化管理”并不是什么新鲜事物。 到了梅奥、罗特利斯伯格、怀特海的霍桑实验，心理学和社会学堂而皇之成为管理学研究的主题。霍桑实验表明，工人的心理感受和社会需要，会严重地影响工作效率。管理必须重视人们的社会问题和心理问题，其目标是建立有效的人群协作，以便调节工业生活。

由此，诞生了管理学中的人际关系学派。关于这一成果，各种书籍中都有较为详细的介绍，无需多说。但有一点需要指出，霍桑实验恰恰是立足于如何提高效率的实验，这个实验的起因和结论，都不是从人本身出发，而是从提高效率出发。它的本质，同泰罗制的工业伦理学说是一致的。只不过同泰罗的区别在于，梅奥是从人的社会性和心理感受入手来解决效率问题，泰罗是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题。二人殊途同归。 巴纳德与上述诸人有一个重大区别，就是不从组织出发，更不以效率为目的，而是从人自身来研究组织和管理问题。他提出的协作系统观点，与此前的管理学有着理论原点上的不同，“人”成为组织和管理最原初的起点。这种理论原点的作用，有点类似于数学中最基本的公理。以前的管理学中，人都是为组织而存在的，重视人的目的，是为了实现组织目标，归根到底，人是实现组织意图的工具。所以，这种所谓的“以人为本”，类似于中国古代的“用人如器”，重视人是为了利用人，如果人对组织“无用”，那么就没有被重视的理由。而到了巴纳德那里，人变成最基本、最原初的起点，组织是为人实现自己的意愿服务的，人不再异化为组织的工具。

“协作系统”之所以能够成为组织理论中最经典的定义，就在于它彻底放弃了组织本位思想。古典管理学组织理论中只见组织不见人的缺陷，在巴纳德手里有了根本性的改变。巴纳德自己说过：“我是在把对经济理论和经济的关心退到第二位的——虽然是不可或缺的——地位上的时候，才开始理解到了组织以及那里的人类行为。”这句话的意思，不是经济问题不重要，而是强调人类自身比经济问题更为基本。 在巴纳德的组织平衡论中，有一对著名的范畴，即“诱因”和“牺牲”。国内有些管理学著作，通常把诱因解释为报酬，把牺牲解释为贡献。表面看来，这样解释似乎没有什么问题，但在隐含的价值准则上，这样解释会对巴纳德造成曲解。因为“诱因”和“牺牲”是立足于个人的词汇，而“贡献”和“报酬”是立足于组织的词汇。一旦不注意这种区别，把二者等而视之，研究组织时所持的立场就会变化，以人为本就会在不知不觉中悄悄转换为以组织为本。弄清这一点，对理解巴纳德的理论至关重要。

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