我国企业核心竞争力的现状及问题

我国企业核心竞争力存在的问题~

创新能力差
不注重建设企业文化,导致人员凝聚力差

我在网上找到了这篇文章，也许对你有用，详见参考资料：
论我国企业核心竞争力的培育
1 企业核心竞争力的基本概念
企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源 。企业核心竞争力通常具有如下特征：
（1）特殊性。特定企业以特定方式沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程 的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心竞争力与企业相辅相成，不仅包括企业独特的技术性能，而且包含企业 理念、企业管理、企业文化等无形资产。与企业实物资产不同，核心竞争力难以从企业主体 中分离出来，从而使企业与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。�
（3）价值可变性。由于竞争的存在，竞争对手会竭力发展自身的核心竞争力。逐步缩小与 原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企 业的一般竞争力。�
2 企业核心竞争力的主要内容�
2.1 掌握专项技术
坚实的竞争力来自执著的专业化。兢兢业业在一个领域做好，拥有专有技术、形成专利产品 ，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望 而却步，这就是自己的核心竞争力。专项技术的内容必须体现技术进步和技术创新，要始 终把项目的技术含量放在突出位置。神火集团多年来形成了自己的专项技术优势，开发出填 补国内、国际空白的3.5m支柱采煤法，HJ块煤防破碎系统，XJI—Ⅲ型焦化技术、铝硅钛合 金自然生成技术和SY兰炭技术等，使企业核心竞争力大大加强。�
2.2 具备创新能力
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是突出一个“创”字， 实现一个“新”字。翻开神火集团的发展史，其实就是一部创新史。在创业之初，就采用了 符合市场经济要求的生产方法而大见成效；及时建立现代企业制度而使核心企业成功上市； 以人本管理、成本管理和资本运作为契机实现了低成本扩张。神火集团的技术创新从三个层 次进行。一是老企业技术创新，主要通过技术进步以降低消耗，降低成本，提高产品质量及 劳动生产率；二是开展技术创新，促使所从事的传统产业上档次，上水平，增加技术含量， 加快传统产业高新技术化；三是知识更新，积极参股以知识经济为内涵的产业，实现产 学研结合，加快企业高新技术的步伐。�
2.3 具有个性特色的管理模式
符合国情厂情的高效管理模式是管好企业，建立企业核心竞争力的基础。神火集团高层领导 者不断调整领导方式、工作制度、企业考核与汇报程序等，既保持公司与众不同的特点，又 能适应外部环境变化而适时改进管理。实现东方文明特色的管理思想与西方文明的科学管理 体系相结合，形成了以“狠严细实快新”为特点，以“五大管理体系”整合运行为保证的管 理模式。�
2.4 拥有可靠的市场网络
企业竞争的关键是市场的竞争，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的体现。神火集团 多年来建立了自己强有力的市场网络，在国内华东、华南一些大城市及相关重点企业均有营 销网点，和不少大企业建立了战略合作伙伴关系，在日本、韩国、西欧、美国等地形成了日 益巩固的销售市场。�
2.5 专有的品牌形象
品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品或服务的某一名 称、术语、符号、设计或以上4种的组合，它是整个产品概念的重要组成部分。它的基本功 能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。神火集团 积极实施名牌战略，培育出了“神火品牌”。特别是煤炭产品被评为质量、信誉、服务“AA A级”中国名牌，并在日本、韩国、西班牙等地大受欢迎。�
2.6 有特色的顾客服务
顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益上和心理上的满足 感、信任感和安全感。神火集团的服务特色，首先是有一流的产品质量；再就是崇高的信誉 ；第三是急用户所急，想用户所想的服务体系，并且服务的完备性和及时性高；第四是尽可 能为用户“扶危解困”；第五是考虑用户的利益和社会利益，勇于承担责任。�
2.7 有特色的企业文化
以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次 的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等 体现在企业的技术实践和管理实践中。多年来，神火集团初步形成了自己的企业文化及经营 理念。包括企业精神、企业理念、质量方针、管理思想、管理作风、管理方法和团队精神。 运行了ISO9001国际质量管理体系；ISO14001国际环境管理体系；OHSMS18001职业安全卫生 管理体系；ISO10012计量体系和神火政工管理体系等系列管理体系。�
3 企业核心竞争力的培育�
3.1 积极打造人力资本�
3.1.1 培育一支高水平的人才队伍
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质 的 人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的 学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。 目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一 个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。�
3.1.2 营造“学习型”组织
提高企业整体素质和整体竞争力，首先要学习市场经济理论，学习WTO相关知识，还要 学习与培育企业核心能力相关的 专业技术知识、文化知识等。要按层次全员展开培训，既形成经营型人才 、资本运作人才、技术创新人才等高层人才培训体系，使高层人才分别在专门培训班、大专 院校、国内外知名公司等处进行培训；又形成中层以上领导干部、中层等科技人才的继续教 育体系；还形成基层全员培训体系，将日常考核和工资奖金挂钩，形成激励、约束和监督机 制，迅速提高员工的整体素质。�
3.2 培养核心技术能力
企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优 势而提高效率，降低成本，牢1 企业核心竞争力的基本概念
企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源 。企业核心竞争力通常具有如下特征：
（1）特殊性。特定企业以特定方式沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程 的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。�
（2）相融性，核心竞争力与企业相辅相成，不仅包括企业独特的技术性能，而且包含企业 理念、企业管理、企业文化等无形资产。与企业实物资产不同，核心竞争力难以从企业主体 中分离出来，从而使企业与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。�
（3）价值可变性。由于竞争的存在，竞争对手会竭力发展自身的核心竞争力。逐步缩小与 原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企 业的一般竞争力。�
2 企业核心竞争力的主要内容�
2.1 掌握专项技术
坚实的竞争力来自执著的专业化。兢兢业业在一个领域做好，拥有专有技术、形成专利产品 ，做出品牌，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望 而却步，这就是自己的核心竞争力。专项技术的内容必须体现技术进步和技术创新，要始 终把项目的技术含量放在突出位置。神火集团多年来形成了自己的专项技术优势，开发出填 补国内、国际空白的3.5m支柱采煤法，HJ块煤防破碎系统，XJI—Ⅲ型焦化技术、铝硅钛合 金自然生成技术和SY兰炭技术等，使企业核心竞争力大大加强。�
2.2 具备创新能力
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是突出一个“创”字， 实现一个“新”字。翻开神火集团的发展史，其实就是一部创新史。在创业之初，就采用了 符合市场经济要求的生产方法而大见成效；及时建立现代企业制度而使核心企业成功上市； 以人本管理、成本管理和资本运作为契机实现了低成本扩张。神火集团的技术创新从三个层 次进行。一是老企业技术创新，主要通过技术进步以降低消耗，降低成本，提高产品质量及 劳动生产率；二是开展技术创新，促使所从事的传统产业上档次，上水平，增加技术含量， 加快传统产业高新技术化；三是知识更新，积极参股以知识经济为内涵的产业，实现产 学研结合，加快企业高新技术的步伐。�
2.3 具有个性特色的管理模式
符合国情厂情的高效管理模式是管好企业，建立企业核心竞争力的基础。神火集团高层领导 者不断调整领导方式、工作制度、企业考核与汇报程序等，既保持公司与众不同的特点，又 能适应外部环境变化而适时改进管理。实现东方文明特色的管理思想与西方文明的科学管理 体系相结合，形成了以“狠严细实快新”为特点，以“五大管理体系”整合运行为保证的管 理模式。�
2.4 拥有可靠的市场网络
企业竞争的关键是市场的竞争，拥有可靠的市场网络，是企业核心竞争力的体现。神火集团 多年来建立了自己强有力的市场网络，在国内华东、华南一些大城市及相关重点企业均有营 销网点，和不少大企业建立了战略合作伙伴关系，在日本、韩国、西欧、美国等地形成了日 益巩固的销售市场。�
2.5 专有的品牌形象
品牌是决定市场竞争胜负的关键，是企业的无形资产。品牌是用来识别产品或服务的某一名 称、术语、符号、设计或以上4种的组合，它是整个产品概念的重要组成部分。它的基本功 能是把不同企业之间的同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆。神火集团 积极实施名牌战略，培育出了“神火品牌”。特别是煤炭产品被评为质量、信誉、服务“AA A级”中国名牌，并在日本、韩国、西班牙等地大受欢迎。�
2.6 有特色的顾客服务
顾客特色服务是企业接近消费者的最直接的途径，它可以给顾客带来利益上和心理上的满足 感、信任感和安全感。神火集团的服务特色，首先是有一流的产品质量；再就是崇高的信誉 ；第三是急用户所急，想用户所想的服务体系，并且服务的完备性和及时性高；第四是尽可 能为用户“扶危解困”；第五是考虑用户的利益和社会利益，勇于承担责任。�
2.7 有特色的企业文化
以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次 的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等 体现在企业的技术实践和管理实践中。多年来，神火集团初步形成了自己的企业文化及经营 理念。包括企业精神、企业理念、质量方针、管理思想、管理作风、管理方法和团队精神。 运行了ISO9001国际质量管理体系；ISO14001国际环境管理体系；OHSMS18001职业安全卫生 管理体系；ISO10012计量体系和神火政工管理体系等系列管理体系。�
3 企业核心竞争力的培育�
3.1 积极打造人力资本�
3.1.1 培育一支高水平的人才队伍
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质 的 人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但核心能力的形成归根结底是知识、技能的 学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，因此，企业核心能力对人才有高度的依赖性。 目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一 个重要原因。所以，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。�
3.1.2 营造“学习型”组织
提高企业整体素质和整体竞争力，首先要学习市场经济理论，学习WTO相关知识，还要 学习与培育企业核心能力相关的 专业技术知识、文化知识等。要按层次全员展开培训，既形成经营型人才 、资本运作人才、技术创新人才等高层人才培训体系，使高层人才分别在专门培训班、大专 院校、国内外知名公司等处进行培训；又形成中层以上领导干部、中层等科技人才的继续教 育体系；还形成基层全员培训体系，将日常考核和工资奖金挂钩，形成激励、约束和监督机 制，迅速提高员工的整体素质。�
3.2 培养核心技术能力
企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业化优 势而提高效率，降低成本，牢靠地占领市场，占领“先机”，形成企业特殊的优势。核心技 术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。在培养 核心技术能力上，神火集团一是注重走“产、校、研结合”之路，有计划、有步骤地组织科 技攻关；二是充分调动广大员工的发明创造积极性，形成群众性的发明创造活动，公司相当 一部 分的专利技术与技术革新是职工群众的“杰作”；三是公司形成了一套完善的创新管理机制 ，极大地调动了广大员工的积极性，如项目奖、技术折价入股、用员工的名字命名发明项目等。�
3.3 形成有特色的管理模式�
3.3.1 培育适宜核心能力成长的管理模式 管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技 术进步的威力充分地发挥出来。神火集团在借鉴西方成功管理模式的基础上，在长期管理实 践中形成了自己的“ZG型”管理模式。这种管理模式的特征是：①中长期合同制；②合议式 决策制度；③个人责任制；④适当期限评价与提拔；⑤明确的控制方法和正规的检测手段； ⑥中等程度专业化的职工发展途径；⑦对职工全面关怀。在这种模式下，神火集团多年来还 形成了独具特色的管理风格，如雷厉风行的工作作风，表现在全体员工的“三尽、四不推” 上，即尽职、尽责、尽快地干好自己的工作；今天的事不往明天推、自己的事不往别人身上 推、本单位应该办的事不往其它单位推和下级应该办的事不往上级推。�
3.3.2 以信息化提升企业管理水平
新世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。在信 息时代的今天，信息是企业经营活动的起点，是预测和决策的基础，是企业的重要资源，是 提升企业管理的重要手段。一个企业信息不灵，就相当于人的耳目不灵，鼻子不通，将无法 生存。所以，企业要尽快将计算机引入信息管理，尽快完成信息管理电子化、数字化和网络 化；暂不具备上述条件的也必须强化信息机构建设，建立信息网络。要认真进行市场调查和 预测 ，按照市场需求组织生产经营活动。要把信息作为管理活动的基础依据来提高企业管理水平 ，促进企业核心能力的形成。�
3.4 追求卓越，勇于创新�
3.4.1 增强企业研究与开发（R&D）能力
企业R&D是企业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。企业研发能力主要包括：R&D资 源 获取与利用能力、开发能力、R&D成果转换能力等。R&D能力是我国企业竞争力的薄弱环节， 应彻底改变这一状况。神火集团于上世纪90年代初建立了自己的技术研究与开发中心，10余 年来不断充实其专家队伍，在“产、校、研”结合上下了功夫，使新产品、新工艺、新技术 、低投入、高产出项目在企业层出不穷。在我国成为WTO成员之后，我国企业还应争取在发 达国家设立研究结构，跟踪世界科技的前沿，并加大投入，提高自主创新能力，从内涵上培 育自己的核心竞争力。�
3.4.2 实施产品创新战略
笔者认为，当前我国企业新产品开发的思路是：组合化、健康化、便利化、通用化、个 性化、环保化、高档化。产品有特色才有形象力、吸引力、聚集力、竞争力。通过创新形 成产品的专利，拥有专利并合理地利用专利技术，就可以做到“人无我有、人有我优、人优 我名”。在竞争中处于优势。产品创新战略制定时要注意树立产品整体概念。所谓产品整体 概念，一是核心产品，即满足顾客要求的核心内容；二是形式产品，即向市场提供的实体的 劳务的形象；三是附加产品，即顾客在购买产品时所得到的附加服务和利益。产品创新时要 围绕整体产品进行创新。�
3.5 注重诚信，培育品牌�
3.5.1 以诚信铸造和维持名牌
名牌是决定市场胜负的关键举措，是企业的无形资产。名牌作为无形财富，是一种特殊的资 源，甚至比有形资产更为珍贵。一个名牌企业，缺少资金可以借贷；而缺少信用的企业决 不会出什么名牌，在缺少资金的时候也是没法借贷的。所以，企业树立品牌的过程，也就 是积累诚信的过程，诚信能铸就名牌。名牌有两个重要的衡量标准，可信度和知名度。而真 正能够长久的名牌可信度要高于知名度。名牌靠可信度支撑，产品靠诚信出名，名牌靠诚信 维持。�
3.5.2 以名牌效应提高市场占有率
企业核心竞争力的直接表现形式，主要体现在市场占有率上，这是市场经济条件下衡量企业 核心竞争力强弱的一个重要指标。提高市场的占有率，不仅要有竞争力很强的产品，还要有 卖出这种产品的载体，这个载体首先就是实施名牌战略。有了名牌就有市场。这种名牌产 品在市场上所形成的影响力就是名牌效应。因而，实施名牌战略是提高企业核心竞争力的关 键。�
3.6 扬长避短，培育竞争优势�
3.6.1 集中优势资源从事专业化经营
一般来讲，企业核心竞争力发展之路有两条：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。 前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的 不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。 通常，企业在某一领域中不具第一位的优势，一般不轻言搞多元化发展。据《财富》杂志的 统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，主导产 品销 售额占总销售额70%～95%的有194家，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，而无关联 多元化的企业则很少。这就提醒我们，应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制定正 确的战略定向。�
从事专业化经营，逐步形成世界性的竞争优势，是企业培育核心竞争力的主要过程。在这一 过程中，一是能够提高效率、降低成本、形成品牌占领市场；二是逐步形成自己在经营管理 、 技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用 的技术、方法等，这是构成公司核心竞争力的重要因素。神火集团是从事煤炭生产、加工起 家的，在采煤及其它生产工艺上，有独到的创新能力，在同样条件下，煤炭生产的 成本低、回采率高、高附加值产品产率高、质量高。面对强大的竞争对手，我国企业应当集 中力量在某一行业内“做强”，再通过全球扩张“做大”。�
3.6.2 发挥比较优势
企业要学会从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点， 发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自 己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法。从能赚钱的角度看，有竞争力的技术不一定必 须是高新技术。发展经济学中一个重要的概念是“适当的技术”，就是在一定发展阶段的一 定成本条件下，使企业能够赢利而不是使之亏损的技术，才是比较优势得以充分发挥的技术 。
3.6.3 不断培养竞争优势
企业必须冷静分析自身所处的产业状态，善于发现新的经济增长点。一个企业要保持持久的 竞争力，必须适应传统产业和新兴产业的动态变化，着眼于全球范围考虑产品前景，根据进 入更有吸引力的产业情况建立相应竞争优势；同时要以国际眼光制定企业的总体战略，确定 经营方向、产品结构和竞争层次。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了企业盈利的5 种 竞争作用力：新的竞争对手入侵、替代产品的威胁、客户的侃价能力、供应商的侃价能力、 现存竞争对手之间的竞争。企业要围绕这5种竞争作用力，根据自身的特点，有针对性地建 立起竞争优势，以提高自身的竞争能力。在企业不断发展的同时，企业核心竞争能力也会与日俱增。
3.7 培育先进的企业文化�
3.7.1 企业文化是企业无形的竞争力量
企业竞争或国家竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是 企业家和企业文化的竞争。因为企业文化的推行者是企业家，企业家表率起主导作用。从这 个角度上说，企业文化就是企业家文化。因此，一个真正的企业家在现代经济管理活动中必 须把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。
3.7.2 企业文化战略产生核心能力
企业文化战略是指以企业文化为特征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就 是名牌战略。知名品牌的创造靠的是文化的驱动。如果给品牌注入高品位的附加值，让它披 着文化色彩去参加竞争，就会大大增加品牌的竞争力而成为知名品牌。因此，企业文化战略 能产生核心能力，企业文化战略就是企业竞争力战略。�
3.7.3 “人气”是企业文化的“灵魂”
“人气”是企业文化的灵魂。培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在 各项工作与企业活动中的积极性、主动性和创造性，使企业“人气”旺起来。人的活力主要 体现在企业各个工作岗位的人是否恪尽职守，将自己工作的积极性、主动性、创造性发挥出 来。这就要求企业管理中充分运用激励和约束机制，把员工充分调动起来。�
3.8 政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作�
3.8.1 加快政府管理创新
各级政府要帮助指导企业建立现代企业制度，要抓紧界定明确企业的投资主体，建立多元化 的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体。同时，政府的 管理方式、管理观念、管理职能和管理体制都要有相应的转变。�
3.8.2 为企业创造良好的外部环境
目前，我国企业的一些历史遗留问题还需要政府帮助解决；一些产权关系改革需要政府帮助 支持；一些经济秩序和社会秩序，需要政府做好“守夜人”。�
3.8.3 出台提高企业核心竞争力的相关政策
政府应当在企业核心竞争力的培养上给予政策的支持，具体建议是：�
(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会 氛围。让卓越的人才、企业家在社会上有浓重的影响，在政治上有崇高的地位，在经济上有 足够的实惠，在安全上有可靠的保障。�
（2）出台有利于增强大、中、小企业竞争力的产业组织政策。目前，我国缺乏具有 强大国际竞争力的大型企业和企业集团；也缺乏对中、小企业的扶植政策，大型企业和小型 企业的竞争力都有待于提高。�
（3）出台有利于我国企业提高竞争力的融资制度。融资体制缺陷和融资环境恶化是损害我 国企业竞争力的一个严重问题，为了增强我国企业的竞争力，要积极拓宽融资渠道，提高融 资效率，；还要采取有力措施，尽快改变融资环境恶化的趋势，重建诚信的商务信用基础。 �
（4）出台有利于提高企业核心竞争力的技术创新政策。人才及其创新动力是创新的决定因 素。因此，改革劳动人事制度和收入分配制度，充分调动和发挥创新人才的积极性是很重要的。

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务 新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。 基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。 “管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。 随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。 由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。 知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。
　　一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点
　　1.企业核心竞争能力由多个层面构成
　　(1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
　　(2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
　　(3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
　　(4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
　　(5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
　　2.企业核心竞争力包涵的要点
　　(1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。
　　(2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。
　　(3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。
　　(4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。
　　因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。
　　二、企业核心竞争力的培养
　　具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：
　　1.开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
　2.维护和巩固企业核心竞争力
　核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长
1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下
2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力

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