如何增加企业文化和企业战略的互动

如何理解企业文化与企业战略之间的关系？~

　　“目标”与“手段”的关系

　　目前对企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系，但是彼此之间互有交集，相互影响。企业文化既决定做什么，也决定怎么做的问题。这样就使得人们很难真正理解两者的关系，更不知孰轻孰重，谁决定谁。

　　实际上，一个企业可以没有优秀的文化，却不能没有战略。战略是决定企业走向的，没有战略的企业仿佛无头苍蝇，撞到哪里算哪里。而只有战略缺少有效企业文化的企业则即使目标清晰，却因系统不够协同，往往战略执行不力，企业家们面对这种情况也是心有余而力不足。显然，在实践中发展战略代表目标；而企业文化只代表手段，两者不能互相替代。一般而言，目标决定手段，不同性质的企业具有不同的宗旨使命、处于不同发展阶段的企业具有不同的发展战略，显然均需要不同氛围的文化与之匹配，而企业家管理者则应根据实际情况予以提炼引导加以强化。

　　“手段”对“目标”的影响

　　将企业文化定义为手段是一种狭义的理解，这样做仅仅为了更容易地说明在企业文化建设中“企业文化作为管理工具的本质”。实际上，企业文化的形成受到决策者等广大员工思想行为与行事风格的影响，再通过影响决策者的决策来影响战略，这就是企业文化决定做什么；企业文化又通过影响全体员工的思想行为来影响结果，这就决定了怎么做。

　　在企业文化建设实践中，往往是企业发展到一定阶段后产生的这种需求，所以更多需要强调的是梳理企业宗旨使命和发展战略，继而再通过明确的战略目标与战略定位来适度调整企业文化建设的方向和理念，以使企业文化不与战略相冲突，并支撑企业战略落地。而战略制定中的文化影响（高层的风格意志、员工的习惯会影响战略的制定方式、过程、结果），则需要长久的积淀融合来偏自然而然地形成。
　　企业文化建设有目的没目标

　　明确了两者的关系与相互作用，我们再回头来看现实中建筑设计企业的企业文化建设状况。从企业文化做为手段的意义上来讲，文化管理是一种高级管理境界，是使得企业得以建立企业内的共同价值体系、在观念上容易形成符合企业需要的协同状态的管理工具。那么就企业文化建设而言，建设共同的目标系就必须明确共同目标在哪里。往往企业明白企业文化建设的目的是要将广大员工的思想观念、价值体系统一起来，但是不能系统地描述统一的目标体系是什么。通过前边的案例可见，建筑设计企业虽然明白自己做企业文化建设的目的是将员工的积极性统一调动到共同的组织发展目标下，但却从没有提出过系统清晰的组织发展目标。所以，“创新、卓越”等都成了漫无目的的行为。

　　企业文化建设应以战略为导向

　　企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业使命愿景里，也体现在发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景，企业愿景使命也需要具体的发展战略来部署实现。所以，没有清晰战略的企业其企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，企业文化建设缺少源动力与航标灯。所以，一个希望建设优秀企业文化的建筑设计企业，还是首先要明确自己的宗旨战略。

　　有说法认为，企业宗旨与使命是企业文化建设需要解决的内容，但是需要企业明白的是，企业宗旨与使命是企业本来就应该具有的，是与企业的产生同时存在的。企业文化建设不过是将其明确化、清晰化、有形化的过程，而不是通过企业文化建设将其“建设”出来。

　　文化与战略应具有高度匹配关系

　　就如不同的目标应采取不同的手段一样，权变思想一样体现在企业文化与战略的相互匹配关系中。战略相较企业文化具有更强的阶段性特征，而文化则更强调持续性。尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同表征的文化，但文化价值观的核心不应产生大的偏移，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展，在不同阶段有不同的具体体现。显然，处在上升期与处在转型期的企业需要强调的文化氛围是不同的。但是，为了达到终极目标的核心理念却应是不变的。所以，百年老店的成功经验给人们的启迪就是，核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化使得基业常青。这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。

　　综上，企业文化建设需要明确企业宗旨与使命愿景、企业现阶段的发展战略。拥有了这些要点，企业文化建设才会拥有航标灯和方向盘，共同的目标价值体系才可能搭建形成。对建筑设计企业而言，由于外部环境变化较大，竞争格局复杂，战略对企业各项活动的指导意义更大，所以，当前的建筑设计企业应即刻明晰自身发展战略，以使文化建设有的放矢。

制订企业文化战略规划，是企业文化管理当中一件非常重要的工作。
首先，要调研，了解本企业企业文化实际状态，最重要的是摸清，当前在企业里究竟是什么价值观在起作用，梳理清楚。
其次，规划目标，在掌握企业自身文化特色的基础上，面向企业发展战略来考虑，要建设什么样的文化。而且目标要细化。
第三，要把握内容，或者说是任务，实现目标都要做哪些事情。在企业成长的不同时期，企业文化建设管理的任务是不同的。比如企业文化理念体系、行为规范已经建构完成，那么就要以宣贯、深化为主要任务。若是还没有确立清晰的理念体系，那首要的工作是梳理搭建企业文化体系。
第四，实施步骤。先做什么，后做什么，时间节点，谁来做，完成标准。
第五，资源配置。企业文化组织机构有没有，领导体制与协调机制，队伍，经费……很重要一条，企业文化部门职能不能界定为宣传或者政工，而是文化管理。
最核心的就是这些。搞这个规划是很不简单的事情，专业性很强。搞好了，对未来一段时期企业文化发展是一个指导性的纲领文件，能够引领推动企业发展；搞不好会产生很深的负面影响，对企业发展形成无形的制约。如果企业规模不小，建议你们最好请专业机构和你们组成工作组，一起来做，以避免文化风险。

文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。

是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观.
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。

企业文化对企业发展的影响

企业文化随着企业的产生而产生，随着企业的发展而发展；但企业文化不仅是单一的依附企业发展，企业文化对企业的发展有着巨大的影响。下面通过企业发展壮大的动力、企业文化与企业战略、企业经营绩效、企业竞争力、企业文化在企业管理中的作用等方面来看企业文化对企业发展的影响。

1、企业文化是企业发展壮大的动力

新世纪中国 进入了全面建设小康和加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段。世界多极化和经济全球化的趋势在曲折中发展，中国 社会主义市场经济面临新的机遇和挑战。在新的形势和新的任务面前，把企业文化作为文化建设和经济建设的统一体，加强和推进企业文化建设，具有紧迫而长远的意义。

1).企业文化是知识经济时代企业提升市场占有率和整体形象的强大动力。其产品质量和销售，越来越依赖企业的人文管理和员工的精神状态。1998年美国《财富》评出的世界500强企业“最受敬仰的企业”的主题就是“企业文化”。

2).企业文化为科技的迅猛发展插上飞翔的翅膀，使企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。无疑，科技是第一生产力。但把潜在的生产力变成现实的生产力，不能离开先进文化的引导，文化是将科技转化为现实生产力的手杖和灯塔。

3).企业文化塑造企业家和企业员工的灵魂，产业报国、团队精神、敬业守法等，使企业产生永远进取的向心力、凝聚力和自豪感。

4).企业文化是中国加入世贸组织后，企业在运行中与国际接轨的必然选择。中国 企业进入国际市场，不仅是经济行为，而且是文化交流，包含文化的交融与冲突。我们必须发挥文化大国的优势。

2、企业文化与企业战略

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点(如下图)：

企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，回答了企业为什么而存在、企业凭什么存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。按彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容：

1). 企业对于所处环境的假设，关于企业结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。

2). 企业对自身根本目标的假设。

3). 企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。

企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。

企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，都是不得已而为之，或者说是被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国家等了那么多年的WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经WTO了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。

也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化主要是企业经营过程的归纳和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化？这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式的成功机率会小很多。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

3、企业文化对企业经营绩效的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。

一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普企业通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、企业员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，企业在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%。

二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达企业通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。

三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰企业正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。

四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢企业自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。

4、企业文化是企业竞争力的助推器

随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融入经济全球化的潮流中，越来越多的跨国企业进入中国市场，中国企业正面临着前所未有的竞争压力，如何有效地提高中国企业的竞争力，使企业能够在激烈的竞争中生存发展，愈来愈成为所有企业都必须正视的重大课题。

最近的研究认为，企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

国际著名的兰德企业经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。

世界各国企业的实践证明了企业文化的重要影响。在IBM、索尼、通用电气及中国的海尔等著名企业的成功过程中，企业内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识从华为诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。

因此，加强企业文化建设，推动企业提高竞争力就成为企业的必然选择。

5、企业文化在企业管理中的作用

企业文化有多种层次，在企业发展的不同阶段有不同的表现和内涵。最初的企业文化多为物质文化层次，他依靠一些具体的事物来体现企业的文化；其次是企业文化的行为层次，他是企业人员在生产经营活动、组织人际关系中产生的活动文化，是一种依托企业中人的行为的企业文化，如企业的愿景目标、企业各项制度和行为准则、人际关系，这种企业文化通过员工培训、日常工作教导，可以保证员工在日常工作中熟练运用，但需要建立在企业完善的规章制度之上，才能保证企业文化氛围在企业内的顺利形成；最终是企业文化的精神层次，他是企业在其在生产经营活动中形成的企业精神意识和精神文化层次，这种企业文化在企业中已经是一种意识形态，如我们所说的企业理念、企业价值观、企业哲学等，此时的企业文化已经成为员工的一种潜在意识，在日常的工作和生活中员工都会自然流露，不需要企业的监督和指导，成为广大员工生活的组成部分，并作为一种文化形态，为社会所理解并接受，成为社会文化的一部分，是企业文化的社会承认层次。

企业文化具有精神性、团队性、连续性和学习性，他是建立在企业人的基础之上的，他在企业中起到一个企业精神支柱的作用，是企业在市场环境中对企业自身和社会现实的系统思考，是企业竞争力在企业内部的文化表现，一种思想沉淀，他比传统的说教、灌输更容易为人们所接受，也更容易在人们大脑中形成思维模式，而且一旦形成是根深蒂固的，可以有效的减少企业监督层次提高员工在企业中自由度，有利于工作的进行，发挥员工的主观性，提高工作效率。

企业形象不仅应依托企业自身的宣传，更多应依托与社会的宣传、企业文化的宣传，在这方面企业文化的渲染比企业的宣传更有优势。文化是以一种潜移默化的形式进入人们的生活方式，相比传统的宣传要更容易为人们所接受。在目前的广告大战中，越来越多的企业注重企业的文化宣传，在文化中塑造企业的形象。一方面有利于企业产品的宣传，避免在单一产品宣传中无法表现企业的产品链，节约宣传成本；另一方面，通过一次宣传可以达到全面宣传的目的，而且文化宣传有利于提高企业形象，塑造一个健康的企业形象。

根据以上几点可以看出：所以优秀的企业文化、内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践取得成功，使企业的主要成员产生使命感，使员工对企业及企业的领导人、企业象征产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。对企业发展产生积极的影响，促进企业的发展壮大。

企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。文化天生有超越性，文化战略有时能更好地完成资本意图。资本战略的属性就是要投机、要冒险、要获利。因此资本战略的原始属性而产生的冲突，对于一个企业组织是存在的。但是文化可以也必然要超越资本的原始属性。所以有文化的企业不仅是要获利，还要思考利益相关者的利益，因而解决利益关系和利益纽带的问题首先就摆在了企业的面前。
企业家精神是战略的源头，也是企业文化的源头之一。对于创业型企业来说，企业家精神(其中也可以是企业家团队形成的企业家精神)不是一成不变的，随着战略的不断调整，企业家精神必然面临反复的调整，甚至是再造。在此过程中，形成了包括经营理念在内的一系列理念和管理思想，企业文化的模型或者特定走向便逐步地清晰起来了。
在企业家精神的构成中，智商是基础，情商更重要，胆商是关键，健商不可缺。企业家比普通人，更要强调胆略和远见。举煤制油的例子，2.2亿的投入，从投资的角度来看确实像风险投资，因为有很多技术现在还没有完全成熟。但是，全世界范围内有诸多力量在推动该项技术，超前一步投入，如果煤制油项目成功了，意味着下一步会为企业创造大的机遇。由此，也可以看到，企业家和企业家团队的决策过程真正能够体现企业家的胆识和胆略。
第一，坚持四个不变。“不管遇到什么困难，党委是领导核心不变；坚持依靠广大职工，充分尊重广大职工的主人翁地位的宗旨不变；坚持为地方和国家的社会主义建设积极做出贡献的思想不变；坚持合法经营，照章纳税，两个文明协调发展的方向不变。”这四个不变，可是理解为四个承诺，在企业文化建设过程中是非常重要的。这四个承诺是书面的、公开的。书面的和公开的就意味着约束。四个不变确实是抓住了根本，企业整体利益、企业主体诉求、员工价值，社会和地区诉求都在这里得到综合体现。四个不变较好的处理了企业经营发展过程中必然要面对的内外部关系，全面顾及了企业利益相关方，这是扩大了的心理契约。企业在这个方面，要表现出更大的信念，要不断地进行信念提升。信念的提升能够促使区域和社会环境形成一个良好的社会生态和外部环境，企业内外部拥有的、可用的资源就更大。先定战略，再来研究用什么样的文化来配套战略，通过制度保障固化文化，最终赢得企业核心竞争力和持续发展。
第二，保障制度配套。有了约束就要有制度的配套，因此要有制度体系来支持公开承诺。比如文化进班组，现在的班组概念，已经不同于传统的企业班组概念。文化有没有形成高强度，真正可以影响和干预到他们，就显得非常重要。文化要干预组织流程，干预制度，干预机制的形成，文化和管理要融合。在大的管理方面能够把我们的文化真正的植入，真正的融合在管理变革和管理提升的过程中。因为文化也有管理的属性，所以我们说文化管理到一定程度以后是无形的。但是制度选择本身也是文化的一种表现。选择什么制度，强调什么，用一种制度和机制把价值走向固化下来，这就是文化对制度的干预，也是制度对价值的配套。
第三，践行以人为本。以人为本的理念是实实在在的，企业始终在践行这一理念。当然，要全面践行以人为本的理念，企业不仅要解决内部利益关系的问题，更重要的是要解决内部的共同价值问题。在这个过程中，我们强调群体价值高于个体价值，组织价值高于个体价值。在这个前提下，才能通过关心人、提高人、发展人来达到提高团队、发展企业的目的。也只有这样，才能通过“以人为本”推动企业战略目标的实现。达到以人为本和以企业为本的高度统一。所以企业在做股权和期权激励的时候，同样也要对我们社会发展的阶段，要对人的激励，做更科学的研究，不仅仅是利益关系，而是在利益关系基础之上要找到责任和价值共同体，这是我们企业文化真正能够全面的、系统实施的关键，伊泰已有很好的基础。
第四，打造四个共同体。企业文化建设最终是打造“四个共同体”。首先是利益共同体；其次责任共同体，责任是对利益的表达，也是对利益的超越；然后是价值共同体，要有一个共有价值、共享价值，这也是文化共同体；所以，进行以人为本的企业文化的建设是有条件的，在企业组织里面，它的条件就是企业价值、群体价值、组织价值要高于个体价值，也就是要很好的处理个人价值和群体价值共生、共享问题。有没有办法做到个体价值和群体价值共生，这是一个企业文化能不能实施的一个关键。最后形成命运共同体，命运共同体不只是让员工找到归属，企业也要找到归属。

战略没有文化无法落地

麦肯锡（Mckinsey）提出了7-S管理模式，认为企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。这种管理模式的思想就是：企业任何管理战略，要想成功地实施，就必须与企业文化相符合。
长久以来，研究者以及企业管理者都习惯于把战略和文化作为两个独立的领域来研究和对待。在人们的意识头脑中，战略更多的是解决企业未来在目标、方向、定位、路径、资源这些问题，而文化解决的是企业诸如价值观、信仰、精神这些软性、无形的层面。然而，在激烈的竞争环境中，文化却越来不可不缺少，甚至成为战略制定和战略实现非常重要的部分。
Yintl(鹰腾咨询)通过追踪多家国内外企业，发现有明确价值观的企业，其战略实现比没有明确价值观的企业要更能发挥效力。概括来讲，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观解决了企业存在根本哲学问题，回答了“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。所以从根本而言，文化是企业的政策方针，战略是企业行动方向。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑，和使命相对应的战略的概念是愿景。愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。使命就是为了实现愿景，我们应该做什么.“对于应该做什么”，一般都有几条非常重要的战略原则，如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。这些战略原则就像企业的核心价值观一样，贯穿它的整个运营系统。
企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。万科的文化对其战略定位，其提供的产品是住宅产品，为中产阶段提供一种生活方式，因而口号是“让建筑赞美生活”。万科规范化,专业化和透明化的文化形象极大地提升了万科的品牌形象。而华为的“狼文化”也同样与其战略相辅相成。
战略必须与文化协同。很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。很多企业的老总抱怨自己的企业有很好的文化却吸引不到好的人才，其中一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来的期望。战略与文化的关系也可以说是“两个文明”，因而在企业发展中必须同时抓。
很多人经常喜欢将西南航空作为例子，因为西南航空公司是全球最成功的企业之一。他们连续32年保持盈利。通常而言，人们认为西南航空的成功在于低成本战略取胜。但事实上，我们发现没有文化支撑的低成本战略是非常难以实现的。西南航空的成功也并不是单纯低成本运营战略设计的成功，而是把低成本和高质量个性化的客户服务有机地结合到一起的结果。因而，西南航空公司多次荣登《财富》“美国最受赞赏的公司”和“卓越雇主——美国最适宜工作的公司”排行榜，其管理经验也进入了全球几乎所有主要商学院的案例，成为一家罕见的在低成本、差异化和聚焦战略上全面取胜的行业领先者。
西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其它航空公司的两倍，员工的平均工作效率是其它航空公司的三倍，而员工流动率平均每年低于5%（最低），客户的满意度和忠诚率更是长期保持在一个较高的水平。而让这一切发生的真正动因其实是西南航空的企业文化——“员工第一”（结果：员工成为真正重要的企业资产）、“重视客户”（结果：乘坐西南航空飞机成为一种乐趣）、“团队合作”（结果：高度的员工忠诚度、使命感和奉献精神，良好的团队精神，持续优良的企业业绩）。因而，可以这样讲，正是在这样的企业文化氛围下，西南航空的战略才有了巨大的生命力。
丽兹-卡尔顿酒店是世界知名酒店。这家酒店真正吸引人、让人印象深刻的就是它著名的“丽兹式的停顿”。每一个入住丽兹-卡尔顿酒店的客人在酒店中遇到任何一个丽兹职员（无论是酒店服务生还是工程维修人员、抑或是赶着去开会的会计）时，他们都会停下脚步，花几秒钟时间，正视你的眼睛并且问候“一切都好吗？需要我为您效劳吗？”这就是“丽兹式的停顿”。当丽兹-卡尔顿把关心客人的文化真正渗透到了每一个酒店员工的行为直觉中的时候，这种文化其实也就成了丽兹-卡尔顿酒店战略的一部分，而且是最有价值的一部分。
文化是道。老子在《道德经》中说：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。无有入无间，吾是以知无为之益。”意思是说：天下最柔软的东西，能战胜天下最坚硬的东西。在今天这个资金可以找到、技术可以买到、商业模式可以复制、战略也可以抄袭得到的同质化世界里，未来真正能够生存与发展的是那些真正有特色的企业。而恰恰是这无形与至柔的文化才真正能“无中生有、无中生异”（产生差异化），才真正具有持续永恒的战略价值（能够让你的战略发生持续有效的化学反应），让两个貌似一样的商业模式和战略产生不一样的商业结果——成与败。

创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的，老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。

1、企业文化是包装：

企业文化是公司的包装。

企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。

站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。

所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。

2、企业文化是规矩

企业文化是公司中不成文规矩的集合。

老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。

中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念的理解，要尽可能保持一致，这样在互相合作的过程中就可以减少摩擦，减少了交易成本，企业将更加有效。这个时候，企业文化就是润滑剂的作用。在管理层对待员工时，也是这样，共同认可的企业文化，可以使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。

就这样，企业文化和管理制度，相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。

3、企业文化是宗教。

说到宗教，很多人很怕，为什么怕？宗教是充满力量的。宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。有种说法是说，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。企业文化就是企业中的宗教，企业老板就相当于企业中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。

有个故事是说青岛的一家企业，很厉害，全国闻名，企业文化也很出色。一个女工身患癌症，临去世时，说：“我死后，请把我绕厂一周，我要最后看看我们厂子，这是我最后的心愿。”这个故事要让西方资本家听到后，一定感到不可思议。这就是企业文化的力量，也是这家企业成功的法宝。

企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”。但有多少“民”是有自己思想的呢？很少。与其让这些人精神上没有归宿，不如用企业健康的文化来引导他，可能最后企业和个人都受益，其实他也愿意被引导。所以企业文化就是企业的宗教，老板要学学宗教的发展，掌握宗教传播的技巧，实践在企业中，建设、提升出优秀的企业文化。

总的来看，企业文化对外部是企业的包装；对管理层是企业在规章制度之外的规矩；对员工来说是宗教。从这三个层次上理解企业文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻企业文化，创造出企业更优良的业绩。

出处：HR管理世界

下面是我搜到的，希望对你有帮助。
企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。

这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点（如图1）：
http://www.chinahrd.net/img/tools/20080311/0311-1.jpg

企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。按照彼德。德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容：

1. 企业对于所处环境的假设，关于公司结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。

2. 企业对自身根本目标的假设。

3. 企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。

企业战略就是企业在对环境的假设、对目标的假设及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排。是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，可以这样说，企业战略就是企业经营理论的理性的反映。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的人性的反映。

企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

当前的很多企业家，特别是国营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。其实中国过去的企业变革，几乎都是不得已而为之，或者说是被动的变革，这种被动的变革如果是在成熟的市场竞争前提下，可以说是没有你变革的机会，你还没有变的时候或正在变的时候，竞争对手已经把你淘汰了。国家等了那么多年的WTO，也正是在保护这些被动的企业，但现在已经WTO了，没有保护了，你就必须得时刻准备着主动变革，要主动变革就需要一个基于长期持续发展的战略创新环境，这样的环境只有通过企业文化的不断发展才能形成。

也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。其实企业文化主要是企业经营过程的归纳和整合，没有好的经营过程，何来好的企业文化？这就如同一个人的事业生涯，他可以在实现个人目标的过程中来形成自身良好的品德、素质与能力，也可以放下一切行动去修身养性，从而提高人生的生存质量。不可否认的是，后一种方式的成功机率会小很多。

相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

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白银市13329906264： 如何让企业文化和战略相匹配 - ？
盈彼腺苷： 战略是硬性的,是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种策略选择;同时,战略的调整也需要配套的硬性措施,比如:对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化.战略犹如河...

白银市13329906264： 企业文化建设与企业战略如何促进 - ？
盈彼腺苷： 目前对企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系,但是彼此之间互有交集,相互影响.实际上,一个企业可以没有优秀的文化,却不能没有战略.战略是决定企业走向的,而只有战略缺少有效企业文化的企业则即使...

白银市13329906264： 总感觉我们公司的企业文化做得不太好,与我们公司的战略发展契合度较低,该如何解决这个问题呢?？
盈彼腺苷： 目前多数公司的企业文化都是照搬套用的,对企业来说基本上就是个形式;而企业发展战略是根据企业、社会的实际情况制定出来的,是具有指导意义、实践意义的.所以,二者不统一、不契合是很正常的事. 将书本上的企业文化知识(特别是总裁班学的知识)理解了,根据本公司的实际情况,结合企业文化知识形成的企业文化,才能实现二者的统一.了解公司、了解市场、熟悉企业文化知识的人可以认识这一问题,写出符合企业发展战略的企业文化,如果领导接受就可以解决.

白银市13329906264： 如何让企业文化推动战略成功 - ？
盈彼腺苷： 首先,要发挥企业文化的引领作用.其次,建设优秀的企业文化要为企业经营战略获得成功创造条件.再次,要权衡战略和文化的关系,合理的变革企业文化以支持战略的成功!那么,在推动过程中,如果战略所需要的信念和经营实践相抵触,公司就很难成功地贯彻实施战略!如果企业文化与企业战略相协调,那么就能有效地达成战略目标!

白银市13329906264： 如何以企业文化引领企业战略 - ？
盈彼腺苷： 制订企业文化战略规划,是企业文化管理当中一件非常重要的工作. 首先,要调研,了解本企业企业文化实际状态,最重要的是摸清,当前在企业里究竟是什么价值观在起作用,梳理清楚. 其次,规划目标,在掌握企业自身文化特色的基础上...

白银市13329906264： 如何实现企业文化与企业管理的有效融合 - ？
盈彼腺苷： 以企业管理为主,以企业文化为辅,这样就可以更有效地建立融合.

白银市13329906264： 企业战略与企业文化如何匹配 - ？
盈彼腺苷： 战略,是昨天的是非功过;今天的盘子;明天的生命;未来的希望.当然,不是没文化的任何人,可以拥有的能力.企业文化 就是个集合体吧.譬如:我在的外资企业和合资企业里,即使,企业有很好的文化,不代表每个人,都如此!从最高一点,到全部.从每一点,到每一点,这个排列组合的对应不一样.

白银市13329906264： 企业的战略、人本、文化应该如何融合为一体? - ？
盈彼腺苷： 1、建立企业文化手册,统一企业战略、人文思想,让员工学习领悟2、健全规章制度,统一行为准则3、言传身教,改变员工观念4、利用名言、哲言标语宣扬企业文化,充分利用语言的力量激励员工,调动员工积极性,增强凝聚力5、做好利益分配,利益激励是个永远不可忽视的课题

白银市13329906264： 如何理解企业文化与企业战略之间的关系? - ？
盈彼腺苷： 原发布者:bamboofengzhu企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视.只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展.企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念,其间却有着十分紧密的...

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盈彼腺苷： 狭义的企业文化一般指的是企业的管理制度、规章,广义的企业文化不仅包括企业内部的规章制度,还有一些不被文字表现的比如工作的氛围,公司员工工作的态度等方面内容. 企业文化作为企业内的软环境对战略目标的实现起着非常重要的推...