客服组长寻找员工问题四种类型是什么

管理者在面对问题时把问题划分为四种问题.第四类是哪一类??~

【这是原文】

如何进行有效的决策

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。那么，如何才能做出正确而又有效的决策呢？著名管理大师德鲁克为管理者提供了一个有效进行决策的框架，这个框架由6个步骤成。

一、对问题进行分类。一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题。管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。第四类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

二、对问题进行定义。这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

　　三、明确问题的限定条件。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。

　　四、判断哪些是正确决策，而不是先考虑决策可否被接受。一开始就考虑什么样的决策才会被接受，对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。

　　五、在制定决策时将实施行动考虑在内。决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。

六、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

　　1.支配型
　　性格特点
　　以自我为中心，非常强势。支配型客户的性格特点是以自我为中心，表现得非常强势。比如在KTV唱歌时的麦霸，他们一拿到麦克风就霸占着不肯撒手，尽管大家都觉得他们唱得一般，但他们自己却感觉不到，而且唱完后还会向别人吹嘘自己唱得如何好。
　　习惯于掌控局面，支配他人。支配型客户习惯于掌控局面，将自己当作主体，他们喜欢说“你跟我说一下，你们的售后服务都有什么”“如果你们做不好，我就会怎么样”之类的话。一旦服务中出现问题，支配型客户会将解决方案准备好，要求服务人员按照自己的想法去办。如果服务人员说“对不起，这个我们办不了”，他们就会说“没有办不了的事儿”；如果服务人员没有将细节对其说明，他们就会说“你怎么不跟我说呢”。
　　情感度较低，说一不二。支配型客户的观点清楚，立场坚定，说一不二，现实需求比情感需求高，不太考虑别人的感受。例如，金融危机时期，某企业需要大批裁员，某高管担
　　　　任劝员工离职的工作。这位高管性情和蔼，劝退几个员工之后心情沉重得难以承受，就去找老板谈话。老板是支配型性格的人，他对此事感到莫名其妙：“这有什么可难受的，这是企业经营的需要嘛。现在企业没钱，大家先回去，等有钱了再让大家会来嘛，你想那么多干吗？”

　　应对方法
　　支配型客户承受压力的能力比较强，决定的事情别人很难改变。所以，面对支配型客户，服务人员应该采取迎合的方式，不要试图与其争辩，要让他们尽情地说，自己做好听众，很好地执行他们要求的事情。用行动表示，让客户感受到尊贵感的方法对支配型的人很有效。
　　2.表达型
　　性格特点
　　同样是KTV里的麦霸，有一种人在唱歌时会关注其他人，招呼其他人一起唱，让大家都玩得很开心；有一种客户，在服务人员为其服务时总是说“好，你做得很好”，当服务人员为其介绍新业务时总是说“这挺好，真不错，什么时候推出啊”；在企业中也有这样的员工，他们像开心果一样，能让领导喜欢，让同事开心，总是说“没问题，包在我身上，这事我肯定能办得了”。这就是表达型的人。
　　表达型性格属于讨好型人格，表达型的人喜欢取悦于人，其情感度很高，感觉非常敏锐，能够很好地把握身边人的情感需求，从而让人觉得他很好。但是，在面试的时候一定要警惕表达型的人，因为他们总是说到的比做到的多，很多时候他们说“这事儿让我做吧”，但实际上却做不到。
　　应对方法
　　面对表达型客户，服务人员要做到以下三点：第一，要多倾听客户的想法；第二，由于表达型的人喜欢聊天，服务人员就要丰富自己的知识，提高自身素养，具备与客户对话的能力；第三，由于表达型客户说话比较夸张，在迎合、影响、掌控这三种服务状态中，服务人员要做到掌控，先将事情缓一缓，然后再去确认对方的需求。
　　例如，如果表达型客户在投诉时情绪非常激动，服务人员可以先把这件事放一放，等客户冷静下来，很可能他的要求就没有了。
　　3.和蔼型
　　性格特点
　　在和蔼型客户的心目中，人与人之间的情感比任何事情都重要，他们一般不会提过分的要求，非常注意他人的感受。例如，他们通常会在钱包、电脑和办公桌上放置家人的照片，想得最多的是“人家会不会不高兴”。
　　应对方法
　　面对和蔼型客户时，服务人员要注意：第一，对于服务营销人员而言，工作的目的是在服务中让客户产生购买，和蔼型客户很可能会耽误服务人员的时间，因为他们很难说“不”，总是在说“我再等等”“我再看看”“我再考虑一下”，事实上他们已经决定不买了，只是碍于面子不好直接拒绝而已；第二，服务人员很难知道和蔼型客户内心的真实想法，因为他们总是“随便吧”“都行”。对于服务营销人员而言，即便与和蔼型客户维护了很好的关系，也很难知道他们内心在想些什么。
　　对于和蔼型客户，服务人员不要让他们做决定、做选择，而要直接给其一个建议。也就是说，对客户的迎合、影响、掌控这三种服务状态之中，服务人员要做到影响。
　　4.分析型
　　性格特点
　　分析型的人的情感度非常低。在人的两种人格中，如果说表达型的人属于讨好型人格，分析型的人则属于指责型人格；如果说和蔼型的人不会轻易说“No”，分析型的人则不会轻易说“Yes”。
　　应对方法
　　分析型客户会问许多问题，而且都问得很有道理，所以服务人员在为其服务时，一定要非常专业才能应对自如。

客服中心班组长日常管理中易出现的问题与改进措施

智能机器ABC
2022-12-08 14:11
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班组长作为客服中心的基层管理者，其管理能力和水平直接关乎中心指标达成和员工满意度。要做好这一岗位工作，不但要掌握绩效管理的各种工具、自身业务过硬，更重要的是善于管理人心，凝聚大家的合力，共同朝着目标努力。笔者结合自身10年一线工作经验，总结提炼班组长在日常管理中容易遇到的问题，并提出相应改进错施：



问题一：忙于“管理”导致业务生疏。 班组长作为基层管理者，每月仍有一定持线量的要求，同时承担着班组内各技能人员的业务支持工作。业务是其安身立命的根本，管理的首要要求是以身作则。无法在最短时间内为持线组员提供帮助，通话时长超出组员一倍多，这些都会导致在群体中公信力的下降，对班组执行力和人员凝聚力方面都会造成很大影响。

改进措施：每名班组长毋庸置疑都是从一名优秀的座席人员成长起来的。但术业有专攻，不可否认的是，接线量决定了对业务的熟悉和快速反应程度。随着接线量的减少，必须承认“技不如人”的事实，建议通过以下几方面进行改进：

一是挑选质效双优的客服代表，多进行历史监听，学习其话务技巧。

二是坚持每日总结业务更新点，对知识库最新更新内容做到了解掌握。

三是对自身持线时长进行分析，有针对性的降低，如与同技能座席相差较多，应在每月持线量上上浮10%或更多，帮助找回接线状态。

一是挑选质效双优的客服代表，多进行历史监听，学习其话务技巧。

二是坚持每日总结业务更新点，对知识库最新更新内容做到了解掌握。

三是对自身持线时长进行分析，有针对性的降低，如与同技能座席相差较多，应在每月持线量上上浮10%或更多，帮助找回接线状态。

问题二：一刀切式管理与差异化管理。班组管理应分情况界定管理方式。如绩效考核适合使用统一标准管理，用同一把尺子衡量员工业绩，激励先进，督导落后，保障相对公平。对于班组内人员出现的一些情况，应当予以差异化管理，如服务质量方面，要求班内所辖组每月不合格话务不超过5通，但A组组长本月公出参加中心活动，按规定组内可指定一名支持人员，每班次有一半时间做业务支持，由于组内人员问题在其他时间无法得到及时解答，有可能会导致差错数量上升，这种情况不宜一刀切地考核，又如组内当月出现一到两名病假人员，必然会影响整组月接听量目标的完成，也应分情况对待。

改进措施：注重整体公平，兼顾个体情况。共性问题遵循规则，特殊情况一事一报。

问题三：事无巨细，被管理者无所适从。此类问题多见于班长。具体表现为责任心极强，对自己和他人要求颇高。且每件事情事无巨细，无论涉及班组内还是组员事务，都要亲自过问，更有甚者，班长对组员提出的要求和目标组长根本不知晓。这样做看似很有责任心，殊不知逐级管理的重要性，班长的精力要放在管组长，组长的精力要放在组内成员。适当放权，各司其职，把管理半径变小，才能做到精细化管理。

改进措施：从宏观方面看，管理者的一项重要职责就是知人善用，应当善于发现所辖组长和组员的优势和特长，并且有针对性的分派一些工作，既减轻了日常工作的压力，可以腾出更多时间作分析，也给了员工锻炼自我，体现价值的机会。

另外，具体操作中，可以将岗位职责进行梳理，区分工作重要紧急程度，对一般性日常工作，严格执行逐级管理，可以参考看板式管理，即将布置给下一级的任务分条列出，注明完成时限，按时督导完成情况。

问题四：老方法带新员工，忽略员工个体差异化诉求。常言道：给的再多，不如懂我。在日常工作中，员工生活工作的环境是组，接触最多的是组长和同组的伙伴。有些工作时间长的“老组长”经常和所属班长抱怨“我天天早来晚走，休息的时间还在给他们准备培训材料讲业务，可这帮孩子绩效就是提不上来，真不像上班的！”这种心情能理解，但回想段首所提，组员是否对组长这种奉献领情呢，如果强加意志给个人，势必造成事倍功半，内心的距离和“懂”只能越来越远。

改进措施：面对90后甚至95后新人陆续踏入职场，可在管理中追求常变常新，利用当下流行的性格分析方法，对新入职员工进行深入了解，结合其入职培训和试用期考核期间表现，将员工进行分类，匹配气场相吻合的组长。

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