如何控制库存

如何控制仓库的库存量~

控制仓库的库存量就是要控制住仓库库存的进和出。
技术层面：
1、将仓库的物资进行分类；通常按照需求的波动性、材料的价值分为XYZ或ABC，绘制出3*3的矩阵图;
2、接着依据采购周期、批量和供应商到货准时情况对每一类物料设定库存策略和采购模型：通常价值高波动小的通过看板拉动方式，价值高波动大的按照订单采购，而价值低的建立一定的安全库存和周期库存，等等；
3、然后对每种物料设定库存标准，包括安全库存和周期性库存。
管理的工作：
1、按照设定的标准严格执行，有相关的绩效管理和监督机制；尤其对采购人员承担原材料库存周转率的指标
2、有盘点流程，及时发现异常；对于呆滞物料和可疑物料要及时处理。
3、有物料短缺和超额报警流程；
4、控制销售计划和生产计划的变动

如果不用信息化手段，无法实现上述需求！
利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，
要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。
进行但件成本核算，节约奖励
对供货商进行管理，价格和服务，多选几家，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。

以上问题，即有管理方面的，又有技术方面的，不是几句话能说清楚的，建议找专业的公司咨询。

酒店的库存控制，是对酒店生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，得到更高的盈利。
库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，降低库存，加大现金流量，以最低的库存量保证酒店的运营。
酒店库存量过大会增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本，既造成企业资源的大量闲置，又占用大量的流动资金，影响资金的时间价值和机会收益。库存量过小会造成原料和其他物品供应不足，影响生产过程的正常进行，造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉，使采购间隔期缩短，次数增加，生产成本提高。因此，酒店的库存管理是非常重要的一个环节，要保证它的合理性。
那么，如何才能保证酒店的库存是合理的呢？
定期盘存
餐饮部要定期做好仓库盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。
严控库存
每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的原料及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。
发货管理
发放控制是贮存控制的重点之一，发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。
关注保质期
餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。
减少报损丢失
对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。
月底盘点
盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

根据生产进度合理安排库存,同时根据生产部门的生产计划制作采购计划,市场随时可以采购到的不采购,不常用的有备货即可不宜大量存库.

安全库存计算方法
　　用最古老的公式：

　　安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期

　　如果用统计学的观点可以变更为：

　　安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差

一、生产能力估计
　　企业的生产能力，如情况正常，可由标准工时确定，如遇意外，则由宽放工时决定，，结合每工时用料量，就可以估算出每周的物料需求量。
　　二、物料采购开始日期推算（倒推法）
　　订单的生产开始日期以采用倒推法为好，即以合同交货期为基准，扣除安全日数，一般为３天～７天，再减掉正常生产日数，就可以确定生产开始日期，在此基础上减去采购提前期，就可明确何时开始采购物料，
　　三、制定生产、采购计划
　　MRP包含三部分内容：主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存信息。前两项无论企业大小，大同小异；第三项库存信息，主要包括现有库存量、计划收到量、已分配量、订购量、安全库存量等６项，对于小企业而言，由于生产量少类多，兼之以资金限制，基本上按月采购，现购现用，库量极少，所以对于小企业，传统MRP的逻辑运算表无用武之地。所以干脆将安全库存量、计划收到量、已分配量三项去掉，由生产计划、物料清单、周采购量三项构成新的MRP表。企业使用MRP进行生产管理，一般来说，必须购买软件，虽然该表格完全可以在Excel绘制、操作，也可在Word上进行，但Word无计算功能。
　　
　　四、生产计划改变后表格的更改
　　但小企业的生产不可能按计划一成不变，经常由于额外的订单插入而打乱原计划。　　五、与传统方法的计较
　　如按传统的主管直觉式管理，上述的数据变化由主管在笔记本上记录或“心里有数”，若某一时间段内有多张订单插入，即每一车间或班组皆有两次以上的计划变动，用料量、库存量无法精确计算，只有增加采购次数以满足需要，这样必然增加成本；同时由于计划变动给库存量的统计带来困难，一旦订单完工而料品仍有库存，该库存即成呆料，再次利用，可能遥遥无期。

以上是我抄的，，，哈哈，，，

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