解决方法的福特的8D案例

谁能给我一份8D报告范例？急！！谢谢~

以下内容公供参考,我是在外企做客服工作的,有很多案例但属于公司机密,无法提供,如以下内容还不能完全满足您,请至在下空间留言
8d流程的介绍
D1-第一步骤: 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤: 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因.
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤: 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤: 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤: 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤: 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看

1.组成一个问题解决小组：
通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。
2.问题描述：
很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、材料、方法、作业流程系统、地点）做仔细的描述。这样描述的目的有三个：A.让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，B.是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。
在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的次数/频率；C.是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。
3.解决问题的暂定对策：
很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。
4.查找问题根源，验证根因：
在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。
运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。
当挖掘出问题根因后，要针对不同的根因作出验证计划。由于我们采用的是头脑风暴式（Brainstorming或称脑力激汤）的问题分析过程，对分析后的结论，也就是我们找到的根因，还需要进一步的验证，也确定根因的准确性和不良泄露点，只有找到并确认不良泄露点后，我们才能做出有效的改善措施。
5.制定恒久对策（Permanent Corrective Action：PCA）：
一旦我们确定了问题的根因和问题泄露点，我们就可以制定出相应的恒久对策，而这时的对策也才有治本的作用。（以发烧为例：肺、中耳、咽喉、脑膜、盲肠、牙齿等发炎。以异物为例：…………）
在制定恒久对策方面，有几个重点要特别注意，那就是对策必须有担当者、对策制定完成期限（如果暂时无法作出，也需要有个阶段性期限）、对策实施开始日、对策效果如何确认--KPI。
在确定担当者的时候，在我们过去的咨询实践中，发现很多公司在解决问题的时候，只是写XX部门担当负责就可以了。由于没有具体的人员负责，问题不容易得到解决，而往往被一拖在拖。所以在确定担当者的时候，一定要确定一个具体的人，如果是一个团队，则确定团队领导就可以了。（责任归属表）
对改善对策完成期限的理解。很多时候，问题可以很容易明确知道什么时候能够解决，对策的完成期限就容易制定，但也有其他一些时候，很难确定对策的完成期限。同样在我们过去的咨询经历里，发现很多公司由于后一种原因，没有确定具体的完成期限，这样问题的跟踪就时断时续，甚至最后不了了之。所以确定一个具体的期限是非常重要的，如果问题当时很难确定具体的对策完成是实施等其他一些期限，那么可以制定一个合理的期限范围，将期限范围的最后期限作为完成期限即可。比如，当出现供应商品质不良的时候，我们可以要求自己公司的供应商品质管理员确定一个改善对策的完成期限，也许他会说：“这个问题要供应商解决，我怎么能确定期限呢？”在这样的情况下，我们可以告诉他：“嘿，听着，正常来讲，这个问题三个月后可以解决，你觉得三个月过分吗？好吧，我们都认为三个月不过分，那么三个月后，也就是10月28日，请将改善成果提交到会议上来。”只有这样确定具体的期限后，该问题改善担当者才有时间紧迫感，也才会主动去帮助跟踪供应商解决问题，不然他就有可能坐等结果了。
同样，对改善对策的实施期限和效果确认日期，也需有明确地规定。
6.实施和确认对策效果：
当对策制定出来后，我们除了实施外，还要监控实施过程，查看是否有一些我们不期望的偏差，采取及时的纠正措施。
7.水平展开，再发预防：
当改善对策实施效果确认满意后，接下来要考虑的是确定在系统和流程中，我们作出什么样的改善，可以彻底防止类似的情况再次在其他地方发生。首先列举出与这次问题发生相关的产品或服务、类似的制造流程和系统，然后将该次改善对策同样运用到这些流程系统中去。水平展开作为改善中的一个环节，有着非常重要的作用，因为它防止了将来类似的问题的发生，使一类问题在一个地方得到解决后，确保在别的环节也不再发生了。
8.结束致谢：
当问题得到解决并确认了效果，进行了水平展开后，我们需要对一起参与问题解决的团队成员致谢，将他们的名字列在一张表里，说明他们对此次改善的贡献，然后将此感谢发送至与该次改善收益相关的所有部门和人员，让他们了解你的团队成员，一起为他们祝贺致谢。如果是专职团队，那么至此，该团队宣告解散，各自回到自己的工作部门。
另外，建立高频度的日常问题解决机制
上面的问题解决八步骤，并不是所有问题一定要按照这些步骤来解决，你可以根据具体的问题作出选择，但一些基本内容则是必须有的，比如暂定对策、恒久对策、水平展开等。当我们知道怎么来解决问题后，便可以建立一个高频度的问题解决团队，这个团队的成员只要一到两名只固定的就可以了，其他成员都可以是流动的。
特别在制造现场，每天会有各种各样的生产问题发生，物料不良、装配出错、检查设备故障等等。对这些问题，我们应根据历史的数据统计，选择影响最大的前20%的问题，通过上面的问题解决方式，每天在现场对当天发生的问题进行解决。在很多公司，我们见到，很多问题往往要等到第二天，或者甚至更久的一些例行会议上才能得到讨论。而在我们过去的一家客户那里，他们在我们的顾问帮助下，实施了两个叫做Brainstorming和Problem Solving Group的管理系统后，很多的现场问题，从发生到提交该问题解决机构，往往不到5分钟，现在该公司已经成为全球集团内工厂效率和效益最好的公司。
学会了问题解决的方法，并建立了快速实时的问题解决机制，一个高效的现场即将建成了。

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