如何成为一个高度创新的公司

如何让企业的所有人都成为创新源~

这无疑是一个令人感到高兴的消息。
　　自主创新正在成为今后15年中国经济社会生活中最响亮的词汇之一。而在自主创新中，最重要的是企业的创新，也就是说，企业应该成为自主创新的主体。规划战略研究认为，在形成具有市场竞争力的产品和产业方面，企业具有其他各类创新机构无法替代的主导性
地位和优势。因为企业直接面向市场，创新需求敏感，创新冲动强烈。只有让企业成为技术创新的主力，提升千千万万个企业的自主创新能力，国家的整体创新实力才能得到增强。
　　从自主创新的内容来看，它大体包括三方面：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。这三方面，都与企业的生产研发密切相关，特别是后两方面，主要是企业的任务。
　　在经济一体化的国际竞争格局中，许多发达国家及其跨国公司利用自身的技术和资本优势保持领先地位，用技术控制市场和资源，形成了对世界市场特别是高技术市场的高度垄断。改革开放以来，我们走的是一条“以市场换技术”的引进之路，现在看来，虽然我国产业结构不断升级，高技术产业的比重不断上升，但总体上产业的自主创新能力仍然不足，许多产业缺乏核心技术，不少企业技术空心化，关键部件依靠进口，处于全球产业链低端。一句话，在大量利用国外技术资源的同时，国内企业的自主创新能力没有能够同步提升。原因很简单，真正的核心技术、关键技术是买不来的，核心技术意味着技术霸权、市场霸权甚至是话语霸权，意味着庞大的国民财富。
　　要从根本上改变目前我国产业“多而不优、大而不强”的状况，避免受制于人，不做低端产品的加工装配车间，提高产业技术水平和规模经济效益，就应当让自主创新成为优化结构和转变增长方式的中心环节，形成一大批拥有自主知识产权和核心技术的创新型企业，让自主创新成为经济增长最重要的发动机。
　　为此，须建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体，从而全面提升企业的自主创新能力。在这方面，深圳的做法和经验值得推广。深圳90％以上的研发机构设在企业，90％以上的科研经费出自企业，90％以上的专利申请来自企业。此外，在实行自主创新战略的过程中，还要敢于破除对国外技术的迷信，提高民族自信心，用破釜沉舟的气魄去推进创新事业。
　　创新型企业的形成首先是要有自由企业制度。在市场自由中，核心是企业自由，没有企业参与交易的自由，也就不可能形成市场，更不可能形成自由的、有效率的市场。应确保企业能够拥有在产权受法律保护的基础上所享有的自由创业权、自由经营权、自由交易权以及自由支配或处置财产权等一系列的制度安排，鼓励企业家和群众对自由开放精神的向往和对自由市场利润的追逐。如此，方能提升企业自主创新的能力。
　　人类正经历着从工业社会向知识社会的演进，科技创新日益成为经济社会发展的重要推动力量和财富形成的主要源泉。在这一过程中，如果说，一个国家缺乏自主创新能力和核心技术，无以确保国家安全的话，那么，一个企业缺乏自主创新能力和核心技术，就只能在市场上随波逐流。

一个高度创新的公司，在企业各个层级上，都可以完成自上而下的规范化创新实施。如果仔细观察一些企业的运营情况，你会发现，创新通常有以下三个来源：一是来自于企业创始人或企业主(如果公司是小型企业);二是来自与一些和企业较为相似的非正式小型团队的参与，以及那些在百忙之中坚持努力解决企业难题的一线员工;三是来自于一些为解决一个特定问题或困境而特别召集组成的正式项目团队。实际上，我们可以看到，只有通过不断的强化上述三个创新来源，企业才能始终保持在高水准上进行创新，比如苹果，迪士尼，耐克，以及维尔福(Valve)等等。但有趣的是，在大多数情况下，事实并非如此。那些具有高度创新的企业往往不是通过每次一步步，一点点地提高其创新能力，而是通过对企业全体组织人员灌输一种无孔不入的创新企业文化，并自上而下的在整个企业内部推动规范化的创新实施。1、打造跨功能团队。在一些偶尔进行创新的企业中，大多数创新机会、方法、问题或挑战会被默认的委派到某一个员工身上。换句话说，这个拥有创新挑战或机遇的员工，实际上是被企业寄希望于解决问题的。通常而言，这个人要么会凭他/她的一己之力解决问题，要么会从自己的团队内部找一些同事帮忙，共同解决问题。而在持续创新的企业中，对遇到一些重要的机会，方法，问题或挑战时，他们会选择交付给一个跨功能团队进行实施，因为跨功能团队的员工可以带来更范围更广的问题解决角度。2、在企业范围内进行事后分析。很少有企业会对他们过去的表现用一些有意义的方法进行分析，如果他们这么做了，企业将会避免日后出现严重的错误。模仿持续创新的企业：当任何一个实体项目或自主创新结束时，花些时间学习项目执行时的经验和教训。就像那些好的体育教练曾经教导球员那样，你之所以获得成功，是因为你发现了失败的原因，并从中学到了很多东西。同样的，企业应该在内部用专人控制事后分析工作，而且值得重视的一点是，应该让一些和项目没有任何关系的员工进行事后分析工作，因为他们通常会提供一些最客观的反馈信息。3、结合三百六十度绩效评估。笔者发现，在一个拥有真正创新企业内部工作，其中一个最吸引人的事情就是在企业员工之间都能和谐相处，他们彼此都很诚实，没有偏见，相互之间都是零日程反馈------他们彼此之间早已驾轻就熟了。而对于一些普通的公司企业，反馈就像是稀有动物一样，即便是有了一些反馈，相互之间也是充满了怀疑，甚至还会有一些不可告人的恶意动机。在企业中建立一个强壮有活力的反馈肌肉，即要企业具有强大的竞争优势，还需要一个较低的成本或技术突破来支持，而且，的确还需要企业付诸努力。如果企业由一个熟练且敏感的服务供应商进行管理，刚开始使用三百六十度度的评估的时候，第一轮评估通常会比较棘手，而且也可能不会产生较多的有用信息。但是如果坚持使用这种评估方法，企业会发现效果将会越来越好，而且使用起来也会越来越方便。而且，员工也会觉得越来越放松，同时，他们也会理解自己提供的信息不是被用来对付他们的，而是为了帮助改善和优化企业运营。增建企业的绩效考核工作，不仅仅是一对一的苹果，还可以包括以团队和小组为基础的相关评估。还可以邀请你的直接下属，共同参与制定企业绩效考核模型。而且，最后，确保绩效考核评估工作是在围绕企业成功，以及完成一些成绩的情况之下建立起来。

一个高度创新的公司，在企业各个层级上，都可以完成自上而下的规范化创新实施。 如果仔细观察一些企业的运营情况，你会发现，创新通常有以下三个来源： 一是来自于企业创始人或企业主(如果公司是小型企业); 二是来自与一些和企业较为相似的非正式小型团队的参与，以及那些在百忙之中坚持努力解决企业难题的一线员工; 三是来自于一些为解决一个特定问题或困境而特别召集组成的正式项目团队。 实际上，我们可以看到，只有通过不断的强化上述三个创新来源，企业才能始终保持在高水准上进行创新，比如苹果，迪士尼，耐克，以及维尔福(Valve)等等。 但有趣的是，在大多数情况下，事实并非如此。 那些具有高度创新的企业往往不是通过每次一步步，一点点地提高其创新能力，而是通过对企业全体组织人员灌输一种无孔不入的创新企业文化，并自上而下的在整个企业内部推动规范化的创新实施。 1、打造跨功能团队。 在一些偶尔进行创新的企业中，大多数创新机会、方法、问题或挑战会被默认的委派到某一个员工身上。换句话说，这个拥有创新挑战或机遇的员工，实际上是被企业寄希望于解决问题的。通常而言，这个人要么会凭他/她的一己之力解决问题，要么会从自己的团队内部找一些同事帮忙，共同解决问题。 而在持续创新的企业中，对遇到一些重要的机会，方法，问题或挑战时，他们会选择交付给一个跨功能团队进行实施，因为跨功能团队的员工可以带来更范围更广的问题解决角度。 2、在企业范围内进行事后分析。 很少有企业会对他们过去的表现用一些有意义的方法进行分析，如果他们这么做了，企业将会避免日后出现严重的错误。 模仿持续创新的企业：当任何一个实体项目或自主创新结束时，花些时间学习项目执行时的经验和教训。就像那些好的体育教练曾经教导球员那样，你之所以获得成功，是因为你发现了失败的原因，并从中学到了很多东西。 同样的，企业应该在内部用专人控制事后分析工作，而且值得重视的一点是，应该让一些和项目没有任何关系的员工进行事后分析工作，因为他们通常会提供一些最客观的反馈信息。 3、结合三百六十度绩效评估。 笔者发现，在一个拥有真正创新企业内部工作，其中一个最吸引人的事情就是在企业员工之间都能和谐相处，他们彼此都很诚实，没有偏见，相互之间都是零日程反馈------他们彼此之间早已驾轻就熟了。 而对于一些普通的公司企业，反馈就像是稀有动物一样，即便是有了一些反馈，相互之间也是充满了怀疑，甚至还会有一些不可告人的恶意动机。在企业中建立一个强壮有活力的反馈肌肉，即要企业具有强大的竞争优势，还需要一个较低的成本或技术突破来支持，而且，的确还需要企业付诸努力。 如果企业由一个熟练且敏感的服务供应商进行管理，刚开始使用三百六十度度的评估的时候，第一轮评估通常会比较棘手，而且也可能不会产生较多的有用信息。但是如果坚持使用这种评估方法，企业会发现效果将会越来越好，而且使用起来也会越来越方便。而且，员工也会觉得越来越放松，同时，他们也会理解自己提供的信息不是被用来对付他们的，而是为了帮助改善和优化企业运营。 增建企业的绩效考核工作，不仅仅是一对一的苹果，还可以包括以团队和小组为基础的相关评估。还可以邀请你的直接下属，共同参与制定企业绩效考核模型。而且，最后，确保绩效考核评估工作是在围绕企业成功，以及完成一些成绩的情况之下建立起来。

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