请结合你的实际工作经历,浅谈全面预算的作用意义及如何做好全面预算工作？

浅议企业如何有效提升全面预算管理水平~

1 、树立全面预算管理理念
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工作。通过全面预算管理工作的开展,能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价,对企业建立现代企业制度,提升管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。因此,企业中的每个人都要树立全面预算管理理念,充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动,上至高层领导者,下至基层人员都应该要高度重视并积极参与,各个职能部门更要协同工作,真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来。


2、以企业战略为指导,科学编制全面预算
首先,全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,科学编制全面预算需要以企业战略为指导。其次,预算编制还需密切联系市场动态,以市场为基础,以销售预算为起点,根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用,进而得出下一年度的预计利润。最后,企业应根据自身实际情况选择适当的编制程序和方法。预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种,预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。正确选择预算编制程序和方法是保证预算科学性、可行性的重要前提,企业应根据历史经验和现行管理模式的需要,合理选择适当的程序和方法,为全面预算管理的顺利开展奠定良好基础。


3、借鉴COSO内部控制框架,强化预算过程控制
预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算,其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。预算控制本身是企业内部控制活动的一部分,我们可以借鉴美国COSO内部控制框架来实施开展预算控制。美国COSO内部控制框架具有较强的理论可取性和实践可行性,得到了广泛的认同,它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分,强化企业预算控制可以从这五个方面开展实施。
①控制环境。完善企业治理结构,加强企业文化建设,营造并不断优化有利于预算管理的控制环境,以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织,以激发企业内部各单位追求共同目标,排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为,引导整个企业向着企业的战略目标发展。
②风险评估。评估企业预算管理风险,树立风险意识,建立有效的抵御风险的能力与机制,保证预算顺利完成,进而达成企业目标。
③控制活动。控制企业经济活动,及时纠正偏差,保证预算目标的实现。这里包括实施授权批准制度、预算调整、每月召开预算执行情况分析会议、加强预算管理的指导和协调等。
④信息与沟通。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息作出相应的决策,采取措施控制预算差异,保证预算目标的完成。
⑤监督。建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制,并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。
控制环境是基础,风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证,控制活动是控制的手段和措施,贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统,监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。


4、借助平衡计分卡构建预算考评体系,有效激励员工参与积极性
全面预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。主要预算考评指标应该纳入到企业整体的绩效考评指标体系中,使得预算考核与部门业绩考核紧密相结合。预算考评指标可以参考平衡计分卡理论,从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面来构建考核指标体系。
对于预算年度综合业绩,我们可以从以下4个方面评价:①根据企业所处寿命周期不同阶段,衡量其财务业绩;②从市场份额、老客户回头率、新客户占有率、客户满意度和从客户处获得的利润率,来衡量客户的开发状况和效率;③主要从成本指标、质量指标和时间指标来进行内部经营过程的评价;④从人才、信息系统和组织程序,以及加强员工培训,改善内部信息传递机制,激发员工的积极性,提高员工的满意度来评价学习与成长性。


5、利用信息系统强化预算管理
在新世纪,预算管理将进入一个新的发展时期,如何有效利用信息资源加强预算监控,是预算管理面临的新课题。企业应当根据自身发展需要,充分利用包括管理软件在内的广阔的网络资源,建立一套系统的预算管理模型,全面反映生产经营每一环节,使之细化、透明、可操作,进而提高预算管理的质量和效率,把预算管理工作提高到一个新的水平。


6、加强培训,提高预算管理人员综合素质
预算管理人员不仅需要加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识和管理能力的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求预算管理人员不能仅仅局限于单纯的财务预算工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,深入企业各个部门进行沟通交流和协调反馈,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能有效加强预算管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估,进而提升企业全面预算管理水平。

　　全面预算管理的意义
　　小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。

　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。

　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。

　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。

　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

　　5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

　　6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。

　　7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。

　　8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。


　　http://wenku.baidu.com/view/d9dea5c6d5bbfd0a79567318.html

预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接:(1)各组织权、责、利对等原则;(2)各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。

预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

预算管理的基本功能

• 资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

• 管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

• 全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

• 战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

• 自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根"标杆"，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

只要您按这个管理条件去回答就没有问题！

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