如何去培养合格的接班人

如何去培养合格的接班人~

你好：
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”这里的“组织”，即指人力资源。“人”已经成为企业经营（市场营销、管理）中最重要的因素。
　　对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
　　培养接班人对于企业正常的经营活动意义重大，不可忽视。
　　首先，培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂。“世界上一切美丽的东西都来源于太阳，而一切美好的东西都来源于人”，完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资源，即“人”的资源。
　　其次，培养接班人可以有效的降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。一般而言，企业员工的离去，都会或多或少的对企业正常经营活动造成一定影响，尤其是核心员工和中高层领导的离去，对企业正常经营活动造成的损失更大。建立完善的培养接班人制度之后，接班人可以随时填补离去员工的岗位，将损失尽量降低到最低。
　　再次，建立培养接班人制度，各级员工都有机会得到公平、公开、公正的提拔、升迁机会，对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力具有明显的作用。
　　最后，建立完善的培养接班人制度，可以为企业长远的、健康的发展提供人才。目前，全球经济日趋一体化，市场变化迅速，竞争加剧，企业必须拥有一大批具备新思想、新观念、新生气的员工来掌舵企业未来发展，这样企业才能继续健康、持续的成长，而接班人制度就可以很好的做到这一点。
制度上的保障
　　“无规矩不成方圆”，培养接班人，首先需要企业建立起完善的培养制度；也只有制定了完善的培养接班人制度，才能保障培养接班人能真正落到实处。
　　培养接班人的现象其实无处不在，比如，做管理、营销类的员工出差或离职时，总有其他员工替代；但这种行为更多的时候表现出是一种下意识的行为，而没有真正形成完善的培养接班人制度。要想真正做好培养接班人的工作，必须制定完善的培养制度，并予以坚决实施。
　　我最早在一知名家电企业从事营销工作时，兼管分公司人事工作。当时，分公司业务员经常出差，或者请假回家，或者直接辞职走了，他们所留下的工作没有人及时替代，给厂家和商家都造成较大影响，特别是在大型促销活动期间或重要的节假日期间。看到这种情况，我非常痛心，下定决心在当地分公司制定了系统的培养接班人制度，并在此后的一年里坚决贯彻执行该制度。在该制度里，我将分公司经理、会计、各产品项目经理、维修人员和商场促销员、临时促销员都纳入统一管理之中，每个层次的员工至少有一个接班人，并且由该接班人的直接上司对其进行培养；在月度和年度考核中对接班人上司进行综合考评，连续3个月不合格者就地免职，而不论其资历或业绩优秀与否；优秀的接班人得到迅速升迁的机会。
　　该制度实施一年后，分公司销售业绩较上年猛增35%，同时，员工的工作态度和凝聚力都有了很大的提高，整个分公司士气高涨，斗志昂扬。在我调离该分公司之后3年内，该分公司培养出3名分公司经理，同时还产生了一大批优秀的业务员和促销员，成为整个公司销售战线上的一个典范。
充分授权机制
　　授权就是将权力分派给其他人以完成特定活动。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另外一个稍低一点的层次。而充分授权就是在信任的前提下，针对下属的优势和特点，有的放矢，给予下属足够的权力去作出符合实际的决策。充分授权机制在培养接班人的问题上非常重要。
　　充分授权的前提是“信任”，“知人”而后“善任”，在培养接班人的制度中，上级首先要了解接班人的各方面才能，性情，优缺点，然后才能“因材施教”，给予接班人足够的权力去发挥。
　　在授予接班人权限的过程中，上级首先应该具体指名接班人的权限范围，每一授权活动都是与限制伴随的，需要明确指出这些条件是什么，让接班人明确的知道他们的权限范围，他们可以做哪些事情，在哪个方面做出决策；并且要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权相关活动有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。接班人如果不能明确知道自己的决策范围是多大，而且组织内外的相关人员并不知道他已经是接班人了，那么，这个接班人就不是真正意义上的接班人。
　　其次，上级应给予接班人充分的权限。许多管理者或领导者为了避免出现权力的放弃而把授权减少到最低限度，试图自己亲自做好每一件事。结果让接班人感觉自己根本没有任何的权限，不能做出任何决策，接班人成为名不副实的“绣花枕头”。这是企业在培养接班人过程中最常见的问题。为解决这个难题，我在当时采用的措施是将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩，“一荣俱荣，一损俱损”，这样较好的解决了这个难题。
　　再次，推崇创新，鼓励犯错误。俗话说：“失败乃成功之母”，“吃一堑，长一智”，意思是说人都是从挫折中成长起来的。接班人担负着企业未来命运和发展前景，相对来说，知识、经验和阅历还不太丰富，但同时充满激情，活力，有闯劲，能够快速接受新知识，敢于冒险，所以企业经营管理者和领导者应该鼓励接班人努力创新，鼓励员工犯错误，因为创新是企业发展的源泉和动力，而犯错误是吸取经验和教训的捷径，也是成功的先决条件。
　　最后，企业要建立反馈控制机制。一些接班人可能会滥用所获得的权限，胡作非为，对企业正常经营活动造成一定影响。所以，企业在建立培养接班人机制的同时，就应该确立控制机制。掌握好一定的度，给予接班人有效发挥的空间和场所，这将有利于接班人的快速成长，更有利于企业的健康发展。
接班人的学习与培训
　　光有授权还是不够的，接班人还必须从企业、从社会、从工作中不断学习、培训，从而充实自己，提高自身综合素质。
　　鼓励接班人进行学习修炼。企业应该鼓励接班人参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课程，确保不因为接班人“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失；鼓励接班人积极争取各种专业协会的成员资格；邀请同行或专家来企业举行各种类型的讲座、讨论会，从各方面来充实自己。
　　同时，提高接班人素质的方法不仅限于正规教育，还应该引导接班人学会思考，从顾客、供应商、竞争者、同事、领导身上学到东西。比如，让同事实地观摩接班人如何处理顾客批评，如何举行报告会等；让接班人经常参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工不参加的专业会议，会计师参加市场营销和开发会，等等，使得每个接班人都得到一些关于其他工作的第一手资料，开阔眼界和胸怀，增强互助的协作精神。
　　实行岗位轮换制度，让接班人定期到本职以外的部门或工作岗位上任职；邀请本公司其他部门的人来与部门员工聚会，谈需要哪些支持和合作，并努力促成双向交流。
　　通过这些措施，我们不但为接班人创造了一个良好的氛围，而且切实为培养接班人提供了方便，有益于接班人的迅速成长，更有益于整个企业经营活动的顺利展开。

企业如何培养接班人？华为这一制度，让员工成长飞速比培训强太多

未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。正略钧策管理咨询合伙人李雪松认为，经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。
未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。正略钧策管理咨询合伙人李雪松认为，经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。那么，如何顺利完成交接班？李雪松为我们做了这样的分析：

（1）“慢火煲汤”模式

GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克"韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫"伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

（2）“分槽喂马”模式

俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆"麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃"纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。

与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。

---

茂县18750405399： 怎样培养伟大事业的接班人 - ？
能毓内美： 先做人,再做事.品行修炼,前提条件.提倡崇高信仰,进行洗心革面,培养奉献精神,既利人有利己,加添生命力量,必定改善人生.有所作为是人生的最高境界.有爱的地方是天堂.因为爱来自天堂.心中充满阳光,人间到处是天堂.肯奉...

茂县18750405399： 企业家接班人该如何培养 - ？
能毓内美： 一、制定接班人培养计划 杰克·韦尔奇说:“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长.”可见,企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程,必须高瞻远瞩,提前筹划,做好计划.一般来讲,接班人计划有以下几个环节组成:...

茂县18750405399： 怎样培养接班人 - ？
能毓内美： 第一篇 企业接班人危机 创业容易守业难 国企接班人危机 民企接班人危机 中国富二代富不过三代的接班难题 从李嘉诚的接班人选择看接班人问题 亚洲大企业接班人成问题 企业帅印交接棒的三种模式 第二篇 企业接班人计划 企业接班人,培养还是引进 企业接班人计划成为当务之急 接班人计划:成与败的关键接班人计划设计

茂县18750405399： 如何培养人才,如何选拔接班人 - ？
能毓内美： 首先,培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源,企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂.“世界上一切美丽的东西都来源于太阳,而一切美好的东西都来源于人”,完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资...

茂县18750405399： 生产企业后备人才该如何进行培养?受现在国内外经济环境影响,中国的 ？
能毓内美： 如何培养后备人才 2009中国人力资源发展论坛 不少公司的人员储备均缺乏有效的管理系统与操作平台,人员备用仅仅认为招几个学历高的人员就是人才储备.我对此谈一...

茂县18750405399： 为什么要优胜劣汰 发现人才培养优秀接班人 - ？
能毓内美： 企业要永续经营,除了要保持核心竞争力,就是有一批卓越的企业接班人.对此,企业通常有三种选择.第一,费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才;第二,无所作为,自由放任,让企业的“自然”地发展,可能成长,可能衰退,也有可能淘汰出局;第三,发掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们成为企业自己的领导人,并留住他们.

茂县18750405399： 如何培养员工领导力 - ？
能毓内美： 培养员工的六大步骤: 一、先造就人才后造就产品; 二、人才培训“量身制作”; 三、不要随便就“炒鱿鱼”; 四、给下属以适度的压力,培养谁就该多难为谁; 五、“怨”声不可载道; 六、管理者要具有人格力量.

茂县18750405399： 如何让下属心甘情愿执行 - ？
能毓内美： 1、 明确目标和任务:首先应设计好你团队的目标,完善的你的推广计划,最后要告诉你的下属,我们的工作任务是什么,应该怎么去做,为什么要这样做,并带领你的团队实现这一目标.2、 建立标准,合理安排、分配任务:给每一个人一个...

茂县18750405399： 没有接班人怎么办?？
能毓内美： 能人是有的,只是你没有发现而已 不要眼里容不下沙子,还有 你要找接班人,人的本质是很重要的,至少要具备上进心,有责任感,心底好