如何将标杠管理运用在企业管理中

企业管理中如何建立TPM管理的体系？~

　　TPM管理体系是由组织机构、管理职能、方针、目标、制度、活动、方法等共同组成，还要建立在TPM管理的特征上，能否实施有效要看其管理体系的形成是否有效运转，TPM管理体系建立的关键性因素有哪些？
　　1、确立活动体系。设计一个什么样的活动体系是企业推行TPM管理首先要考虑的问题。由TPM管理特征可知，TPM的活动内容非常复杂和庞大，企业不可能一下子把它们全部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。因此，在设计活动体系时切忌一刀切，要以“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”为原则，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点。考虑到与ISO9000、ISO14000以及TQC活动之间融合性的问题，我们可以选择点检定修、改善提案、自主维修、教育培训等作为活动体系的主要支柱，并以5S活动为突破口，这样一般能够在较短的时间内使推进工作取得明显的效果。
　　2、建立组织体系。强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。一般来说，要建立公司、厂矿、车间、班组四个层次的推进组织，其关键是落实各个层次以至每一个员工在TPM活动体系中的职能。以公司级推进组织为例，公司TPM推进委员会的基本职能是：制订TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策公司推进工作的重大事项。公司TPM推进委员会要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能是：制订TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的部署；制订培训计划，组织实施员工教育培训；制订考核评价标准，并主持评审；协调处理各种与推进活动相关的其它事项。厂矿、车间的组织职能与公司的相似，总之要分工清楚，责任明确，以形成党政工团齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。
　　3、制订方针目标。方针目标是TPM管理体系的导向，能够引导和激励全体员工不断追求，并有利于TPM管理职能的落实。制订TPM方针要注意以下几点：①与企业的发展战略和宗旨相适应；②抓住要点，向全体员工表达出推进TPM管理的方向、期望、信心和决心；③尽量使用简明易懂的语言，使全体员工理解明白。TPM目标是TPM方针的具体化，制订TPM目标要符合以下原则：①明确性：目标要明确可操作，不可含糊不清；②可量化：目标必须具体化，可以用一定数据指标来表示。可量化的目标能让员工知道要做到什么程度，现状距目标还有多远，从而激发其热情和能动性；③可达成：目标设定要在对现状进行充分调查研究的基础上进行，不可盲目设定目标值。好的目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达到的。脱离实际过高的目标，会让员工失去斗志和信心。太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会；④时限性：目标必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对考核评价也会有所帮助。
　　4、健全制度体系。就是要制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法可依。如对设备的清洁、点检、润滑、保养等工作，尽管简单，也要研究制订相应的标准，这样的标准既是衡量工作质量的尺度，又是活动开展的依据。除此之外，还要建立与上述标准相适应的检查评估体系。因缺乏对规章制度执行情况的检查、监督和评估机制，使规章制度只停留在管理层面上，没有落实到作业现场，这样的情况并不少见。因此，建立健全各项活动的检查评估体系至关重要。
　　5、明确推进工作程序。推进TPM管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动，要使推进工作做到有计划、有部署、见成效，必须设计好推进工作程序，就是要将推进TPM管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。优化设计的推进工作程序，有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列推进TPM管理行为连贯有序、协调一致、高效运行。

遇到异地签约可以选择电子签约的方式
在电子商务中，交易双方（或多方）可能远隔万里而互不相识，甚至在整个交易过程中自始至终不见面，传统的签字方式很难应用于这种交易。因此，人们尝试采用一种电子签字机制来相互证明各自的身份，这就是电子签约。
1996年6月14日联合国国际贸易法委员会第29届年会通过了《联合国国际贸易法委员会电子商业示范法》，明确肯定了电子签约的应用。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在企业个体职工的积极参与下，确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
　　它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
　　1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
　　2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
　　3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。　
　　由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。
　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
　　目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。
　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

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科尔沁左翼中旗13932943558： 如何利用标杆管理对企业进行控制 - ？
戈育依立： 1 理论概述1.1 标杆管理法的定义:“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程.”.[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一...

科尔沁左翼中旗13932943558： 标杆管理理论的案例分析 - ？
戈育依立： 案例一:宝钢标杆管理的分析 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业,在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终坚持技术创新,形成了自己的鲜明特色和优势.为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实...

科尔沁左翼中旗13932943558： 如何发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作用 - ？
戈育依立： 一、标杆管理法是一项有系统、持续性的评估过程,透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较,以获得协助改善营运绩效的方法.二、发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作用,建议在以下几方面开展工作:1、在制定绩效目标时,选用行业标杆企业的经营指标作为本企业的挑战性目标;发挥绩效目标的引领作用.2、利用标杆企业先进的绩效管理工具、方法,提升企业的绩效管理水平.如:谷歌的IKR绩效管理、阿里的绩效“复盘”管理等;3、对比本企业与行业标杆企业绩效差距,深入学习标杆企业的好的方法、措施,系统制定本企业的绩效改善措施;4、在学习标杆企业好的做法时,也要注意结合本企业的管理实际,不能生搬硬套.

科尔沁左翼中旗13932943558： 如何将标杆管理列入绩效考核 - ？
戈育依立： 基于标杆管理的绩效管理,是指本企业以行业内外一流的领袖型企业为标杆,从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比评析,在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上,提取本企业的关键绩效指标,制定提升绩效的策略和措施,在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下,定性、定量评价相结合

科尔沁左翼中旗13932943558： 举例阐述标杆管理的作用 - ？
戈育依立： 1、通过标杆管理,企业可以选择标杆,确定企业中、长期发展战略;并与竞争对手对比分析,制定战略实施计划,并选择相应的策略与措施. 标杆管理2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具.标杆管理通过设定可达目标来改进...

科尔沁左翼中旗13932943558： 关于标杆管理 - ？
戈育依立： 标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程.其核心是向业内或业外的最优企业学习....

科尔沁左翼中旗13932943558： 如何利用标杆来改进企业物流管理绩效? - ？
戈育依立： 1、寻找同行业的物流管理绩效优秀的标企业杆企业.2、对比、分析本企业物流管理与标杆企业物流管理的优势、劣势.3、明确本企业物流管理工作改进的方向和目标,提取物流管理改进关键绩效指标.4、物流管理改进关键绩效指标从高管到基层员工逐层分解,包括结果指标、过程指标.5、制定与绩效结果运用相配套的激励制度,是物流管理绩效改进的必要保障,可以单独就物流绩效设计短期激励方案.

科尔沁左翼中旗13932943558： 标杆管理适合于什么样的企业 - ？
戈育依立： 1.标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术,标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力,但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明,仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势,有的企...

科尔沁左翼中旗13932943558： 如何利用标杆超越来加强企业的库存管理绩效? - ？
戈育依立： 企业树立标杆的目的为了在实践中发现或找出企业自身的产品和服务中存在的差距和不足,并以此为切入点对相应的管理模式或业务流程进行改进和优化,已达到增强企业竞争力的目的.因此,在选择“标杆”过程中,一定要切合企业经营管理基础、员工的基本素质和业务能力等因素选择“标杆”,设定适度的标杆超越目标,循序渐进地提高企业的绩效,有效规避因盲目攀高、攀大选择“标杆”而可能给企业带来的“渴望不可及”等消极因素.但愿个人的观点能为您提供一些参考.

科尔沁左翼中旗13932943558： 企业如何实施标准化管理? - ？
戈育依立： 标准化管理是指符合外部标准(法律、法规或其它相关规则)和内部标准(企业所倡导的文化理念)为基础的管理体系. 标准化管理的应用 标准化是制度化的最高形式,可运用到生产、开发设计、管理等方面,是一种非常有效的工作方法....