如何设计电子切割线员工绩效考核

怎样设计员工绩效考核指标 甄源泰~

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。那么怎样设计员工绩效考核指标？具体如下：

作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：

要考核的到底是什么？

管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。

第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。

需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？

做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：

第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
第六，所需要的数据从何而来？
第七，计算数据的主要数学公式是什么？
第八，统计的周期是什么？
第九，什么单位或个人负责数据的审核？
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？

你是“狐女郎”吗?我成了前夫二奶性爱危险前奏上等搭配加分法赵薇千万置豪宅明星情侣火拼七夕巧用信用卡省钱凹凸秘笈胸腰篇百万富婆征婚好莱坞不老术三生三世桃花妖 作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。

电子厂生产部员工绩效考核标准
一、基本素质
1. 自觉遵守公司的考勤制度，违纪处理参照公司《处罚暂行条例》执行的同时，生产部内部对旷工2小时以内者，减3分/次，旷工半天者减 5分/次；员工无法加班，必须请假，否则影响生产者减3分/次；利用工卡作弊减4分/次；迟到早退（注：此处所指为公司规定的上、下班时间），减2分/次。
2. 遵守车间的早会制度，做到守时、有纪律，早会无故缺席减1分/次；早会无故迟到减1分/次。
3. 打卡守时有序，上、下班按照车间规定的路线行走，违者减1分/次。
4. 工作期间集中精力，不做与工作无关的活动（如聊天、看报、睡觉、打瞌睡、吃零食、未经允许的串岗等），减1分/次。
5. 中休期间，员工除因公事、上洗手间、饮水房外，只能坐在本人的工位休息。聚集喧哗或做与工作无关的事，减1分/次。
6. 爱护公物，不私用、损坏、盗窃公物，不准刻意在工作台、工作椅上乱写、乱刻、乱画，违者减3分/次。
7. 遵守分区规定，不按规定离岗外出，违者减2分/次。
8. 服从领导工作安排调配，违背指挥、顶撞上司、侮辱同事，态度恶劣，影响正常生产或妨碍生产者减5分/次。
9. 言行举止文明，严禁粗言秽语、吵架、滋事，违者减5分/次，车间打架者减10分/次，情节严重者参照公司《处罚暂行条例》执行。
10. 未经允许或未办理相应的手续，不得擅自拿走他人工具或物料，违者减2分/次、影响他人正常作业者减5分/次。
11. 积极参加公司、生产部、车间、班组组织的各种培训。若参加公司、生产部组织的各类培训和考核成绩优秀，排名在1-5位加3分/次，6-10位加2分/次。
12. 做好本职工作，若造成本工位堵塞，影响正常生产（特殊原因除外），违者减2分/次。
13. 爱护公共卫生，不随地吐痰，乱扔杂物，违者减2分/次。
14. 工装整洁干净，按规定穿着统一的工服，违者减1分/次。
15. 被公司、生产部/车间通报批评，减5分/次；通报表扬加3分/次。
16. 对不良行为主动制止或检举揭发者，加3分/次。
二、生产过程评价
（一） 各工种的基本要求
1. 遵守工艺纪律
严格按照作业指导书或PE工艺员的要求进行操作。生产中发现违反工艺操作推、拉、叠板者减2分/次；未按照相关的工艺要求操作漏执行工艺，造成不良后果者10台以内减3分/次，（10内以外50台以下减10分/次，50台≤不良数≤100台减15分/次）并写保证书一份。
2. 妥善保管物料
2.1保管好本人在生产过程中所使用的物料，因自身管理不善，造成元件丢失，若为普通元件（小功率电容、电阻、二极管、三极管等），5个以内（含5个）减1分/次、6-10个减2分/次、11-15个减4分/次、大于15个减5分/次，大于50个减10分/次，并追加罚款50元。
2.2保管好本人在生产过程中所使用的物料，因自身管理不善，造成元件丢失，若为高价元件（IC、TU、高压包、开关变压器、直径≥10mm的大电容、大功率三极管、接收头等），IC、TU、高压包、开关变压器减5分/个，其它高价元件5个以内（含5个）减2分/次，6-10个减4分/次，11-15个减6分/次，大于15个减8分/次，大于50个减15分/次，并按原价双倍赔偿。
2.3问题严重、触犯公司《处罚暂行条例》者，按条例的相关条款执行。
3. 非检查性工位的员工在工作中认真负责，发现外部作业不良点加0.5分/次，发现内部作业不
良加0.5分/点，检查出物料、料单、作业指导书错误加2分/次，若避免了批量性事故发生，再加5分/次，并按一定比例加奖。
4. 互检工位发现上一道工序不良则加0.5分/点，上道工序扣0.5分/点，专检工位发现专检处不
良，则造成不良的工位减0.5分/点，若专检工位没发现自己所专检部位的不良，在本拉内部反馈则按专检责任人减0.5分/点，造成不良工位减1分/点，若造成外部门反馈则间接责任人减1分/点（间接责任人包括专检工位），直接责任人减2分/点，若同一故障重复出现，则双倍处罚。
5. 因自身作业不良，且未及时发现并纠正或未及时告知班长、拉长，造成批量性返工，若返工
台数≤15台，间接责任人（相关的检查、监控岗位的员工）减2分/次，若15台＜返工台数≤30台，直接责任人减5分，间接责任人减3分；若30台＜返工台数≤50台，直接责任人减10分，间接责任人减7分，同时直接、间接责任人都各自交一份报告。班长、拉长根据批量性事故的轻重程度在奖金方面进行扣罚，若责任人难以区分，双方或多方都相互推卸责任，则进行捆绑式扣罚。
6. 最终检反馈一般直接减2分，间接减1分，本拉修理工反馈直接减1分，间接减0.5分，QA
反馈每个不良减1分，若写了反馈卡，则每个不良减3分（包括直接和间接责任人）。
（二） 各工种的相对要求
1. 插件工：基准分86分，生产线内部①板面检查工位前发现一般元件插反、漏插、插错屈脚等
不良点插件员工减0.5分/个，插件QC根据板面检查报表每2台减0.5分/次，IC关键元件插反、漏插、插错每个减1分，插件QC减0.5分/个；②板面检查工位后发现的插反、漏插、插错则板面检查间接工位扣0.5分，插件QC扣0.5分，插件员工减1分。一个批次分段做的机型，做完一定量后，统计插件QC报表中每位员工的总不良数，上3台者减1分，在此基础上每增加2台加扣1分， 5台则减2分，7台则减3分，以此类推，若一周内无差错，加1分/周，若一个月内无差错，在上述基础上再加2分。
2. 插件QC工：基准分90分，自身工作疏忽，对不良点漏检，则按下道工序反馈不良数每个不
良点减0.5分，修理工反馈直接责任人减1分，间接责任人减0.5分。一周自身工作无差错加1分/次，一个月无内、外反馈则在上述加分的基础上加2分。
3. 板面检查：基准分90分，最终检反馈高脚、飞脚，则板面检查和插件QC各扣1分，本拉内
部板面检查后工位发现高脚、飞脚，板面检查和插件QC各减0.5分；若出现批量性事故，插件QC没看，板面检查没看出，则插件QC、板面检查都为间接责任人来考核，本拉下道工序反馈每一个不良点减0.5分，一周自身工作无差错加1分/次，一个月无内、外反馈则在上述加分的基础上再加2分。
4. 机架工位：基准分85分，在自己所检查范围之外，电性能所看不出来的，每发现一个不良点
加0.5分，如发现板底灯仔未剪脚等现象。在测试过程中，若出现B+漏调，放飞机、灯不亮、灯丝电感漏插或飞脚等现象自己本工位由于疏忽而下到CTV，每个不良减3分，其它CTV反馈减2分，本拉内部反馈减0.5分/点。每月无反馈加1分。
5. 检焊工：基准分87分，本拉或下一道工序（除修理工外）反馈的不良锡点（漏焊、焊错、焊
反、虚焊等），按照不良点的数目进行扣分，每次扣0.5分/每个不良点，若为修理工反馈则每个不良点直接扣1分，间接减0.5分。若一周内无差错，加1分/周；若一月内无差错，在上述加分的基础上再加2分，不在自己所专检范围之内，每发现上道工序一个不良点加0.5分（注：专检特指班长安排及首件确认备注）。
6. 锡炉执板工：基准分为85分，过锡炉时上锡不良而造成元件漏，2分/个；一般性元件漏插、
插反减0.5分/个，IC等关键零碎件减1分/个。若一个月内无任何内、外反馈加0.5分。
7. 小件装配工：本拉反馈不良每个不良点减2分；若一个月无任何内外反馈加0.5分。
8. SKD装配：基准分85分。根据本拉修理报表的反馈不良点，经证实属于装配责任者（如指示
灯装反等）或工艺检查时发现的不良（如漏贴警告贴纸、螺丝松、漏打螺丝等），每个不良点扣2分；若下道工序反馈给装配工位，每个不良点减0.5分，除本工位专检外，发现其它不良加0.5分/点，若一个月无任何内外反馈加1分。
9. 锡炉工:基准分85分。最终检反馈每个不良点扣3分/次，SKD反馈每个不良点扣2分/次（板
面有松香、板面有锡、不上锡、锡丝短路）。按车间《质量考核指标要求》每反馈一个不良焊点，锡炉工对应扣1分/次；不按时填写《过程质量控制图》或填写不正确，扣1分/次。隐瞒问题或不及时上报存在的问题，而出现事故，扣5分/次。因自身操作不当或看管锡炉不善造成烂板、烧板，须承担一切经济损失。不按时完成布置的任务或作业或敷衍了事，扣1分/次。
三、6S评价
1. 严格遵守生产部6S的要求，具体加分和扣分的规定依照《生产部违反6S扣罚和奖励规定》
实施。
2. 在工厂组织的6S检查工作中，月底生产线被评为6S先进拉，所在拉的员工加1分/人。
四、遵守生产部的物料管理制度
严格遵守生产部《生产与非生产物料管理执行情况检查实施方案》，具体加分和减分的规定依照《生 产与非生产物料管理执行情况检查实施方案》实施。 五、项目活动
1. 参加公司、生产部组织的各个项目活动，并取得相就的成绩，待项目活动结束后，经确认加3
分/次；未进行相应评比的，经车间确认加2分/次。
2. 参加车间组织的各项活动，并取得相应的成绩，待项目活动结束后，经确认加2分/次；未进
行相应评比的，经车间确认加1分/次。
3. 积极参加生产线组织的各项活动，未经请假而又逃避活动的，减2分/次。
4. 在工作中勤于思考，对工作有较好的合理化建议，被公司、生产部采用加5分/次，被车间采
用加3分/次，被所在生产线采用，经车间确认加1.5分/次。
5. 若本拉被评为先进集体则每位员工加1分。
6. 本人个有较强的工作能力和知识水平，对车间的员工指导、培训，经车间确认，加2分/次，
对本线的员工指导、培训，经车间确认加1分/次。
7. 投稿被公司报道采用加2分/次，被生产部、车间采用加1分/次，被生产线采用加0.5分/次。
8. 被评为先进集体的生产线，每位员工各加2分。
六、周边评价
月末，拉长和班长对员工的综合表现进行评价，拉长和班长通过综合评定优秀员工，优秀者加2分。
注：
1 当生产部、车间的其他考核内容与本绩效考核的相关考核内容重复时，以本考核为主，不再 重复考核。
2 本考核的解释权在生产部、车间。

绩效考核指标来源：1. 来源于公司目标的分解；2、工作流程分解；3.当期重点工作。
第一种方式，通过公司对公司战略目标从上往下的分解，从公司分到部门，部门在分解到岗位；
如公司年度销售额完成1000万，分解到销售部完成1000万，分解到三个销售岗位，甲销售员完成200万，乙销售员完成300万等、丙销售员完成500万等。
第二种方式，有的岗位不能直接获得公司战略目标分解来的指标，如一些办公室的工作，前台、行政等，可以从岗位的工作内容、工作标准里提取指标；如接听多少电话、发多少传真、打印多少文件，差错次数等。
第三种方式，个别岗位当期可能有些临时性的任务，非常规的，如学习ERP软件等。
指标提取方式，可以从数量、质量、成本、时限、满意度5个方面进行评估。
完成多少数量、差错次数、几号之前完成、满意度100%等。

---

诏安县19810811314： 如何设计电子切割线员工绩效考核 - ？
杜炉还原： 电子厂生产部员工绩效考核标准 一、基本素质 1. 自觉遵守公司的考勤制度,违纪处理参照公司《处罚暂行条例》执行的同时,生产部内部对旷工2小时以内者,减3分/次,旷工半天者减 5...

诏安县19810811314： SMT电子厂如何做好员工绩效考核? - ？
杜炉还原： 做员工绩效考核,要根据他的工位,工作量来衡量,可以制作SMT员工绩效考核表来辅助评估,一般包含以下几种基本信息:出勤,技能掌握,工作效率,品质状况,工作态度,责任心,岗位7S,团队配合等,可以用打分的形式,将炉前,操机,与炉后目检的分开计分(因工作性质有差异)一个月或一个季度评一次优 良 差并设定奖金,一般有犯重大错误或造成直接损失者不参加评估,这些只是简单建议,SMT的评估是很好做的,主要做到公平 公正 公开,让员工心服口服,才能真正达到绩效考核的目的,祝你成功!

诏安县19810811314： 班组操作人员如何设绩效考核指标 - ？
杜炉还原： 一、 生产车间班组绩效考核管理制度 1 目的: 通过绩效考核,使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足,从而明确努力方向,不断提高自身素质和工作绩效;让管理者全 面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况,更有效的发挥沟通、 ...

诏安县19810811314： 怎么提高一线工人的生产效率及流水线员工的绩效考核办法 - ？
杜炉还原： 流水线作业使大量人工技能由高资本构成代替,人工技术差异常常发生操作失误才显示出区别,也会因此影响整个流水线效率.所以薪酬标准差异不应过大,考核可以故障率扣减办法考核.整体效率的提高需要采取按计件超额累进加成办法(超定额分档,超得越多,提成比率越多)剌激工人生产积极性效果较好.

诏安县19810811314： 关于生产人员的绩效考核制度 - ？
杜炉还原： 员工绩效考核 绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 ...

诏安县19810811314： 请问,组装生产线如何对车间员工进行绩效考核?需要考核哪些内容呢?？
杜炉还原： 组装生产线,如果是流水线操作,那么比较好考评,主要是员工对工件的操作数量,日操作量的核算,出废件率,还包括员工的考勤、加班量、对工作有什么创新.

诏安县19810811314： 如何对技术人员进行绩效考核? - ？
杜炉还原： 如果绩效薪酬体系健全的话,一个企业的业绩是可以大大得到提高的. 不过企业自己基本做的都不是很到位,需要外脑的支持.如果你们需要的话,应该与咨询公司合作量身定制设计方案并一起实施,你会看到很明显的功效.

诏安县19810811314： 如何做好技术人员的绩效考核 - ？
杜炉还原： 摘要:运用先进的现代管理理论,结合企业的实际情况,阐述对技术人员实行绩效考核的必要性,提出对技术人员实行绩效考核的内容、方法及原则,以期最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性,使企业发展进入科学化、规范化的轨道....

诏安县19810811314： 如何做好机械企业的绩效考核? - ？
杜炉还原： 现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养.这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍.一旦被提拔成管理人员,影响...

诏安县19810811314： 如何制定模具人员绩效管理办法与考核指标? - ？
杜炉还原： 评分管理 宗旨:为了强化管理和考核,为员工创造一个公平、公正的工作环境,让有能力的人多劳多得;同时,也为公司选拔、留住优秀的人才以及合理利用人员提供依据,并达到精简人员,降低劳动力成本,提升工作效率的目的,从而特制定...