想寻找销售管理与技巧

如何做好销售管理？~

让我们跟着鸡汤作者一起做销售

第一，设定销售目标既要看市场潜力，也要看销售历史。

当然还要考虑销售投入，但销售投入是在确定销售目标以后定的。通常情况下，企业设定目标时主要参考销售历史数据，再根据老板的要求同比放大，却往往没有注意市场的潜力有多大，这样设定的目标可能过于乐观或悲观。

第二，重要性排序。销售要求不断成长，关注成长点。

在完成市场潜力分析后，我们就能根据市场容量与实际状况，找出市场潜力及增长点，将增长点进行排序，定出目标。

第三，衡量舍与得。

资源是有限的，在资源投入时必须知道如何取舍，什么都想得到就可能什么都得不到。对销售管理而言，要常常关注销售增长，同时也要考虑投入产出比，在取得同等销售增长时，选择投入产出效率更高的市场、渠道及产品。

第四，通过沟通形成共识。

在确定目标后，最重要的一项工作就是使你的目标得到你的团队以及客户的认同，并愿意为之奋斗。在这方面沟通很重要，要使行动一致，必须使观点一致，销售管理者要花时间去沟通而不是自上往下压。

二、建立系统　组建团队

好的策略需要有制度来保障。在明确工作方向与策略后，接下来就是组建团队并建立适合生意发展的各项工作流程，即通常说的执行力。

第一，组织结构要服从于策略，是因事设人而不是因人设岗。

如何组建团队以达到最佳的工作效果，是每个销售管理者必须认真考虑的问题。组织结构不是一成不变的，它必须适应公司的策略，让产品在某些零售市场、大卖场与连锁店中成为市场的主导力量。因此，我们的销售策略就是发展大客户策略，销售组织也要转变成按客户类型、以客户为核心进行销售管理的模式。如果要发展媒体产品，就要考虑与自己媒介产品相适应的销售体系。

第二，工作量化与分工。

如何进行工作分工，很能体现一个管理人员的管理水平。有时身兼多职固然是一个良好愿望，但往往事与愿违，因为术业有专工，每个人都有他的长处和短处。即便有人很能干，但他的时间也是有限的。工作量化是为了制定人员的编制，销售人员的编制常常是根据生意额及每月拜访客户的次数来决定的，而每月拜访次数的确定，依据的是门店的类型、月拜访频率等。

第三，建立工作流程与相关的管理体系，持续改善效率。

建立系统就是要为工作的每个环节建立标准，建立相关的工作流程和制度。

通常销售工作的标准包括但不限于各产品在各类门店的销量要求、每天拜访次数、人均生产力、导购店投入产出比、缴交各种报表的时间限制和各种花费的标准等。

如果没有时间限制，就会造成工作拖延；没有设定各种花费的标准，规定各级人员的财务权限，就很容易造成花费失控及一些不必要的债务。因此，制定标准是量化工作、规范工作职权、合理分工、提高效率的第一步。而有了流程就能对每个环节进行规范，设立标准，使工作得到持续改善。

三、培养骨干　激励信心

销售工作因为独立性很强，人的因素尤其重要。好的销售人员可以去找，但也要靠培养，因此，能否培养人是衡量销售管理人员的一项重要标准。

第一，好的销售人员不一定是好的销售主管。

我们提拔干部时往往看他的销售能力，而评判销售能力通常是根据过往的业绩。有些人很能干但不善于总结，因此，我的经验是要求一些业绩表现好的代表、主管，写下他们的工作总结，那些能干又能写的通常被提拔，而能干但不善于总结、不善于表达的就成为高级或资深代表或经理，因为他们有良好的业绩及客情，但他们的经验和理论却无法通过他传承。

第二，建立有自信心的团队，树立赢的欲望。

作为销售管理者，培养销售团队的自信心及赢的欲望很重要，因为知识与技能能否在现场发挥，会受销售人员心理素质的影响。做销售常常要求销售人员屡败屡战，锲而不舍，随时随地应对各种压力，特别是面对现场压力，仍然应对自如。所以自信心成为选择销售人员的一项重要指标。而自信心的培养也是一个重要的培训课题，因此，对销售人员的培训不要只关注产品知识和销售技巧，自信心的培养绝不可忽略。

此外，还要培养销售人员赢的欲望。销售永远是在超越历史，永远会面对市场的竞争和团队内部的竞争，所以销售团队要有赢的冲动，而管理者则要调动这种冲动，让团队不断发挥创造力，超越他们自身的极限。

第三，激励与自我激励。

一个能自我激励的人，往往能创造好业绩，而销售人员在独立的工作环境下，自我激励是他们的最好动力。我在挑选销售人员时，很关注应试者这方面的潜能，不断了解他们有没有自动自发的工作经历。此外，表现最好的一定要重奖，而平庸者一定拿不到奖金，甚至要被调换岗位或市场，将最有潜力的市场交给最有能力的人。

第四，营造团队合作氛围。

销售管理者的一项工作就是建立团队合作的工作氛围，让前线的销售人员有一个“家”的感觉。同事间就像兄弟姐妹一样，不管外面工作压力有多大，聚到一起时总是非常开心，这样就有了同舟共济的工作氛围……。

销售管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。
销售管理的过程
　　在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下： 　　1.制定销售计划及相应的销售策略 　　2.建立销售组织并对销售人员进行培训 　　3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 　　4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估
销售策略和计划
　　企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。 　　在制定营销策略的时候，必须考虑市场的经营环境、行业的竞争状况、企业本身的实力和可分配的资源状况、产品所处的生命周期等各项因素。在企业制定的市场营销策略的基础上，销售部制定相应的销售策略和战术。 　　根据预测的销售目标及销售费用，销售部必须决定销售组织的规模。销售人员的工作安排、培训安排、销售区域的划分及人员的编排、销售人员的工作评估及报酬都是销售部在制定销售计划时所必须考虑的问题。 　　销售计划必须包括销售人员的工作任务安排。每一个地区的销售工作都必须安排具体的人员负责。销售计划必须要做到具体和量化，要能够明确定出每一个地区或者每一个销售人员需要完成的销售指标。
销售组织
　　销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。 　　在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。
销售业绩管理
　　销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从而为企业带来销售业务及利润。 　　销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。
销售部需要按照销售计划去执行各项销售工作，要紧密的跟进和监督各个销售地区的销售工作进展情况，要经常检查每一个地区，每一个销售人员的销售任务完成情况。发现问题立刻进行了解及处理，指导、协助销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。销售部需要为销售人员的工作提供各种资源，支持和激励每一个销售人员去完成他们的销售指标。
工作表现及评估
　　销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。 　　工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。 　　根据销售人员的工作表现情况和业绩评估的结果，销售部需要对公司的市场营销策略及销售策略进行检讨，发现需要进行改善的地方，应该对原制定的策略和计划进行修订。与此同时，也应该对公司的销售组织机构和销售人员的培训及督导安排进行检讨并加以改善，以提高销售人员的工作水平，增强销售工作的效率。

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