一个企业该如何成功实施六西格玛(6sigma,six sigma)呢
6SIGMA(六西格玛)管理是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题,分析原因,改进优化和控制效果,使企业在运作能力方面达到最佳境界。
6SIGMA管理的实施条件:
第一,必须具备长远发展规划准备参与全球竞争;
第二,必须具有一个比较扎实的管理基础;
第三,必须拥有一支素质比较高的员工队伍;
第四,必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6SIGMA成功的关键是要求找出合适的(突破性)项目,也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础,也是6SIGMA成功实施的前提。界定(Ddfine)即识别、评估和选择正确的项目。
6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品,而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此,6SIGMA管理需要一定的预算投入,必须在企业的长远发展规划中体现。
六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma)应用已经广泛应用在企业中,民营企业实施六西格玛管理(6sigma,sixsigma)也是屡见不鲜,司空见惯了,但要想应用六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma)发展壮大自己,首先要了解六西格玛咨询(6sigma,sixsigma),了解自己,根据自己的特点制定适合自己的方案。民营企业有一些特点,在中国,民营企业近几年的增长非常迅猛,很多民营企业从几十人发展到几千人,在短短的几年时间内,销售收入从几百万元增长到几亿元乃至十几亿元。民营企业具有很多优点,包括:所有权非常清晰,一个或几个老板所有;企业目的非常直接、单纯,就是为了降低成本,提高质量,增加利润;企业决策非常迅速、果断,上层的决策很快能得到基层的贯彻实施。
但是,民营企业也存在很大的缺点,大多民营企业还带有典型的粗放管理特征:快速成长,但是管理经验严重不足,经验积累浅薄。民营企业亟需一种方法来帮助提高运营效率,持续贯彻既定的战略。因此,民营企业客观上存在着对六西格玛战略的需求。
民营企业实施六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma)体系是中国企业发展的必然选择,对民营企业的建议
在当前中国企业的管理水平普遍不高的情况下,六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma)战略是否适合于在中国企业尤其是民营企业内推行,是一个很有现实意义的课题。根据对国外企业成功经验的分析,结合中国民营企业的特点,针对民营企业推行六西格玛管理(6sigma,sixsigma)战略体系的问题,提出以下建议:
谋求蛙跳式的发展
民营企业的发展并不一定要走国外企业发展的老路。国外企业也是在未知的情况下,花了相当长的时间不断摸索,才逐渐总结出一套行之有效的管理方法。民营企业的发展,应借鉴国外企业发展的经验和教训,谋求蛙跳式的发展。这样,就有可能缩短民营企业发展的时间,缩短民营企业与国外企业之间的差距。
善于吸收先进思想
中国的民营企业要善于学习,将企业建设成一个学习型的组织。中国的传统思想,如孙子兵法、儒家哲学等,都可以被用于企业的发展中。很多美国公司,例如通用电气公司,非常善于吸收别的国家和地区的文化,只要是好的,就积极地拿过来使用。作为中国的企业也应该这样,要有学习的行为和博大胸怀,敢于接纳一些西方的科学管理方法,使之与我国古老、灿烂的文化相结合,为企业更上一层楼做出贡献。不能总是认为外国的东西在中国一定不适用。用拿来精神借鉴国外的六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma)经营之道,他山之石可以攻玉。相信中国的民营企业借助六西格玛管理咨询(6sigma,sixsigma),提高企业文化,创出更高效益,打出自己的一片天。
辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。 1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程: (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务? (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名? (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么? 2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。
定义顾客需求
1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于: (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 (4)掌握顾客需求的发展变化趋势。 (5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。 2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。
针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下: 1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性,数据可以取得。②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。 2.对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。 3.确定评估指标的资料来源。 4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。 5.实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。 6.通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。
辨别优先次序,实施流程改进
对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式: 1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客? 2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在。 3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。 4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程。 5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。
扩展、整合六西格玛管理系统
当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。 2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3.实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
zui 专业的项目专家;
最成功的项目经理;
最适合的先决条件;
最有效的环境适应;
最高级别的质量保证团队的全员熟练支持。
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去,之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。
(一)6σ管理委员会
6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序,分配资源;定期评估各项目的进展情况,并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时,帮助他们排忧解难等。
成功的6σ管理有一个共同的特点,就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心,并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
(二)执行负责人
6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位,要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:为项目设定目标、方向和范围;协调项目所需资源;处理各项目小组之间的重叠和纠纷,加强项目小组之间的沟通等。
(三)黑带
黑带(Black Belt)来源于军事术语,指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来,全职实施6σ管理,在接受培训取得认证之后,被授予黑带称号,担任项目小组负责人,领导项目小组实施流程变革,同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础,需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训,由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机,至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司,大约只有1%的员工被培训为黑带。
(四)黑带大师
这是6σ管理专家的最高级别,其一般是统计方面的专家,负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识,深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法,能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少,只有黑带的l/10。
(五)绿带
绿带(Green Belt)的工作是兼职的,他们经过培训后,将负责一些难度较小项目小组,或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习,包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下,由黑带负责确定绿带培训内容,并在培训之中和之后给予协助和监督。
前面的网友讲的太复杂,估计新手不一定看懂,我有个简单的建议,而且比较通俗易懂,就是请顾问公司帮忙建立6sigma体系。
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