如何实施企业中的MRP

简述mrp的主要内容以及如何运作~

物料需求计划的概念

物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。

对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。

在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。

我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。

物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。

但是,在计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。

然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。

因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。

这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。

如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。

缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。

如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。

物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。

人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决未来的物料短缺不是等到短缺发生后再进行,而是事先根据MRP的计算而产生一份计划表了,这样就降低了库存量,压缩库存资金,降低成本。

计算机使物料需求计划成为一个可行的系统,这个系统的基本逻辑是:

我们将制造什么?(按主生产计划制造)；

用什么东西来制造?(根据物料清单)；

我们具备些什么?(库存)；

我们还需要些什么?(生产计划和采购计划)；

MRP的基本原理是:根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。

并非所有的不使用订货点方法的物料管理都是属于MRP系统,因为MRP系统并不是仅仅代替订货点方法开订单的库存管理系统,而是一种能提供物料计划及控制库存,决定订货优先度,根据产品的需求自动地推导出构成这些产品的零件与材料的需求量,由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程和原材料与外购件的需求日期,即将生产计划转换为物料需求表,并能为能力需求计划提供信息的系统。

应用MRP系统必须要决定物料的毛需求量和净需求量,可先将物料的毛需求量转化为净需求量,从而进行毛需求量的净化过程,然后根据净需求量和需求时间预先排定订单,以便事先了解缺料情况。

使用MRP系统对于已经具有一定生产能力的工厂来说,可以借助系统掌握在已知生产能力情况下能生产些什么;对于已经具有已定主生产计划的工厂来说,可以借助系统明确应生产些什么。

MRP系统不仅给出订单数量,而且特别强调需要的时间,因此,系统的输出可以作为采购,生产等工厂中各项管理的输入,它是各项管理的基础。

物料需求计划的特点

When、What、How many几个词代表了物料需求计划MRP的精华所在,意思是什么时间、需要什么和需要多少。它们不仅从数量上解决了缺料问题,更重要的是从时间上来解决缺料问题,因此,物料信息的时间阶段化是MRP的主要特点,划分物料信息时间界面称为时间阶段化。

在以往的物料管理中,使用台帐或货卡来登录各种物料信息,物料的情况可以用以下公式来计算: X=A+B-C式中:

A表示现有库存

B表示计划收到

C表示需求量

X表示可用数量

其中计划收到B为已订购数量,需求量C可根据如下情况而定,若是成品可通过客户订单和产品结构的用料消耗计算而得,若是备品备件可通过预测而得。

假设现有库存为30,计划收到为50,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为15。假设现有库存为30,计划收到为25,需求量为65,根据计算可以得到可用数量为-10。

A—现有库存 30或

B—计划收到 50或

C—需求量 65或

X—可用数量 15 -10

当可用数量X为正值时,说明此物料不需订货;反之,当可用数量X为负值时,说明此种物料库存量不足,应进行订货。

以上方法解决了需要什么物料和需要多少物料的问题,即解决了What和How many,至于什么时间需要,是否一次订货还是分期订货,什么时间到货,何时可能断档,何时订货,物料何时发放等许多围绕着时间而提出的问题,则只能凭管理人员的经验估计和推测。

时间阶段化的物料管理与非时间阶段化的物料管理在信息需求,信息处理以及信息存贮方面都有很大的差异。对于同一物料信息,相比之下,时间阶段化物料信息量多,这是由于非时间阶段化只有数量的更新而无时间更新。

而时间阶段化有数量更新,还有时间更新,因而信息处理工作量大,而且需要及时,并且采用人工方法处理不能适应要求,只有采用计算机来进行处理。

这也就是物料需求计划MRP的实现必然依赖于计算机的道理。

来自常州天心软件

　　不同企业实施EAP的方案是不同的，你可以根据我提供的以下资料，自己设计一套方案进行实施即可。


　　员工帮助计划 EAP

　　一、员工帮助计划的服务内容

　　EAP内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、家庭问题、情感问题、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。

　　二、员工帮助计划的服务方式

　　在服务方式上，EAP有着自己的一整套机制：除了提供心理咨询之外，它还可以通过心理健康调查、培训、讲座、电话咨询、网络咨询或其它认可的标准，在系统、统一的基础上，给予员工帮助、建议和其他信息,定期对员工进行帮助。

　　三、员工帮助计划的主要内容

　　（1）建立专业的员工职业心理健康问题评估体系。

　　（2）加强职业心理健康宣传。

　　（3）设计并改善工作环境。不但要对工作的物理环境进行改善，还要通过组织结构变革、领导力培训、团队组建、工作轮换、员工生涯规划等手段对工作软环境进行改善，如丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因等。

　　（4）开展员工和管理者培训。通过系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。

　　（5）开展多种形式的员工心理咨询。组织要对存在心理问题的员工提供热线咨询、网上咨询、团体辅导、个人面询等帮助，充分解决员工心理困扰问题。

　　员工帮助计划的构成要素

　　完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项要素。具体地说，可以分成三个部分：

　　（1）减少或消除不适当的管理和环境因素，对造成问题的外部压力源进行处理。

　　（2）对情绪、行为及生理等方面症状进行缓解和疏导，处理压力所造成的不良反应。

　　（3）改变自身不合理的信念、行为模式和生活方式等，对自身的弱点进行充分认识。

　　员工帮助计划的服务内容

　　EAP提供以下7类服务：

　　（1）管理员工问题、改进工作环境、提供咨询、帮助员工改进业绩、提供培训和帮助、将反馈信息传递给组织领导者，及对员工和其家属进行有关EAP服务的教育。

　　（2）对员工问题进行保密以及提供及时的察觉和评估服务，以保证员工的个人问题不会对他们的业绩表现有负面影响。

　　（3）对那些拥有个人问题以致影响到业绩表现的员工，运用建设性的对质、激励和短期的干涉方法，使其认识到个人问题和表现之间的关系。

　　（4）为这些员工提供医学咨询、治疗、帮助、转介和跟踪等服务。

　　（5）提供组织咨询，帮助他们与服务商建立和保持有效的工作关系。

　　（6）在组织中进行咨询，使得政策的覆盖面涉及有关不良现象或行为，并进行医学治疗。

　　（7）确认EAP在组织和个人表现中的有效性。

　　四、员工帮助计划的应用

　　员工帮助计划将企业员工心理管理纳入到企业管理当中，使企业员工具备了良好的心理状态，降低了员工工作压力。企业可通过设置放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制定员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；或者通过设置一系列课程进行健康检查、心理卫生的自律训练及性格分析和心理检查等。

　　五、员工帮助计划的分类

　　根据实施时间长短——分为长期EAP和短期EAP

　　EAP作为一个系统项目，应该是长期实施，持续几个月、几年甚至无终止时间。但有时企业只在某种特定状况下才实施员工帮助，比如并购过程中由于业务再造、角色变换、企业文化冲突等导致压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态；

　　根据服务提供者——分为内部EAP和外部EAP

　　内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。

　　外部EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1－2名EAP专员负责联络和配合。

　　此外，在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。

　　六、员工帮助计划的特点

　　1、保密性：专业的EAP咨询机构恪守职业道德的要求，不得向任何人泄露资料，老板和员工都不必担心自己的隐私被泄露。

　　2、EAP服务对企业和员工双向负责——为来访者的隐私保密，但是同时协调参与劳资双方的矛盾，有重大情况（如危及他人生命财产安全）和企业方及时沟通。

　　3、EAP服务为来访者建立心理档案，向企业提供整体心理素质反馈报告。

　　4、EAP服务方式多样时间高度灵活，有24小时服务热线，有面对面咨询，有分层次分主题的小规模心理培训、有大规模讲座等。

MRP-II 实施成功的关键--人才培训

　　MRP-II对于所有制造业来说都是适用可行的，而实施成功的关键因素有硬件和软件、人员、管理等诸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人们常说：三分软件，七分人力。因为MRP系统是一个人机系统，一套再好的软件，如果没有人的很好的应用，得不到应有的成果，也就谈不上自身的价值。而如何进行合理有效的人员培训就是达到这一目标的唯一途径了。

一、 培训对象

1、 企业高级管理层 企业的MRP-II应用是以"需求"为出发点的，这里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整个MRP-II实施工程必须由企业最高管理者亲自推动。这就是所说的"一把手原则"。因此，在MRP-II实施中，最先受教育的应该是总经理及高级管理层，只有让他们接受MRP-II理念，看到其能够带来的效益，树立一定要推广应用的决心，才能对全面地开展工作打下坚实的基础，在遇到种种阻力时得到他们坚决地支持。例如，我公司在推行采购定单模块时，采购员认为要求他们维护定单数据及打印预到货通知单不仅没有带来什么工作效益，反而增加了工作量，因此产生抵触心理。当总经理得知推广工作受阻，立即下达强制命令，并纳入奖金考核，马上扭转了被动局面。另外，推行MRP-II系统会不可避免地冲击现行管理中一些不符合管理规律但又沿袭已久的作风习惯，甚至责权关系和体系结构，所以没有领导的积极参与维护，系统就无法推行。我公司为了适应MRP-II管理要求，在实施前成立了物料部，把所有的仓库及物资监控职能划归其下，收到了良好的效果。

2、中层管理人员和业务人员 MRP-II应用的对象是广大的业务管理人员：采购员、仓管员、计划员等。只有通过他们对日常工作中各种数据信息的准确录入，各种事物的正确判断与处理，才能保证系统的正常运作。所以培训的重点是使他们明确自己在系统中的位置和作用，认识到各自工作的重要性，确保输入数据的及时准确。因此，大量的时间、精力和耐心要花在他们身上。 3、计算机技术人员 MRP-II应用离不开计算机，需要一定数量的计算机专业人员进行对计算机的日常维护，对系统的管理与规范，对错误数据的改正，所以对他们的培训主要侧重于软硬件本身的流程与需要。

二、培训计划与培训内容

1、高层管理人员 在系统实施前就要对他们进行原理及实施方法的详尽了解。首先，必须让他们理解原理图（如下图所示），了解各个环节的需求关系及与此相关的职能部门，掌握整个流程的流向与运行方式。其次，通过上面的论证来阐明其拥有计划模拟等强大管理功能及可带来降低库存，提高管理水平等实际效益，从而坚定他们推广实施的信念。最后，对实施方法与实施计划做具体说明，并与他们共同探讨拟定实施小组的组成方式与人员结构，让他们对实施工作的方式方法有所认同，对时间安排与阶段化成果有所了解与感受。

2、中层管理人员与业务人员 在系统实施前对他们进行原理与实施方法的培训，让他们了解为什么实施MRP-II，得到他们在实际工作中的配合与积极参与。在实施中，大量的培训就是系统各模块的操作。开始实施时，不要急于全面辅开，因为好的开端，建立业务人员的信任与信心是很重要的。 首先，抓住系统最基本的功能，也是业务人员日常工作中最经常接触的环节来推广。比如，对于物料管理模块，物料的收、发、存是最基本最经常的，通过培训，让仓管员摆脱手工记帐方式，以电脑帐来替代，可以自动查询与生成报表，使他们实实在在地感受到对自己工作带来的极大方便与准确，从而很快地投入与配合，逐步接纳MRP-II思想，提出自己的见解与实际需求，为系统的完善和软件用户化提供依据。 其次，在培训过程中，尽量站在业务人员的角度说明问题，可以更好地与他们沟通。比如，工程技术人员维护BOM（物料清单），就可以与他们做产品的技术定额等同起来讲解；仓管员做采购接收事物，就可以与他们开具物料入库单相对应。这样可以让他们很快进入角色，感到这些并不是计算机人员的事，而是自己日常所做的工作。 最后，所有培训必须严格按照已制定好的制度与规范进行，不能为求捷径而采取一种事物，多种途径的做法，只求达到最终的数据处理结果，这样会使业务人员混淆原则，导致数据紊乱。 另外，要做好完整的培训记录，以便给新加入的业务人员得到自行学习，或接受其他人员培训提供素材。

3、计算机技术人员 在系统实施前，对他们进行系统软硬件操作的培训。比如，系统运行最基本的硬件配置、网络标准；软件所用的开发环境、何种数据库及数据如何流向。在实施过程中，要让他们直接参与数据采集、调研和业务人员的培训，熟悉种业务的程序和范围，以便在以后的维护系统正常运行，人员培训中发挥应有的作用。

　　总之，加强对管理人员的培训，培养业务人员对MRP-II的认识是很 重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训。对于从事不同工作的对象提供不同的培训计划，同时把教育、培训贯穿在整个实施过程中。培 训、培训、再培训是实施MRP-II系统的必要手段。

企业高层领导在MRPⅡ实施和运行管理中的作用

1.高层领导的态度十分重要

　　企业要在激烈的竞争中立于不败之地，首先必须管理好自己各方面的资源，并 能对市场变化迅速及时地作出正确的反应。然而，在过去却没有有效的工具。这种情况恰如依靠感官来驾驶飞 机一样，很难明了自己所处的情况，随时处于危机之中。成功的MRPⅡ系统可以为企业提供整体管理的工具， 恰如飞机上的各种仪表设备，使驾驶员可以迅速准确地了解飞行状况，并采取正确的措施。 作为企业整体管理的工具，MRPⅡ系统可以使企业中从高层领导到一般员工的 每个人都能把工作做得更好。但是，必须强调,MRPⅡ系统不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工 具的人的系统。在这一点上，人的作用如何强调都不会过份。要使MRPⅡ系统真正有效地发挥作用，必须涉及 到人的认识的转变。这里不但涉及到对产品质量、数据质量的认识转变，更涉及到人的工作习惯和方式的转变： 要学会并习惯于使用工具来进行管理，而不再是凭感觉和经验。 这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识：要下决心成功地实施MRPⅡ系统，并把它作为企业整体管理的工具。要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。这是十分困难的，正是在这个意义上，J.C.Horrock在1890年说："在一个制造企业中寻求改变，或许是人类文明史上最困难的事情。"这种情况在今天并没有根本的改变。 要克服这样的困难，使MRPⅡ系统的实施和运行管理获得成功，企业高层领导的态度是十分重要的。经验表明，企业高层领导对MRPⅡ系统的重视、期待和参与程度是MRPⅡ系统获得成功的关键因素。

2.形成企业整体的共识 为了转变人的认识，形成企业整体的共识，企业高层领导必须做好以下五件事：

(1)教育和培训 在实施和管理MRPⅡ系统的过程中，教育和培训工作是十分重要的。由于MRPⅡ为企业的各个层次提供了管理的工具，而这些工具往往是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育需要投资，而这部分投资是最具有杠杆作用的。 教育并不意味着高层领导去教育一般员工，而是要求企业中包括高层领导在内的所有员工都要受到教育。企业的高层领导首先应接受教育，了解什么是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何实施?如果管理等等一系列重要问题。然后是对企业各部门领导和广大员工的不同类型的教育和培训。在MRPⅡ系统的实施和管理过程中。这样的教育和培训工作必须继续下去，不能间断。经验表明，MRPⅡ系统实施和运行管理中出现的许多问题，归根结底往往是教育和培训的问题。因此，企业高层领导必须对教育和培训工作给予高度的重视并切实做好。

(2)落实责任 MRPⅡ系统的实施是企业的大事，涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，必须要有专人负责。 在组织上，要成立MRPⅡ的项目实施小组和指导委员会。前者负责具体的项目实施并解决MRPⅡ实施过程中在操作级上出现的问题。后者则协调企业各个方面，各个环节，负责解决MRPⅡ实施过程中在决策级上出现的问题，并对MRPⅡ系统的成功实施负最终的责任。除此之外，还应明确各个部门的职责。

(3)确定目标和策略 这里的目标包括企业的经营规划目标和生产规划及主生产计划的执行目标。同时也包括执行MRPⅡ系统所必须的数据准确性目标，如库存记录的准确性，物料清单的准确性等等。 策略则包括生产规划策略，主生产计划策略以及工程改变和新产品引入的策略，等等。 这些目标和策略必须由高层领导主持制订并批准执行。

(4)搞好企业各部门之间的协作 在许多企业里，市场人员、生产计划人员、机械设计师和工人都认为库存管理是其他人的事情；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情；计算机程序员，电话接线员都认为为用户服务是销售人员的事情。各部门不能为了统一的目标相互配合。 如何搞好库存管理?如何搞好质量控制？真正的库存管理专家和真正的质量控制专家都会认为这涉及到企业的每一个人，从高层领导到每一个员工。关键的问题是协作。 日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更多的库存周转，这在工业发达的美国也引起了极大的关注。他们所以能达到如此高的库存周转率，关键在于协作的精神和实践。然而，就日本人来说，协作精神也不属于他们固有的性格，而是教育的结果。 MRPⅡ作为企业高层领导者的工具为他们提供了从未有过的机会，但最大的机会在于使用这样的工具，在共同协作的基础上建立一个好的总体计划。这也正是日本获得成功的关键。

(5)监督和检测 建立了目标、明确了职责之后还必须对各个环节的实际执行情况进行监督检测，只有这样，才能不断地改进。

3.管理生产规划 生产规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效地管理好生产规划。 生产规划为企业高层领导提供了可见的控制手段。通过有效地管理生产规划，可以使企业的高领导看到问题的焦点，提前发现问题，并带来选择的机会。 生产规划会议应每月召开一次，这是完善生产规划的关键。生产规划的制订和管理是企业高层领导者的责任。

企业实施ERP的三部曲

　　ERP作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是管理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 但是，ERP和现代企业管理之间，虽然是必由之路，但不会是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心准备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施是必须要走好的三大步。

----如何选择ERP

---目前市场上提供的ERP产品很多，它们各有侧重，各有所长，所以企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的问题。

----明确的需求。在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。

----软件的功能。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。

----开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

----软件文档。商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

----售后服务与支持。售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1:1或更高，由此也可以看出售后服务与支持的重要性。

----软件商的信誉和稳定性。选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

----价格问题。价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括：

----软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。

----在此基础之上加以全面平衡。

----企业原有资源的保护。这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。

----做好准备工作 ----ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的管理水平，增强企业的竞争能力。但是，必须认识到，ERP与现代企业管理之间不是一件简单的因果关系，不是说只要有钱买来软件，安装上就可以万事大吉，还需要企业做大量的工作。

----知识更新。ERP是信息技术和管理技术的完美结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。

----数据规范。ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。

----机构重组。ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。

----全员动员。ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

----风险控制。ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

---- ERP项目实施的方法和步骤

----ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤：

----1、总体规划，分布实施。ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等。每一部分中又包含很多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应付、存货核算、工资等13个模块。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。总之，科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

----2、专项机构。为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

----3、教育与培训。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

----4、原型测试。通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

----5、数据准备。ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

----6、模拟运行。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

----7、切换。经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。

ERP实施重服务

　　经过中外管理软件厂商多年的市场培育，ERP理念和产品已被越来越多的用户所认识和接受，同时众多成功或失败的经验教训，也让ERP用户清醒地认识到，产品虽然是项目成功的基础，而实施服务更是项目成功的关键。

　　ERP实施服务须有偿

　　由于受我国企业发展水平和经济环境的限制，中国的企业管理软件厂商都经历了一个循序渐进的发展过程，很多企业管理软件厂商是由原来的财务、商务管理或MRP厂商发展起来的，在原来的小型应用或部门级管理当中，软件的实施服务基本不需要或工作量很小，在费用收取上很多厂商采取了免费服务的方式。这在当时条件下对推动软件普及起到了良好的作用，同时也给许多厂商创造了很高的市场占有率。

　　随着经济环境和企业自身管理要求的变化，简单的部门级管理已不能满足用户的需要，解决企业全面规范化管理的信息系统ERP开始被企业所了解。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的方方面面，包括采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施是复杂的系统工程，必须有咨询公司、软件厂商和企业的密切合作，经过复杂、规范的实施工作，才能成功。

　　鉴于ERP实施服务并不是一个简单的安装调试过程，它包括了大量分析调研、安装培训、文档撰写和客户化修改等工作，实施周期也比较长，需要咨询公司或软件厂商花大力气进行。另一方面，在项目签订后，软件厂商将投入软件、硬件、管理等方面的相关服务和咨询人士组成项目小组参与实施，因此，ERP的实施是有成本的。它不可能是完全免费的。根据经验，企业花在软件和咨询实施的费用比例一般为1：1或1：1.5。

　　ERP实施成功的要素

　　凡事不预则废，ERP的应用实施关键是有一个切实可行的计划。首先要有一个十分明确的目标；其次要用系统工程的原理来配置人、财、物等各方面的资源；最后必须有详尽的任务和进度安排。

　　ERP实施步骤一般可分为以下几步：

　　前期咨询服务 这是国内企业在实施ERP项目时最容易忽略的重要一环。笔者认为，咨询服务应该包括两个方面的内容。第一是管理咨询，它相对独立于软件产品之外，对企业管理现状进行诊断、分析，并对管理中暴露出来的问题提出解决办法，对信息系统和企业管理模式进行定位和设计，这部分工作应由咨询公司提供。第二是应用咨询，它针对企业管理实际，结合软件特点，制定相应的应用方案，这部分工作是由软件厂商提供的。两者关系是相辅相成的，管理咨询公司对企业进行的管理规划，最终都会落实到信息系统的选型和实施上，所以一些专业的ERP咨询公司对国内外众多的ERP产品都有较详细的了解，针对不同的企业情况，会配置不同的信息系统方案。在系统实施过程中管理咨询公司和软件厂商紧密配合，针对不同企业模式，结合软件特点，制定相应的应用方案，根据企业特定的情况探讨客户化修改的内容和方法，并对实施过程进行监控和最终效果的评价。只有通过两者的紧密结合，才能确保信息系统与重组后企业的管理模式相匹配。

　　管理规范化和数据规范化 为实施ERP打基础。

　　软件安装调试 实施业务流程重组，对管理进行规范后，便可进行软件安装调试。 　　应用培训 它包括三个层次。一是对管理层的培训，包括公司总裁、部门经理等，培训内容为ERP基本理论、BPR基本理论等知识；二是对关键用户的培训，培训内容包括软件使用、维护等；三是对项目组成员的培训，包括项目实施方法、计算机知识、管理理论等。

　　此外，还有系统设置、系统试运行、日常运行等，它包括日常使用、系统管理、内部培训、远程联机技术服务。

　　企业实施ERP应重视的两个问题

　　管理规范化和数据规范化 很多企业企图"一口吃成个胖子"，在企业管理基础落后和各种基础数据杂乱、缺少、错误的情况下，上ERP系统就有很大的盲目性。

　　科学、规范的管理是实施ERP的基础。企业制定严格的管理制度、优化管理流程会促进项目的实施。企业没有这个内功，就无法接受ERP先进的管理思想。

　　其次，各种管理、生产的数据一定要十分规范，因为ERP系统输入垃圾必然会输出垃圾。很多企业不愿意做这个工作，认为费时、费力，殊不知这是实施ERP之前的一个最重要的工作。当然，企业在进行数据规范化时会遇到很多意想不到的困难，比如各部门互相扯皮等等，但只要领导下了决心，就肯定能做好。

　　成立项目领导小组 ERP实施过程直接关系到企业业务和管理的流程，它的成功与否对企业来说关系重大，所以在项目签订后第一步就是成立由企业领导亲自挂帅，各相关部门领导骨干参与的项目领导小组，并指定相应的负责人。同时，软件厂商要对项目组进行相关培训，使他们深刻了解项目实施的重要性，只有领导的高度重视，才能确保相关人力资源的调配和进度的控制，最终成功实施项目。

　　ERP的实施是一件很复杂的事情，但只要有科学的管理思想、有效的实施手段、丰富的实施经验，ERP的实施也并非难事。

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凌萱永瑞： ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划系统)的概念,是美国Gartner Group公司于1990年提出的,其确切定义是:MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件.除了MRPⅡ已有的生产资源计划,制造、财务...

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呈贡县15175046961： 生产中的MRP与ERP, 怎么样操作?？
凌萱永瑞： ERP太泛了,没法说. MRP倒是可以, 它是你预设好参数, 系统自动帮你下PO,下工单.计算未来库存量.... 华军网站下载: http://www.onlinedown.net/soft/103407.htm屏幕录相教程: http://www.kntsoft.com/rx/erp/

呈贡县15175046961： 什么是MRP - ？
凌萱永瑞： 制造资源计划(MRP Manufacturing Resource Planning) 一般称为MRPⅡ,一种先进的企业管理思想和方法.从整体优化的角度出发,对企业的各种制造资源和产、供、销、存、财等各个环节实行合理的计划、组织、控制和调整,使之在生产经营的过程中协调有序,从而在实现连续均衡生产的同时,最大限度地降低物料库存,消除无效劳动和资源浪费.目前已有多种此类软件投入使用.

呈贡县15175046961： MRP是什么,怎么用??？
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呈贡县15175046961： MRP原理如何促进采购管理 - ？
凌萱永瑞： 简单来讲,MRP是将企业的销售需求(或出货需求)转换成对原材料的采购需求,没运用MRP之前,企业的采购是由采购人员根据原材料的消耗量自己估算出来的,运用MRP之后,原材料的采购量就是用MRP计算出来的,但前提是企业必须有成熟的销售需求预测,分析体系,如果没有,前端的销售预测都是错得,那MRP出来的结果也必定是错得,这样就不如不上MRP,由采购人员自行决定采购量可能还更准确一些.