中国对外直接投资管理体系建立是什么时间

质量管理体系建立的过程~

　　质量管理体系的建立和实施

　　推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。

　　一、培训起步，职能分工：
　　二、编写文件、试点运行：
　　三、内部审核、正式运行：
　　四、模拟审核，准备认证：
　　五、正式审核，体系维持：

　　一、培训起步，职能分工： （返回页首）
　　1.培训起步：
　　A.全员ISO9000基础知识培训。
　　a.培训目的
　　1.了解ISO9000族标准的内容；
　　2.了解ISO9000族标准的基本要求；
　　3.了解ISO9000族标准的实施办法；
　　4.了解企业推行ISO9000意义和计划。
　　b 学习内容：
　　1.什么是ISO9000族标准；
　　2.对标准的理解；
　　3.本公司推行ISO9000意义；
　　4.本公司推行ISO9000的计划和要求。
　　c.参加人员和学习时间：
　　1.参加人员：全体人员
　　2.学习时间：3个人天。
　　B.骨干培训
　　a.培训目的
　　1.了解ISO9000族标准的基本内容；
　　2.领导在质量体系中的作用；
　　3.了解为什么要推行ISO9000；
　　4.要了解如何推行ISO9000。
　　b.学习内容
　　1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述；
　　2.重要的质量概念；
　　3.实施标准的指导思想；
　　4.领导在体系中的作用；
　　5.体系认证、维护和改进的过程。
　　c.参加人员和学习时间
　　1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。
　　2.学习时间：2－4个人天。
　　C、文件编写技能培训
　　a 培训目的
　　1.掌握文件编写方法；
　　2.结合本公司实际如何编制有关文件。
　　b 学习内容
　　1.质量体系文件总论；
　　2.质量手册编写；
　　3.程序文件编写；
　　4.工作文件编写；
　　5.质量计划制定；
　　6.质量记录。
　　c.参加人员和学习时间
　　参加人员：企业各有关部门领导、ISO9000工作小组内的成员，专职质量管理人员。
　　学习时间：3－5个人天。

　　2.建立组织
　　A.领导小组－ISO9000委员会
　　推行ISO9000，领导是关键，企业领导应作正确决策，并积极地带头参加这项工作。

　　.带头学习ISO9000基础知识；
　　.积极推动公司工作；
　　.给出人力和物力支持；
　　.成立领导小组，主要领导都应当参与；
　　.任命管理代表，负责标准中规定的职责；
　　.及时处理有关重大问题；
　　.组织管理评审。
　　B.工作机构——质管部
　　为了推行ISO9000，公司应成立专门工作机构，负责全公司推行ISO9000组织协调工作，作为一个办事核心。应保证：

　　.所有各有关部门都能参与工作小组；
　　.有专职人员；
　　.有骨干力量。骨干人员应对ISO9000有较全面系统的学习，最好有一定相关工作经历。
　　C.管理者代表
　　公司应按标准要求任命管理者代表。

　　.管理者代表应由最高管理者指定；
　　.管理者代表应是公司管理层成员；
　　.管理者代表应具有如下职责：
　　确保按照标准规定建立、实施和维持质量体系要求；
　　向管理者报告质量体系的执行情况，以便评审和改进质量体系；
　　管理者代表的职责还可以包括就质量体系方面与外部机构的联络。
　　•3、系统调查－诊断
　　A、诊断的目的
　　通过诊断，达到以下目的：
　　a.现有质量体系与标准的符合性：

　　.找出与标准之间差距；
　　.找出形成这些差距原因。

　　b．识别确定对质量体系进行修改的内容：
　　(1).体系标准和要素选择；
　　(2).机构调整内容；
　　(3).体系文件清单；
　　(4).需新编制的文件（清单）。
　　B、诊断的依据
　　诊断工作一般应按某一合适的质量体系标准、主要合同和本单位一些基本法规。根据各单位具体情况，诊断的依据可以归纳成如下几个方面：
　　a．质量体系标准：
　　例如ISO9001：2000版标准，诊断所选择的标准与申请认证的标准应是一致的。
　　b．合同：
　　质量体系应能基本满足各客户的要求，因此，合同应是论断的一个重要依据。
　　c．本单位的基本规定、规程：
　　如有关标准化方面的、有关计量方面的、有安全方面的等等，这些规定、规程是否合理及合理的内容是否被有效运行，诊断时要检查的内容。
　　d．社会或行业有关法规
　　质量体系不仅要满足质量体系标准、合同和公司有关规定，还应该符合国家、地区、行业有关法律、法规、规章制度的要求，诊断时应作为考虑。
　　(1).有关安全法规；
　　(2).有关计量法规；
　　(3).有关环保法规；
　　(4).有关劳动法规。
　　C、实施诊断的人员
　　实施诊断员可以是公司内部的人员，也可以公司委托的外部机构，如咨询机构的人员，因此实施诊断的人员可以有如下几方面：
　　a.咨询人员：
　　如果公司聘请了咨询人员，诊断工作可以其为主进行。为此咨询机构可以委派专门诊断、检查工作组，制订计划，在企业确认的基础上按计划进行诊断。
　　b.内部审核员：
　　如果公司有经培训合格并胜任该项工作的人员，可以授权其进行诊断工作。
　　c.第三方审核机构的人员：
　　如果公司有需要，可以聘请外部审核机构的审核员为公司进行诊断。
　　D、诊断工作的实施过程
　　a.确定诊断小组。
　　b.确定诊断依据和诊断对象。
　　c.制订诊断计划，编制诊断工作文件。
　　d.现场诊断检查
　　(1).与现场人员交谈，了解情况；
　　(2).检查现场文件和记录；
　　(3).如实记录体系运行现状。
　　e. 提交诊断报告
　　(1).不合格报告；
　　(2).诊断结论；
　　(3).体系文件清单；
　　(4).需新编制和修订的文件（清单）。
　　4. 职能分工－体系设计
　　A.制订质量方针；
　　B.任命管理者代表主要责任：
　　a.协助管理者确保按标准的要求建立质量体系。
　　b.负责质量体系的实施和维护。
　　c.负责组织内部质量体系审核，向最高管理者报告体系执行情况，以便评审和改进。
　　d.就质量体系方面问题与外部联系。

　　C.设计调整组织机构
　　a.各部门职责应覆盖标准要求。
　　b.各部门有清楚的职责。
　　c.各部门工作之间有合理的衔接。
　　d.职能分工形成书面文件，并经充分讨论。
　　e.应把有关质量的策划、控制、协调、检查、改进工作都反映出来。

　　D.质量体系标准的删减
　　a. 根据ISO9001：2000版规定当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可
　　以考虑对其进行删减。除非删减仅限于本标准第7章中那些不影响组织提供满足顾客和
　　适用法律法规要求的产品的能力或责任要求，否则不能声称符合本标准。
　　b..按合同要求，规定对质量体系的补充要求，例如统计过程控制要求、安全性要求等。

　　E.确定新体系中文件结构
　　a.典型文件层次

　　二、编写文件、试点运行： （返回页首）
　　1.编写文件
　　A、列出文件清单：
　　质量手册：手册的构成
　　职能的分配
　　组织间接口
　　手册中要素描述
　　有关支持性文件
　　程序文件：需编制哪些程序文件
　　每个程序文件对应标准那个要素
　　各程序文件之间有无重复、有无遗漏
　　各程序文件形成的记录
　　有关支持性文件
　　工作文件：作业指导书
　　工艺文件等技术类文件
　　管理文件
　　报告和表格
　　B、明确哪些旧文件作废、哪些保留：
　　C、分配文件编写任务：
　　各部门参与
　　质管部集中
　　D、起草文件：
　　工作流程
　　阐述简捷
　　语言标准
　　文件传递
　　E、文件讨论：
　　内部讨论—适用性
　　外部检查—完整性
　　F、文件批准发效
　　审核、批准
　　复印、装订
　　受控、登记
　　发效、签收
　　2.试点运行
　　A、体系交底：
　　手册：特点、使用、保管要求；
　　程序：特点、注意事项、形成记录、各程序之间接口；
　　工作文件：需要掌握关键问题如何记录，报告不合格品。
　　B、培训、宣传：
　　培训：岗位培训；
　　特殊岗位培训考核；
　　管理人员程序文件培训；
　　全员质量方针、目标培训。
　　宣传：质量方针；
　　试运行计划；
　　ISO9000认证计划；
　　体系文件内容介绍。
　　C、其他配套工作：
　　计量；
　　合格分承包方许定；
　　标识的制作。
　　D、试运行：
　　补充完善基础工作：边运行，边完善第三层次文件；
　　修改体系文件：边运行，边修改不合适的文件；
　　作为记录并保存好记录以推供证据。


　　三、内部审核、正式运行： （返回页首）

　　1.部审核、管理评审：
　　A、至少进行一次内部审核，组织应制订审核计划、审核清单、审核报告、不合格项的跟踪和监督等有关活动记录和文件应保存完好，以便以认证检查。
　　B、至少安排一次管理评审，以评价新体系的有效性和适用性，同时积累一次管理评审活动记录，评审按程序文件要求进行。

　　2.正式运行：
　　通过内部审核、管理评审，对体系文件中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改，在一系列修改后，发布第二版质量手册、程序文件进行正式运行。


　　四、模拟审核，准备认证： （返回页首）
　　1.为了减少认证一次通过可能存在的某种风险，在由第三方正式审核之前，可以由内部审核组成类似的外部机构进行一次模拟审核或请已确认的认证机构进行预审。
　　2.企业应本着对自己有利的观点选择认证机构，一般应从以下几个方面考虑：
　　A.、客户要求；
　　B、.企业所在地区；在选择认证机构时应在原则上就近就便；
　　C、.认证机构的认证范围和有效性；
　　D、.费用；正常认证收费和交通、食宿等其它费用。


　　五、正式审核，体系维持： （返回页首）

　　1.接受所选择的认证机构的正式审核。
　　2.体系维持与提高
　　A、检查现场中问题，不断地改进和巩固；
　　B、进一步完善体系文件，加强协调监督工作；
　　C、定期开展内部质量审核和管理评审。

　质量体系建立的步骤

　　建立、完善质量体系一般要经历质量体系的策划与设计，质量体系文件的编制、质量体系的试运行，质量体系审核和评审四个阶段，每个阶段又可分为若干具体步骤。

　　一、质量体系的策划与设计

　　该阶段主要是做好各种准备工作，包括教育培训，统一认识，组织落实，拟定计划；确定质量方针，制订质量目标；现状调查和分析；调整组织结构，配备资源等方面。

　　（一）教育培训，统一认识

　　质量体系建立和完善的过程，是始于教育，终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。

　　第一层次为决策层，包括党、政、技（术）领导。主要培训：

　　1．通过介绍质量管理和质量保证的发展和本单位的经验教训，说明建立、完善质量体系的迫切性和重要性；

　　2．通过ISO9000族标准的总体介绍，提高按国家（国际）标准建立质量体系的认识。

　　3．通过质量体系要素讲解（重点应讲解“管理职责”等总体要素），明确决策层领导在质量体系建设中的关键地位和主导作用。

　　第二层次为管理层，重点是管理、技术和生产部门的负责人，以及与建立质量体系有关的工作人员。

　　这二层次的人员是建设、完善质量体系的骨干力量，起着承上启下的作用，要使他们全面接受ISO9000族标准有关内容的培训，在方法上可采取讲解与研讨结合。

　　第三层次为执行层，即与产品质量形成全过程有关的作业人员。对这一层次人员主要培训与本岗位质量活动有关的内容，包括在质量活动中应承担的任务，完成任务应赋予的权限，以及造成质量过失应承担的责任等。

　　（二）组织落实，拟定计划

　　尽管质量体系建设涉及到一个组织的所有部门和全体职工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分三个层次。

　　第一层次：成立以最高管理者（厂长、总经理等）为组长，质量主管领导为副组长的质量本系建设领导小组（或委员会）。其主要任务包括：

　　1．体系建设的总体规划；

　　2．制订质量方针和目标；

　　3．按职能部门进行质量职能的分解。

　　第二层次，成立由各职能部门领导（或代表）参加的工作班子。这个工作班子一般由质量部门和计划部门的领导共同牵头，其主要任务是按照体系建设的总体规划具体组织实施。

　　第三层次：成立要素工作小组。根据各职能部门的分工明确质量体系要素的责任单位，例如，“设计控制”一般应由设计部门负责，“采购”要素由物资采购部门负责。

　　组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：

　　1．目标要明确。要完成什么任务，要解决哪些主要问题，要达到什么目的？

　　2．要控制进程。建立质量体系的主要阶段要规定完成任务的时间表、主要负责人和参与人员、以及他们的职责分工及相互协作关系。

　　3．要突出重点。重点主要是体系中的薄弱环节及关键的少数。这少数可能是某个或某几个要素，也可能是要素中的一些活动。

　　（三）确定质量方针，制定质量目标

　　质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是职工质量行为的准则和质量工作的方向。

　　制定质量方针的要求是：

　　1．与总方针相协调；

　　2．应包含质量目标；

　　3．结合组织的特点；

　　4．确保各级人员都能理解和坚持执行。

　　（四）现状调查和分析

　　现状调查和分析的目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：

　　1．体系情况分析。即分析本组织的质量体系情况，以便根据所处的质量体系情况选择质量体系要素的要求。

　　2．产品特点分析。即分析产品的技术密集程度、使用对象、产品安全特性等，以确定要素的采用程度。

　　3．组织结构分析。组织的管理机构设置是否适应质量体系的需要。应建立与质量体系相适应的组织结构并确立各机构间隶属关系、联系方法。

　　4．生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求。

　　5．技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析。

　　6．管理基础工作情况分析。即标准化、计量、质量责任制、质量教育和质量信息等工作的分析。

　　对以上内容可采取与标准中规定的质量体系要素要求进行对比性分析。

　　（五）调整组织结构，配备资源

　　因为在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史沿革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开成对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。

　　目前我国企业现有职能部门对质量管理活动所承担的职责、所起的作用普遍不够理想总的来说应该加强。

　　在活动展开的过程中，必须涉及相应的硬件、软件和人员配备，根据需要应进行适当的调配和充实。

　　中国的投资政策体现在各个时期中国共产党的纲领、决议和政府关于国民经济和社会发展的各个长期规划和五年计划之中。在2000年以前，中国的国际投资政策是以鼓励吸引外资、限制对外投资为主要特征的。2000年以后，中国开始实施“走出去”战略，从限制对外投资逐渐向放松对外投资管制和鼓励对外投资转变。登尼特从以下几个方面来分析中国对外直接投资政策的演变。

　　中国对外直接投资政策-“走出去”战略的演变
在“走出去”战略中，既包括对外投资的内容，又包括对外承包工程和劳务合作的内容，而以对外投资的内容为主。当时提出的“走出去”战略，鼓励三类对外投资。 “带动出口”、“获得资源”和“技术进步”是当时实施“走出去”战略的主要理由。在“走出去”战略的内容中还提出了两大实施手段，即“健全服务体系”和“规范对外投资的监管”。随着时间的推移，在战略目的方面， 2006年通过的“十一五”规划纲要将开展境外加工贸易“带动出口”改为了开展境外加工贸易“促进产品原产地多元化”。在“十二五”规划建议中，一是不再提对外投资的支持体系或者促进体系，二是不再提“走出去”的战略目的，而是强调“按照市场导向和企业自主决策原则，引导各类所有制企业有序到境外投资合作”。这些变化意味着，未来的“走出去”战略，其实施手段除了前面提到的加强服务之外，开始朝着放松投资管制或者投资自由化的方向发展。

　　中国对外直接投资政策-审批与管理制度的演变
现行的对境外投资的审批与管理制度是根据2004年7月16日通过的《国务院关于投资体制改革的决定》和2008年8月1日通过的《中华人民共和国外汇管理条例》来确定的。前者确立了对境外投资管理由审批制向核准制的转变，并明确规定发改委负责境外投资项目的核准，商务部负责对境外开办企业的核准。后者确立了外汇管理由强制结售汇向自愿结售汇的转变。这里主要讨论发改委、商务部和外管局的审批与管理制度。

　　依据《国务院关于投资体制改革的决定》，发改委于2004年10月9日发布了《境外投资项目核准暂行管理办法》，除了对核准程序和核准条件做了详细规定以外，还对核准权限做了进一步细分。

　　在此之前，凡是中方投资额100万美元以上的对外投资项目，均必须由国务院或者相关部委审批。新办法对审批权限做了一定程度的下放。不过，相对于企业自主进行投资决策而言，审批权限的下放是有限的。只有中央企业的小额投资才有真正的投资自主权，不需要核准。对于地方企业的小额投资，只不过将审批权限从国家发改委下放到了省级发改部门而已。另外，考虑对外投资的财务损益应该由企业自己负责，发改委只对项目的投资方向及合规性负责，因而新办法不再审查投资项目的可行性研究报告，只核准项目申请书（之前有项目建议书和可行性报告两道审批）。可见，新办法在核准内容上确实有更大的合理性。

　　中国对外直接投资政策-鼓励政策的演变
中国对境外投资鼓励政策的出台，经历了两个阶段。其一是从1998年以来一系列资金方面的支持与鼓励措施，二是2006年以来国家发改委提出的框架性的鼓励政策。

　　在资金方面的支持与鼓励措施，主要包括以下三个方面。首先是国家开发银行从1998年以来，与其他国内外机构合资设立了三个产业投资基金和一个发展基金。其次是中国政府自2000年以来先后推出的四项涉及促进境外投资的政府专项资金。第三，2004年10月，国家发改委、中国进出口银行等颁布了《关于对国家鼓励的境外投资重点项目给予信贷支持的通知》，每年安排“境外投资专项贷款”，享受出口信贷优惠利率。2005年8月，为推动非公有制企业“走出去”开拓国际市场，商务部和中国出口信用保险公司做出了《关于实行出口信用保险专项优惠措施支持个体私营等非公有制企业开拓国际市场的通知》。政策性金融机构在促进对外投资方面确实发挥了一些实质性的作用。但是，从当前来看，政策性金融机构对大项目的支持较充分，而对中小项目的支持还是不足的。

　　另外，发改委于2006年7月5日发布了《境外投资产业指导政策》和《境外投资产业指导目录》，在这一文件中明确规定了鼓励类和禁止类境外投资项目。对鼓励类境外投资项目，国家在宏观调控、多双边经贸政策、外交、财政、税收、外汇、海关、资源信息、信贷、保险，以及双多边合作和外事工作等方面，给予相应政策支持。而对禁止类境外投资项目，国家不予核准并将采取措施予以制止。具体的支持政策，还需要相关职能部门制定和实施。

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