谁给我个答案关于管理学巨人集团的兴衰的问题.急急急

从管理学的角度分析一下巨人集团兴衰~

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么？巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1． 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。 银行与企业的关系1．银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。2．金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。3．民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？
史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？
史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？
没有。虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。
4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
 一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会
使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。






 二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
 三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。
5、问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？
分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。 6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？
1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。 7、脑白金的开发，成功的秘诀？
脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。可以说脑白金的 成功秘诀： 一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。二、是战略层次的把握。史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。最后，通过资金的积聚，在全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。 8、巨人集团如何承担社会责任感？
脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动

1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。脸上充溢了内心的危机感和忧患。眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？
史玉柱与巨人的创业史
1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M—6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用《计算机世界》媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%.
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
风 云 乍 起
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\3靠卖楼花，1\3靠贷款，1\3靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1\3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”
1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。”
风 云 再 起
从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。
史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其“军长”|“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
阴 云 密 布
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。
可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
四 面 楚 歌
1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了！”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉得是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。

1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？
史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？
史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？
没有。虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”暴露出许多问题。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。企业文化是企业实践有效管理的十分重要的辅助工具。史玉柱指出，当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷：说到做不到导致企业内部形成“信任危机”，干部不敢承揽个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业的氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力下降等。巨人应当从管理上加强企业文化的渲染，首先是管理者的倡导，其次需要成员的接受，而不能仅停留在口号上。
4、史玉柱应如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？
 一、对投资者坦诚现状，让投资者感觉他是诚实的，给人一个良好的形象，这样不会
使投资者产生道德怀疑，也会给企业树立一个良好的企业形象，即使企业现时面临着困难，也会有良好形象。

 二、把企业的财务状况展示给投资者，让投资者心里有底。
 三、把现在企业良好的盈利产业状况提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公司，这样会让企业和投资者实现共赢。
5、问题：如果你想收购巨人这幅乱摊子，你准备如何操作？
分析巨人危机的主要原因是：1巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。2缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆3缺乏科学决策体系和权力约束机制。如果要收购，则必须从这三方面加强，并且在强化这些同时要形成自己企业的文化和管理理念。 6、问题：其他企业应如何借鉴巨人是经验？
1企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。 7、脑白金的开发，成功的秘诀？
脑白金的开发不是偶然的事，之前“巨不肥”的成功，巨人大厦资金后备不足，使史玉柱需要找到一种新产品挽回局面，特别是在他提出“巨人集团第二次创业的总体构想”及其总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。可以说脑白金的 成功秘诀： 一、对消费者心理的把握，史玉柱把产品调研放在了江苏省的江阴市，在与老人聊天的进程中，史玉柱不但懂得到了什么功能、什么价位的保健品最合适老人。二、是战略层次的把握。史玉柱推出脑白金的初期，并没有如往常一般，敏捷上马猖狂的广告战，相反，由于初期公司对于现金流的强依附性，史玉柱在试点胜利之后，持续选择主打二三线城市。通过二三线城市的短线广告方法，实现销售的及时对接，尽快实现现金回流。然后从二三线城市逐渐对一线城市形成包抄。最后，通过资金的积聚，在全国进行广告轰炸，水到渠成地拿下一线城市，造成了脑白金的家喻户晓。 8、巨人集团如何承担社会责任感？
脑白金的褪黑素这些没有用的药品这对公众会非常危险，这可能就是诈骗，没有履行社会责任。巨人应当向社会报告包括安全和HSE（健康、安全和环境），表现社会责任方面的行动

---

梅里斯达斡尔族区15165529908： 急...管理学案例:巨人集团的兴衰 - ？
唐洋盐酸： 一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险更大. 1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人...

梅里斯达斡尔族区15165529908： 我想要知道万向集团崛起的关键因素?是有关于管理的 ？
唐洋盐酸： 如果我记得不错你所说的应该是浙江的那个万向吧,十年前我就看到过对万向集团的鲁冠球采访,他是从一个私有的小企业起家,开始是几个人合伙,慢慢的发展壮大起来,成为了一个跨国企业,我认为万向集团的崛起不只是管理方面的问题,应该是决策者的决策起了关键的作用,对产品的定位比较前位和准确,当然,也不能排除一人能够兴邦,也能一人兴工厂兴公司这样一流的管理人才的努力,我还记得那时就谈到鲁冠球要退休的说法,但是鲁冠球董事长好象也说过如果他儿子做不好,他也不会让他儿子接班的,好多年前说的话了,现在有点记不清楚了,如果有哪些说的不对,请多指正

梅里斯达斡尔族区15165529908： 谁能给我一些现代管理学之父“彼得德鲁克”的资料? ？
唐洋盐酸： 彼得德鲁克 德鲁克 现代管理学之父 Peter Drucker ,德鲁克(又译杜拉克), 1909 年 11 月 19 日 出生于维也纳,在奥地利和英国受教育,在德国法兰克福大学获得公共...

梅里斯达斡尔族区15165529908： 如何理解和运用管理的二重性? - ？
唐洋盐酸： 管理的二重性说的是管理的自然属性和社会属性. 管理者从管理的自然属性角度说,要遵照管理本质的规律性,用科学、理性、制度、规范的方法管理组织;用运筹、数理、统计、系统的方法做企业决策. 管理者从管理的社会属性角度说,要按照心理学、社会学关于人性、人本的原则,创造组织的良好氛围,极大的调动员工的积极性,自觉自愿、互帮互助的完成组织目标.

梅里斯达斡尔族区15165529908： 管理学概论案例分析谁能告诉我答案一群孩子在一位老人院子后的空地上踢球,嬉闹声使得老人难以忍受.于是,他出来给了每个孩子25美分,对他们说:... - ？
唐洋盐酸：[答案] 此案例脱离现实.管理不是耍人,不要把你的员工激励成一个唯利是图的人.

梅里斯达斡尔族区15165529908： 管理学论述题:5、结合你自己的工作和经历,阐述管理是什么以及管理? ？
唐洋盐酸： 管理是什么----答盈子 这是很难用几句话讲清的话题,因为管理学是一门研究领域和应用很广的学科,有多种流派,还存在着“管理理论的丛林”这样的理论混乱状况,而...

梅里斯达斡尔族区15165529908： 请在此输入您感兴趣的知识,并点击搜索答案谁知道? - ？
唐洋盐酸： 楼主你好: 这个是问问里的“初出茅庐”任务,你在网页顶部有个“搜索答案”的地方随便输入一个问题,比如你搜索一下“什么是问问”这样就可以了!搜索以后会有很多答案出来,你点开那个结果就可以了!