求一篇 谈谈对企业管理的体会 文章，字数要求3000字左右，有自己的见解和看法！！！
我来写 你几点下线
-------------------------
楼上一看就知道复制粘贴的 毫无技术含量
-------------------------
阿里巴巴的我不熟,换个话题写,关于企业绩效的,我觉得如果你不挑剔的话,绝对应该把分给我的.
80%的自己写,20%网上材料.相信已经很到位了.
-------------------------
排版全角
题目:我的"三维"推进模式的企业绩效管理
------------------------
现代战争，打的是综合实力，不是靠某一方面就能够取胜，具体到作战部署上，不是靠单兵作战，而是海、陆、空三位一体，形成立体攻防，做到相互补充和呼应，能够随时进行机动和转换，才是取胜之道。
打赢现代战争如此，而实施绩效管理，实际上也有异曲同工之妙，根据观察、阅读和对本学期这门课程的理解，现将一点心得体会拿出来分享。
我觉得无论是猎取新奇名词而喜欢卖弄于人的专业人士，还是书店里陈列的大同小异的绩效管理专业书籍。其实都还用得上那句话：万变不离其宗。
作为企业绩效的管理者，首先要坚持的观点是：不管是哪一种理论，哪一种工具，哪个专家学者，都不要迷信和盲从，任何理论有它存在的理由，也有其优点和缺陷，因此就不可能完美无暇，关键之处在于怎么与实际结合起来而灵活运用。
常言道：说起来容易，做起来难。绩效更是如此，实施绩效管理其实并不简单，既要避免烦琐复杂，也不能过于简陋而流于形式，无论怎样，做绩效，是要耗时耗力的，而要真正的达到绩效管理的最终目的，我觉得就应该采取海陆空式的三维。
工作是千头万绪，首先要把思路厘清，然后按部就班，依计划行事，充分考虑各种因素，排出实施时间表，这样在大脑里才能有一个蓝图。
我个人认为，好的绩效管理，不光是一个点、一个平面，而是需要一个三维的、立体的推进。比如说有些企业热衷于搞“绩效考核”，但光搞绩效考核行不行呢？答案是不言自明的。
因此我们准备做绩效时，首先要进行一个简要的描述。好比一些散落的珠子，看上去很杂乱，我们需要用一根线串起来，提在手上，让大家看的更为清晰一些，所以，我们不妨先画一个立体的坐标轴：以“绩效”为原点，画一根X线、一根Y线、一根Z线。
X轴，以“时间”为跨度，也就是说，绩效管理是一个过程，这个过程要经过一系列的动作（做与执行）才能趋于合理与完善，因此，绩效管理具有很强的延续性，而不仅仅是一个阶段的事，它必须日复一日、月复一月、年复一年，把短期目标与中长期目标结合起来，渐渐的成为一种常态和习惯，经过长时间的积累，方能形成企业的一整套体系，才能谈得上实现企业与个体的双重目标。绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。具体说来，从每一次的计划、实施、执行到检查、反馈、改进，按照PDCA的循环原则，实现绩效管理的新陈代谢，完成一次又一次的变化。因此，我要说的是，做绩效要有一点耐心，要有层次、有计划、有预案，它不是一个只为“考核”的死循环，而是一个能够完成“造血”功能的系统，而这个系统的运行要靠时间（阶段成果）来检验，我想，这是必经的一个过程，万不可得陇望蜀、操之过急。
Y轴，以“层级”来划分。这个层级主要是指组织架构意义上的层级，一般要划分为高层、中层、基层，或者是企业层、部门层、岗位层；即使是高度扁平化的组织，其绩效管理其实也是有层次、有重点的，不同的层级其衡量指标大不相同，我们需要不断的深入与细化。而且，这一点牵涉到企业与个人的最终目标的实现，对二者如何起到有效激励，又能平衡相互间的利益分配，这是我们需要注意的重点所在。
绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不同层次有不同的考核标准。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如中层干部任用考评体系、高层干部任用考评体、基层干部任用考评体系系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
Z轴，是“关联”，主要是指横向的关联，比如关联部门、关联岗位。再扩大一点来说，就是指一个产业链，从供应商（上游）到企业自身的运营再到客户（下游）那里，形成了一个大的生态圈，一损俱损、一荣俱荣，当然，能做到这个境界的企业确实太少。大多数也只能做到以顾客为关注焦点，值得注意的是，这个以顾客为关注焦点，不仅仅是指企业的外部顾客，也是指企业的内部顾客，包括关联部门、关联岗位。其实说到这里，就有了些平衡记分卡（BSC）的味道，但也不仅仅止于此，我们还需要新的发现、新的突破。
三个坐标轴相互交错、相互渗透，形成立体之势，全面推进绩效管理，我相信，这样的企业离成功已经不远了。
当然，以上只是我做绩效一点新发现，算是综合了一些东西，当然，最后我觉得：第一、上面在理论上来说是可行的。但理论需要结合企业现实来进行，然后不断的完善实际工作，从而不断的去丰富理论；第二、世界上没有完美的理论，它都有自己的适用范围和前提条件。需要大家不断的综合、创造，再综合、再创造，往复循环、持续改进；第三、我最喜欢的还是那句话，全面实施绩效管理，必须要有“制度的安排”。第四、其他的一些基础工作也十分重要，包括岗位说明书、各项基本的原始数据、统计资料、各项标准的设置、人员的素养、记录的管理、长年的管理积累等；还有相关的权责、分配机制的建立等等。
绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。横向的联系不同部门。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。
总之，绩效管理要想达到质的飞跃，一口吃个胖子是不现实的。
[摘要] 本文首先概述了公共关系的涵义和我国的发展现状, 随后阐述了公共关系在企业管理中的作用等问题。现代企业要想在其中立稳脚跟并争一取良好的发展条件，就必须营造一个良好的公共关系。
[关键词] 公共关系 企业管理
一、公共关系的涵义和在我国的发展
许多学者给公共关系下过定义，简而言之，公共关系是一个社会组织在运行中，为了使自己与公众相互了解相互合作而进行的传播活动及采取的行为规范。
公共关系对于中国而言是“舶来品 ”，它是随着中国改革开放而开始进入中华大地，随市场经济建设的步伐而发展。在21世纪的企业里，公关的重要性是不可否认的，当公共关系作为一个话题被提起时，人们的反应不再是冷漠的“那又能怎么样？”更多的是渴望参与的“现在该怎么做？”
在中外合资企业、独资企业纷纷挂牌公关部，演绎一幕幕神话之时，我们一些具有超前意识的国有企业的企业家也不甘落后，急起直追。公共关系近年来在北京申奥、上海申博、SARS危机等重大国家事件中起到了非常积极的推动作用。作为重要传播沟通工具的公共关系，正逐渐被中国企业、非营利组织乃至各级政府所接受，在提升竞争力、促进经济、社会协调发展等方面发挥着越来越重要的作用。
二、公共关系在企业管理中的作用
1.公共关系有助于树立良好的企业形象。公共关系在帮助企业树立良好的组织形象发挥着很重要的作用，真正以塑造企业形象为目的的公关活动从促销公关中开始初露端倪。
康佳电子有限公司曾为北京的小学生们送去一顶顶新式的安全小黄帽。康佳北京经营部范经理表示“消费者买不买‘康佳’的产品并不重要，重要的是让人们都知道‘康佳’是个什么样的企业”。
对社会公益活动的参与和对社会福利事业的自觉奉献成为了组织向公众传递爱心与善意的重要途径。当今的市场氛围毕竟让一大批的企业家明白了“声誉”的价值，以公关为核心的企业形象的树立才能使公众从买商品的讨价还价中真正发展为爱你(企业到商品)没商量。回馈社会、致力慈善几乎成为企业发展到一定水准后的普遍心态。然而形象塑造不可能一蹴而就，企业只有本着一是颗回报社会的真诚爱心，不断投入到实际行动中去，才能真正从整体上改善企业形象，让这种形象成为企业最大的财富。
2.公共关系在危机管理中的作用。企业在市场环境中生存竞争，难免会遇到一些难以预料的突发事件，给企业造成危机。面对一次不大的危机，有的企业丧失了竞争力，破产了，而有些企业的竞争力不但没有削弱，反而增强了，这其中，能否以公共关系的原则来妥善地处理危机是关键。
上海媒体曾报道国内某品牌的榨汁机，消费者反映该产品的过滤网在使用过程中有裂缝，该产品的生产厂家当即决定回收所有同类生产批号的产品，这是国内首例“召回制度”，虽然厂家蒙受了很大损失，但从长远来看，他们赢得的是更多的消费者。
这样的例子还很多，前年，有两个企业遇到了危机，一个是天津的中美史克，一个是南京的冠生园。国家药监局关于停止使用含PPA的康泰克感冒药和媒体曝光陈馅月饼，对于两个企业都是一个危机，但从发生到处理及以后产生的结果截然不同。中美史克真诚的表态，收回旧康泰克，新药迅速上市，结果是政府主管部门满意，老百姓放心，市场份额大增。新药上市仅一个月在广东就销售40万盒，竞争力能不增强？而冠生园却倒闭了，追究深层次的原因，笔者认为还是这家公司的管理者、决策层不懂公关，至少是公关意识淡薄、缺乏公关眼光。国外的企业非常重视公共关系，常年签约一个或几个专业的国际化公关公司处理公共事务，相比之下，国内企业要差一些。
3.在谋求企业发展时，要充分重视网络公共关系的作用。公关工作要充分发挥因特网的优势，就必须了解网络公共关系，主要涉及两个方面，第一，对公司信息的主动传播。网络新闻公告在拓展公共关系方面可以发挥重要作用。企业在网上发布新闻公告时，应该注意以下几点：首先，如果企业希望以尽快的速度传播某一事件，最好的方式就是将新闻公告不仅在Web上发布，还要投递到新闻界去。其次，传统媒体和网络媒体相配合 。如果人们能同时在传统媒体和网络媒体上都看到同一条新闻，将会大大加深企业在公众中的印象。
第二，对网络舆论的分析和监控。对于网络舆论的威力，大名鼎鼎的Intel公司深有体会。1994年冬，某个大学的使用者发现奔腾芯片在设计上存在缺陷，于是，用户们向Intel提出了质疑。Intel起初并没有介意这回事，只在用户的反应越来越激烈之后，他们才慢慢认识到了问题的严重性。最后，Intel 不得不回收并替换所有已售出的奔腾芯片。此事不仅令Intel公司蒙受巨额损失，就连一向为公众津津乐道的企业形象也严重受损。因此，为有效地通过讨论组回应用户关心的问题和发布企业信息，企业应时刻关注网络舆论的走向，避免一些负面效果，同时也可以从中及时了解客户关心的问题。
除了以上三个方面，有很多研究案例表明，公共关系对于企业协调处理内外部关系（比如政府机构，媒体，内部员工等），以及制定企业发展战略等许多方面都起着重要的作用。
笔者认为面对入世后的挑战，面对全球经济一体化的趋势，企业只有认真分析，准确定位，坚持不懈地塑造良好形象，努力经营自己的品牌，融入市场，积极主动地为自己争取有利环境。
参考文献：
[1](美)格伦.布鲁姆:有效的公共关系[M].华夏出版社，2005
[2](美)Don Middleberg:成功的公共关系[M].机械工业出版社，2006
[3]万正玺:公共关系对企业发展的作用探究[J].当代经济,2007,(12)
第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始
ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标
实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商
首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的服务体系和服务能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四、金子塔式的实施团队
要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案
企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组
BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实
在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备
在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制
ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口
企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
说明：本信息 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策：
第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始
ERP不是终点，是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标
实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商
首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素：
1、软件公司的性质；
2、软件公司的开发能力；
3、软件公司的服务体系和服务能力；
4、软件产品的易用性；
5、软件产品的扩展性；
6、软件产品的升级性；
7、软件产品的生命周期；
8、软件产品的价格体系；
第四、金子塔式的实施团队
要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案
企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组
BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实
在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备
在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制
ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口
企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。 本信息来源：CAD教育网 www.cadedu.com
将军倍他： 点亮人性的光辉,是管理的首要使命,即激发人对真善美的追求.所谓真,就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人,要真实地对待自己,说真话、办真事、追求真理,也真诚地对待别人.所谓善,就是要有一颗善良之心、仁爱之心,不仅...
庆安县19865454867： 企业管理心得? - ？
将军倍他： 一、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂.作为管理者,要能充分的认识你《企业管理心得体会》正文开始>>一、充分了解企业的员工每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂.作为管理者,...
庆安县19865454867： 求一篇“我对做好企业管理工作的认识”的文章,3000字左右,谢谢!!! - ？
将军倍他： 仅个人理解而言,要做好管理工作需要做到:依“法”治企,以“德”纳人,服务大局,促进发展.现就本人的粗浅认识简要阐析如下: 一、企业综合管理的主要职能 范畴 1、行政后勤:主要涉及企业日常行政管理事务和后勤保障服务.具体...
庆安县19865454867： 哥哥姐姐帮帮忙!跪求学习现代企业管理的心得体会!!急!! - ？
将军倍他： 目的是让各专业学生了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法,培养学生专业性的企业管理意识和企业管理思维,为他们从事具体企业管理工作奠定理论基础.着社会主义市场经济体制的建立,现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重...
庆安县19865454867： 学习企业生产管理的体会?500字左右.... - ？
将军倍他： 搞好生产管理,首先应当具有相应的管理理论知识,然后,根据自己工作范畴内的实际情况,科学合理地加以运用,通过一系列行之有效的具体措施,才能达到最佳的工作效果.不懂得基本的科学管理知识,只会是胡管蛮干,其结果,只能是死...
庆安县19865454867： 求一篇关于管理的读后感 字数千字左右~~~~谢谢 - ？
将军倍他： 《企业管理五步走》读后感 看完这篇文章,感觉是简练并且比较实际的一篇文章.没有什么繁文缛节的东西,确实是一些相对是在的言论.对于企业的管理陈教授把其分成了五步,而这五步中我感觉每一步都是非常重要的,其中计划管理、流...
庆安县19865454867： 经营管理心得 - ？
将军倍他： 小企业家除了企业要生存,一般还要“攒本钱”,想要发展还要完成“积累”,这不光是纯粹的“资本积累”.1、 企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼,不断成熟,对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正,从而不断提高,...
庆安县19865454867： 来篇“我对管理的认识与理解”的文章,1500字左右 - ？
将军倍他： 生产,是进行经营管理的物质基础,而维持正常生产则又是进行经营管理的先决条件.同时,生产管理的好坏又直接决定着经营的成败!高水平的生产管理,不仅可以提供价廉物美的产品来保证经营目标的实现,又可以通过不断的提高产品质量...
庆安县19865454867： 企业管理的意义是什么?学习企业管理后你有什么体会?？
将军倍他： 企业管理是对企业的生产经营活动进行决策计划、组织、指导、控制等一系列职能的总称. 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;向顾客提供满意的产品和服务;树立企业形象.管理就是效益.企业管理能增强企业竞争力. 企业管理的意义: 1,企业管理可以增强企业的运作效率; 2,可以让企业有明确的发展方向; 3,可以使每个员工都充分发挥他们的潜能; 4,可以使企业财务清晰,资本结构合理,投融资恰当; 5,可以向顾客提供满足的产品和服务; 6,可以更好的树立企业形象,为社会多做实际贡献. 最终目的是提高企业的经济效益.
庆安县19865454867： 急求一份 对管理的认识与体会 1500字 通选课老师明天要交 谢谢 - ？
将军倍他： 管理的范畴从管理对象来分,可以将管理分成业务管理和行为管理.业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理.而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、...
