基层管理者如何做出业绩

最为管理者如何提升组员业绩~

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如何提升员工业绩
（一）明确团队使命，制定清晰目标
组建团队之前，必须明确“团队为什么存在？”，描述团队使命，以清晰阐述团队存在的意义。通常情况下，团队使命来源于组织的要求，因此可以通过理顺组织对新建团队的要求或明晰上级领导对新建团队的要求，来确定团队使命。
（二）选择合适成员，实现技能互补
目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明团队成员选择的重要性。团队成员的选择一般应遵循如下原则：（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人；（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
（三）界定成员职责，实行主副分工
目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这一策略应遵循如下两个原则：（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里应关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
（四）重视过程沟通，强调阶段管理
建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
（五）注重细节培养，提升成员技能
魔鬼出自细节，细节决定成败。细节对于团队成败的影响也是同样重要，要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事，但是让团队成员注重相应的细节确很容易，通过细节培养，让成员间形成一种团队习惯。一位哲人说过：行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。通过好的团队习惯的培养，将决定团队的命运。
（六）重视人际协调，避免关系冲突
团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有作何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
（七）实施团队考核，坚持赏罚分明
清晰的标准导航团队前进，严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。通常情况下竞争与协作的成份是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。

首先要保证团队的凝聚力，主管要了解自己手下员工的业务能力，如果主管自己能力特强的话，可以以身示范帮助能力稍差的员工。当然也可以每曰或每周开部门业务交流会，让业绩好的人传授经验。
最后，公司的业绩奖承诺及时兑现，对能力强同事关系和谐的员工尽量提拔，要让员工有希望有提升空间。

身为基层管理者，如果能让手下的员工认同你的工作能力、工作作风及工作态度，那么他们就能对你甚至是公司产生良好的印象，并愿意为之而付出努力，反之，如果你自身的形象不佳，工作组织不得力，就会破坏公司的形象，遭到员工的质疑和不满。所以，如何做好基层管理工作，促进企业健康发展，也就显得尤为重要。
首先，基层管理者要掌握正确的管理方法。我们经常听到管理人员抱怨：现在的员工不那么好管了，工作不那么容易开展了，棘手的问题也越来越多，有时为了安排好工作，真是要费尽心机，想起来就头痛和恼火。面对这种情况，管理者一定要多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧，如果遇到工作中的难题或工作进行得不顺利就发脾气和抱怨，不仅不利于问题的解决，只会让员工认为你工作无能、从而产生反感甚至工作消极的情绪。所以在日常的工作中就必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了，管理起来才能得心应手。
其次，基层管理者对待员工要有真爱。爱心管理是企业对员工实行人性化管理的必然要求，在对待员工时不要总是摆出一付高高在上的姿态，让他们感觉到上级和下级之间有一条不可逾越的鸿沟。在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观，人都是有感情的，哪怕你的一点点关心和爱护，都会让员工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大他们与你之间的亲和力和凝聚力。如果员工感受到工作在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。
再者，基层管理者要以身作则。作为管理者你的工作态度将直接影响到属下员工的工作表现和潜能的发挥，在工作当中，管理人员要在其位谋其政，在困难面前要勇挑重担，对任何事情都必须严于律己，公私分明，具有高度的责任心、使命感，要不断地提升自身素质，给员工树立一个优良的工作行为典范，这样才能带动员工努力工作、共同进度、共同提高。
总之，要成为一名优秀的基层管理者，只有当你把自身的管理潜能挖掘和发挥出来，才能为企业的发展真真正正地起到促进和推动的作用。
作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
不管过程，只要结果？
“我不管过程，我要的是结果！”
“工作数量和质量达不到标准的，要处罚……”
我们经常听见在会上这样说，在和员工谈话时这样说，在对下属发脾气时这样说，要结果而不管过程，似乎已经是的一句口头禅了。但是，我们想一想，这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢？
在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在复杂的程序接口，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的，好比你对从没有到过北京的人说：“一小时内赶到西直门，我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走，甚至连西直门都没有听说过，又怎么能按时到达呢？
当然，如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉，人人都“没有任何借口”，总之人人都是合格的下属的话，以上要求应该是不过分的。可是，罗文之所以值得学习，也是物以稀为贵的缘故，说明我们的下属中，像罗文那样的太少了。所以，作为管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会“修路”，因为改进系统比目标更重要。
一个公司最重要的是人，这听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献，工作得更努力一些，公司的问题就解决了。而实际情况是：每个人的工作不可能都是自动自发的，也没有那么高的规划能力，个人实现目标表现出色，公司不一定就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来未必等于公司的表现。
管理系统是有能力极限的，系统决定了绝大部分的结果，如果没有恰当的通路选择，空有目标和要求是不行的。
主管的责任：定目标，定人选，“修大路”
作为主管，除了提出目标和要求，除了提供必要的资源，除了选定合适的人选，剩下的事情就是“修路”，针对的是完成任务的路径（也可以叫做程序）。就像在销售管理中，通路是至关重要的，甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中，也存在通路精耕和通路制胜的道理。
如果换一种方式，从上到下都是一种要求——合格的产品，让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了，可是效果就难说了，除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候，这样的主管会说：“我都要求了，可他们就是不听！”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任，都怪下属不是“罗文”。
善于“修路”是执行力文化的体现
当然，所谓的通路，通常情况下是不需要明示的，至少不一定需要口头的明确交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯。 流程设计是组织的一个基本问题，流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了，就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了，才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。
作为主管，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，指哪打哪。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知，往往车到山前却没有路，反而抱怨下属不是“罗文”。
尤其对于管理难题的解决和管理改进过程，通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变；尤其当这种改变是被动进行的时候，如果不为其提供恰当的通路（包括心理通路），下属更会无所适从甚至变相抵制。
例如在推行绩效考核的过程中，如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束，这样的考核往往很难起到好的效果。 “利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候，由于此项活动具有一定的效果滞后性，我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高，新的习惯真的养成，并且自身也从中受益的时候，大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路，肯定会碰到更大的阻力。
善于“修路”也是执行力文化的体现，如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面，如果领导仅仅停留于此，不去“修路”，所谓的执行力就是空谈。
除了依靠经验和机遇，我们也要转变思路，建立新型的人力资源管理系统，通过有效的人力资源分配，迅速提高公司员工的凝聚力和工作效率。想实施绩效管理并非易事，这要求我们的管理者必须转变观念，正确认识绩效管理， 兔子跑错了方向！兔子的行为似乎令人哭笑不得，但仔细回味一下，这种情况在公司中也不是少数啊！我本人在工作中也有这种体会，不知道公司是往哪个方向发展，只好按自己的思路来做工作，往往事与愿违，事倍功半，
在这个过程中，管理者应该做到：
1，每一位员工都能清楚的理解其工作的任务、权力和责任，在工作细节上无需管理者操心；
2，让员工的努力方向均和公司保持一致；
3，减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解和纠纷。
非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，
在这一阶段，管理者应做到：
1，随时了解员工的工作完成状态，再问题处于萌芽阶段就将他处理掉；
2，通过帮助员工找到错误和效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生。
3，在与员工的沟通过程中，使员工清楚知道考核的内容、标准是什么，为下一步的绩效考核做好准备。
绩效计划地执行过程中，管理者和员工的沟通是不可缺少的，我们可以通过以下途径进行沟通：
1，管理者主动和员工进行面谈，了解员工工作中出现的问题和困难，及时予以解决；
2，人力资源部定期进行员工意见调查表和员工的沟通，了解员工的意见和建议，从而协助公司改进管理流程和方法；
3，员工可以通过人力资源部申请和高层管理人员（高于员工主管级别）面谈，人力资源部安排面谈，并保证面谈的保密，面谈后，高层管理人员将员工反映的问题交给相关责任部门处理
4，公司设置意见箱，派专人负责，定期将建议和意见打印交于相关负责人及时给予处理，处理问题的过程中，应将建议人的名字隐去，等到处理结果出来后，由意见箱负责人转交建议人。
绩效考核应做到不以个人好恶、印象评价员工的工作能力和工作结果，也要强调执行原则，在沟通的过程中，常常会被部分语言表达能力好，人际关系好，拥有资源多或影响力强的人或业务部门为获得更好的评估结果而利用，这些常常可以把“想”做什么表达的非同一般，对此，公司要根据员工所完成承诺进行评估，而不仅仅是报告（总结）上所说的。
绩效考核结果的可以具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。这时，绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
考核结束后也要进行申诉管理，考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。

要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：
一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；
二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；
三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；
四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。
其次，要转变员工的工作态度。态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。
转变工作态度，主要是从以下几方面做起：
一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；
二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。不要总是认为这是小事，其实工作无小事。能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。 "以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。你从事这项工作就应该担负起这份责任。当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。
只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

简单的说：努力完成公司下达的各项指标，同时，制订为完成这些指标所需要的过程和制度。

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度安诺碧： 信息化管理 人性化管理 每个团队都会集合不同优秀的人员.每个性格迥异.管理者需要充分的考虑到员工的情绪,适当的调解..这是很重要的哈,,我们团队就是这样滴.信息化管理..通过软件或者其他的,有效的来进行业务的管理.规范制度..也是非常有必要的.统计,对比,统筹...如果把此两点解决OK了,小细节再多关注.大致OK.

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度安诺碧： 第一、过硬的业务能力.基层管理者肩负了具体的工作和事务,所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提. 第二、十足的亲和力.基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工,还要懂得关心和体恤员工. 第三、团队建设能力.基层管理者要充满激情,在适当的时候激励员工,并且善于将具有不同技能和性格的员工组合在一起. 第四、领导力.优秀领导的影响力主要来自非职位权力,依靠个人的魅力去影响他人,依靠的是远景规划、激励去实现目标. 第五、与上司相处的能力.要充分尊重领导,并且在遇到困难时要善于获得领导的支持.

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