家族企业怎样做到现代管理？

家族式企业如何向现代企业转变~

现代企业后家族管理引论

周阳

摘要 本文介绍了一种新型的管理理论，即现代企业的后家族管理理论，并通过对管理理论逻辑演变的历史分析，试图界定该理论的研究对象、研究内容和研究方法，并试图初步建立该理论的简单模型，最后，还简单介绍该理论的基本的管理方法和应用。
关键词 后家族管理 家族企业 现代企业 管理融合

1引言
随着中国经济的崛起，在当今中国，不仅私营企业，而且乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作企业以及民营承包企业等也大量采用家族管理的方式。笔者研究发现，有些现代公司制度的企业、上市公司等，不管他们承认还是不承认，实质上也采用了家族管理的模式。如今，家族管理与现代管理方式都普遍存在于各行各业、各式各样的企业中，它们各有自己的优点和缺点，发挥着互补的功能。
然而，非常遗憾的是，现有的企业管理理论在介绍企业管理的发展阶段时，都声称是把社会上多数企业采用的管理方式作为划分的标志，而得到传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段；对于热热闹闹的家族管理与现代公司管理的争论却只字不提，甚至将家族管理视为现代管理的天敌。而曾经对家族企业和家族管理研究得比较多的学者，如克林•盖尔西克，周其仁，储小平等都认为家族管理是企业成长阶段的必然过程，具有历史性；有的学者尽管承认家族管理与现代管理在社会上可以共存，但并没有指出家族管理和现代管理在一个企业内也是可以共存的，并没有对家族管理与现代管理的结合作出研究。然而，笔者认为，家族管理不仅可以和现代管理方法相结合，成为新型的后家族管理的管理模式，而且还可以发展成为新兴的管理理论，成为当代管理理论的前沿。
本文试图介绍作者在近两年所做的现代企业后家族管理的研究成果，从哲学思想、理论模型和管理方法角度考察后家族管理的概念、本质、任务、地位和方法等，还介绍了后家族管理的逻辑演变。本文的第一部分概述后家族管理的含义、研究对象和研究方法；第二部分论述后家族管理的基本的逻辑演变；第三部分介绍了现代企业后家族管理的理论模型；第四部分介绍后家族管理的基本的管理方法；最后是本文的总结，并指出本文及其作者的其它研究成果都只是一个初步的探索性的研究，有待后续的研究更加具体和深化。


2现代企业后家族管理的含义

2.1现代企业后家族管理的概念
现代企业后家族管理（post-family management of current enterprise）不是指存在于家族企业里的家族管理，它从两个方面发展了家族管理的概念。一是后家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体以及情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的“家族群体”。其中，创始人共同体就是指在企业的创业过程中发起人与其同学、同事以及邻居等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征。情缘共同体是指在企业的发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘联结方式的相同特征。二是后家族管理的“管理”是指现代的科学的管理方法及其管理结构与传统的家族管理的“管理结构”相融合，成为新型的管理模式。因此，后家族管理是存在于现代企业中的管理方式，与传统的家族企业里的家族管理方式明显不同。
现代企业后家族管理并非是人事管理，或者至少说，不全是人事管理，但是包括人事管理，即包括人事招聘、选拔、任命、跟踪、升迁等等；但是，后家族管理还包括战略、生产、营销、财务、组织等的管理，它是全方位的系统的管理模式，而且后家族管理是由非正式的结构——“血缘系统”和正式结构——“组织系统”相结合的管理系统。这里可以借用正式群体和非正式群体、正式组织与非正式组织的关系的概念来分析和研究血缘系统与组织系统的关系。
组织系统是正式的组织结构，是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员有约束力。而血缘系统是非正式的组织结构，没有明确的公司规定。但是，这不等于说，血缘关系就没有约束力，相反，血缘关系是利用姻亲及其道德和传统来约束成员，这也正是家族管理的组织结构的力量源泉，是充分运用组织资源的一种资源配置方式。事实上，血缘关系所组成的结构除了同样具有组织的功能以外，还具有监督成本、激励成本和风险成本很低的特点。

2.2现代企业的后家族管理的研究对象
显然，现代企业后家族管理的研究对象不仅是家族企业，还包括现代企业。首先原于该理论是试图建立普适性的管理理论；再因为该理论是总结了现代企业的管理现状，并通过调查问卷来反映普遍企业的管理模式的；最后还因为后家族管理是家族管理与现代管理相结合的产物，是管理模式发展的第三阶段。因此本理论不仅研究考察员工的职能的评定、岗位的评定，还包括研究非正式结构的血缘关系系统如何进入企业的正式的管理系统；企业如何进行系统的融合和再造；企业管理方式的变革；并利用该理论解释国有企业改革，指出国有企业改革的新思路等等。

2.3现代企业的后家族管理的研究方法
现代企业后家族管理的研究不仅遵循一般科学的研究方法，即历史法、比较法、抽象法、综合法、批判法等，同时，笔者还认为，实证研究应该是本理论研究的基石。因而笔者曾经在河南郑州做过将近半年的访谈和问卷调查，其中共发放120份问卷，回收120份，有效问卷114份，其回收率为100%，有效率为95%。关于问卷调查的详细情况可参阅笔者发表在《武汉交通科技大学学报》2000年第4期的论文《现代企业的后家族管理》。
同时，笔者在后续研究中，一边沿用原来的调查资料，一边还将继续进行更加深入的调查，并进行问卷调查的信度检验、效度检验和敏感性检验等，加深对该理论的认识和研究。

3现代企业后家族管理的逻辑演变
准确地说，不能把家族管理、现代管理和后家族管理的发展过程当作一种严格的逻辑演变过程，但是为了理论研究的方便，我们可以从历史发展过程中，看到管理模式发展的根本原因和路径依赖的性质。现代企业后家族管理是从家族管理、现代管理转变过来的，因而不可避免地，它是随着企业的发展和人们的认识的不断加深而发展起来的。

3.1家族管理阶段
家族管理阶段是第一阶段，是随着原始企业的产生、发展过程中，在迫切要求管理的条件下，产生的一种依靠家族人员管理企业的模式。由于没有机器化大生产，人员不多，外界环境不复杂的情况下，该种方式是比较适合的管理模式。现在的家族企业在创业初期，不仅因为庙小，人才少，而且它的家族管理模式的收益远远大于家族管理的成本，因而通常采用家族管理的方式。如图1所示，家族管理阶段位于图形OA阶段。
企业的扩张线也就是企业的收益曲线，假定为正斜率的直线，即 ；非正式组织管理成本线也就是家族管理的成本线，即利用血缘关系的成本线，是一条向上凸的曲线，其中一阶导数大于零，二阶导数小于零，即 ；而正式组织管理成本线是现代管理成本线，假定为斜率为正，但小于企业扩张线的直线，这可以理解，如果大于企业的扩张线，企业就没有扩张的冲动，所以公式为 。
由图可知， ； ；
随着企业的扩大，人们认识观念的加深和现代管理的要求，企业进入第二阶段，即现代管理阶段。
3.2现代管理阶段
现代管理阶段显然是因为家族管理成本太高，只能通过建立正式的组织来进行管理，并结合经济学、管理心理学、组织行为学、运筹学、数学和企业管理理论，出现现代管理阶段。事实上，管理科学的发展也是从该阶段才真正开始。于是出现了科学管理和现代管理。但是，出于理论研究的方便，将科学管理和现代管理合并为新的现代管理，并不会影响研究结论。该阶段处于AB阶段。

3.3后家族管理阶段
当企业发展到进入BT阶段后，家族管理的成本降低，而组织管理成本相对提高，因此现阶段可以采用两者相结合的方式。换句话说，可以根据企业的不同岗位、不同员工的情况而选择不同管理成本较低的方式，把具有较低的监督成本、激励成本和风险成本的血缘关系进入企业管理系统，融合为后家族管理的管理模式。
所以，现代企业后家族管理的逻辑演变主要是成本与收益变化所形成的，并随着企业条件、外部环境的变化而发生变化。

4现代企业后家族管理的理论模型

4.1后家族管理的企业组织结构图
当血缘关系进入企业系统后，它将对企业的管理系统产生影响，在企业组织系统中，加入了家族网络圈的管理子系统。因此，我们将进行管理功能的创新研究。如图2所示，实线表示的是按照公众企业的组织结构所进行企业组织运行和企业信息传递线路，也即正式的结构图；而虚线表示的则是家族网络圈的组织运行和信息传递网络，是非正式的结构图。在纯粹的公众企业，虚线网络将不复存在，而只留下实线所组成的结构；反之，如果在纯粹的家族管理企业，实线组织不复存在，代之的全是虚线的网络结构。这时，企业的监督机构，激励系统等就可以省去，这也就是人们通常所说的家族企业的组织机构。

4.2现代企业后家族管理的理论模型
行文至此，可以发现，现代企业后家族管理的理论主要是从组织结构、制度安排、岗位设置和员工测评的角度建立了后家族管理的基本思想和基本方法。由图2所示，企业的组织结构有两个系统：一个是正式的功能系统；一个是非正式的功能系统。正式的功能系统的运行需要花费成本，包括正式组织的建构成本、人员的工资成本、结构复杂的摩擦成本和管理信息传递成本。其中正式组织的建构成本中，又包括设置的讨论成本、可行性研究成本、讨价还价的时间机会成本、组织建构的费用成本等。人员的工资成本既包括人员的工资、奖金和各种福利等，还包括为了留住人才而进行提升等的无形成本。结构复杂的摩擦成本是官僚结构组织的主要成本，在Coase的制度经济学研究中，管理成本的主要部分就是官僚成本，而正是这个成本和使用市场的成本的比较，得到企业的边界。因此，可以看出，现代企业之所以采用后家族管理的管理模式，是企业比较正式的组织结构所带来的收益与成本以及非正式组织结构的收益与成本的理性选择。本文已经假定血缘关系的非正式系统是“免费”的，但从另一个角度讲，血缘关系的结构也要支付“费用”，例如由于管理组织结构职能的交叉从而形成多头指挥而有可能带来的成本、企业管理不能充分调动专业管理人才的积极性而花费的成本、以及管理决策的不规范或者不科学而带来的高失败、高风险的成本等等。企业的制度安排正是遵循“收益-成本”原则来进行组织结构的设计，当然在设计过程中，还要受制于文化传统、制度背景和外界的正式的秩序如法律等。后家族管理的模型就是不仅按照不同岗位的监督成本、激励成本和组织成本等与它的收益进行比较，而且还将正式组织的成本与非正式组织即这里讲的家族网络圈的成本进行比较。如财务部门的监督成本较高，如果按照正式的组织结构进行制度安排的话，成本很高昂。但是使用家族人员的成本就显得很便宜，所以财务部门通常采用家族人员；简单生产过程是比较容易观察和监督的，因而监督成本和其他成本很低，反而使用家族人员的成本较高，这时就用非家族人员。有的岗位处于两者之间，于是可以通过加权得到各种指标（也就是各种成本的比较）。该问题在《现代企业后家族管理的制度经济研究》中有详细探讨。同时，后家族管理的思想可以转化为一种管理技术或者管理方法，并可运用在人事管理的模式中。

5现代企业后家族管理的基本方法
后家族管理的基本方法可以从很多方面体现，本文限于篇幅，以人事考评为例加以说明。设企业的任一岗位j, 要求的能力指标为αj，忠心度为βj，（αj+βj≤1当αj+βj=1时，表示该岗位只需这两个指标，但是，如果αj+βj<1时，表示该岗位除了需要能力指标和忠心度指标外，还需要其它指标，例如公关部员工不仅要求拥有能力、忠心，而且还需要清秀、漂亮甚至有门路等等，这些都可以设定为岗位指标，本文只讨论αj+βj=1的情况）。如果企业如表3-2所示能测定参选员工的忠心度，假设为x、y、z而能力测评为l、m、n，则这些员工的综合评分分别为：
X=x•βj + l•αj ；Y= y•βj + m•αj ；Z= z•βj + n•αj
比较X、Y、Z的大小，就可以为岗位选择合适的员工。正是这一机理，使我们对一般企业尤其是家族企业的管理方式有了深刻的认识。
尽管，有些企业没有也不会依照定量化方法去考察每一个员工和岗位的各类指标，但是企业却会依据这种后家族管理的基本原理来进行管理。


6结论
本文介绍了后家族管理的基本概念、基本模型、基本方法，并运用图形简单描述了家族管理、现代管理和后家族管理的逻辑演变。通过问卷调查的资料，得到了现代企业的后家族管理的基本的理论方法。本文还通过后家族管理的理论模型，解释了当前企业存在的一些现象。最后指出后家族管理是家族网络圈与公众管理方式结合的产物，是家族管理与科学的管理方式的融合。实践与理论都证明，后家族管理模式并非只是权宜之计，它将发展成为现代企业管理的新形式。
但是，还有更多的领域，如后家族管理怎样与现代管理的磨合，怎样进行后家族管理的再造，同时是否对企业战略、企业营销、企业财务等产生影响，本文都没有涉及到。因此，可以说本文只是对此领域的一个探索性的尝试，论文中许多观点和表述有待进一步的仔细斟酌，对有些领域的问题还有待进一步的深入研究。但是，本文无疑起到了抛砖引玉的作用，这将带领笔者和更多的学者进入该领域展开丰富而有价值的研究。

参考文献：
1 周阳,邹杨霞，佘廉等.现代企业的后家族管理[J].《武汉交通科技大学学报》，2000（4）：27-30
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3 周其仁.《农村变革与中国发展》[M].香港：香港牛津大学出版社，1994.100-101
4 储小平.《家族企业研究》[J].《中国社会科学》,2000（5）：51-58

现代企业管理制度的特征
　　最大的不同是企业的所有权。1、用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物。在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。2、两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要是营造的一种空间，一种感觉不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别，现代企业里做事你会觉得这空间我也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是共有的、公共的。民企需要现代管理制度那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。

松下财富家族的松下公司在家族企业中引用了现代管理方式，使这个财富家族公司更加兴旺发达。下面是松下现代管理的宝贵经验，是当代企业家必知的经营法则，使企业做大做强的法宝。

1950年至1960年，是松下公司的飞速发展时期。他们的家用电器已逐步称雄日本市场。经过这一时期的大发展，该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。若说松下公司30～40年代的快速成长，跻身日本大型企业行列，主要是由于幸之助的“产业人的使命”的指导使然；那么，这次的飞速发展，则是在“产业人的使命”的基础上，得益于幸之助那举世闻名的“生意经30条”对于经营业务的指导。由于它具有很高的实用价值，特将其中22条摘录于下：

1．地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。

2．把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

3．销售前的承诺，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。

4．要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。

5．不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。

6．只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。

7．不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。

8．要多周转资金。100元的资金周转10次，就变成了1000元。

9．遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。

10．出售好商品是件善事，为好商品做宣传更是件善事。

11．要有这样坚定的自信和责任感：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。”

12．对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。

13．即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。

14．既然雇店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。

15．要不断创新。美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。

16．浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

17．商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。

18．严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

19．儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。

20．经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。

21．要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”

22．商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

1964年7月，松下公司在静冈县热海“新富士屋”旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。会上，销售经理们坦言：家电市场竞争激烈，彼此恶性削价推销，销售商蒙受巨大损失，苦不堪言。幸之助了解后，不禁惊异万分！他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉，并表示要设法改变这一态势。

1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。

此一宣布，石破惊天！营业部是总经理领导下的一个职能部门，以董事长之尊而兼任一个部门的首长，这太过于委屈了，此其一；其二，职能部门的领导，要亲自打理一切有关业务，而此时的幸之助已经是七十高龄；其三，此时的家电市场上，正处于危难时期，倘若打不开局面，岂不有误幸之助的一世英明。正因为如此，他的兼任营业部部长之举，自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。

关于第一个愿望，幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理，座谈洽商。结果，大家开诚布公，彼此达成共识，相约共同维护市场的竞争秩序。

第二，在完善内部管理体制的基础上，对销售实施合理让利。在内部体制上，主要是将1955年以来所实行的执掌制度—集权制，再次改为30年代开始实行的事业部制度—分权制；再由各事业部和销售公司发生业务联系。公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整，并适当减少业务收入指标，避免对销售商“缘木求鱼”。幸之助的重视销售商的思想，进一步完善了松下公司的销售网。到80年代后期，全日本约有家电销售店5万家，这其中约有3万家是松下公司的代销店，而且大都地处要道旺市。

松下公司的市场营销态势得到迅速改观：1965年11月一期（半年）的销售额达1006亿日元，盈利额63亿日元；1966年11月一期的销售额为1396亿日元，比上期增加19．5％；1967年5月一期的销售额为1568亿日元，比上期增加12．3％；同年11月一期的销售额为1905亿日元，比上期增加21．5％，而该期盈利额高达121亿日元，比上期增加22．8％。半年的盈利额能超过100亿日元的大关，这在日本股份公司的发展史上，是一项空前的记录。

幸之助有句口头禅：“在我们公司里，人人都是总裁”——这充分反映了他对人的高度重视的管理理念，是对福特“以人为本”管理思想的发展。因为在松下的心目中，福特的创业精神对他的事业影响最大，是他效法的榜样。

为了更好地体现“人人都是总裁”的原则，幸之助要求各部门负责人明确见习职工（刚毕业的学生）是松下未来的骨干，要以亲切的家长态度，关心他们的工作、生活和学习。幸之助还对人才的使用非常大胆，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验缺乏，也往往委以重任，使他们在工作中增长自己的才干。70年代后期，幸之助已经退居二线只担任顾问，但他看出松下集团表面上顺利的背后，“大企业”如是，它大刀阔斧的实施改革，断然采取人事大幅度年轻化措施，首先是破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的山下俊彦担任总经理。此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年的革新班子，公司上下顿显生气、锐意进取。

有一阶段，松下公司重视人才的风气有所淡薄，幸之助严厉地指出：“公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。出产品是重要，但是，首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。只有这样做了，我们的理想必定实现。”在他的要求下，各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才，并形成了相互了解、上下沟通的风气。幸之助为使上下级关系和谐，还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽空打这个橡皮人，以泄心头之火。

幸之助知道自己受的正规教育不够，这种自知之明使他常常欣赏别人的长处，而不是注意别人的缺点。有人说：幸之助的天才在他善于授权。他自己也这样说：“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”他是这样说的，也是这样做的。

基于“以人为本”，为了振奋员工的“松下精神”，幸之助专门制作了公司的“社歌”，“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。”还制订了“松下七精神”，产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的经营理念，松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的“经营方针发表会”。在每个工作场所，实行“朝礼”制度，背诵公司“七精神”，最后还要宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”；下班前的几分钟，职工还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。

这种“朝礼”制度，已被世界上许多国家的企业所采用。

一直到1959年，松下公司在美国开办了第二次世界大战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。60年代，该公司加快了进军海外的步伐，先后在泰国、中国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大利亚等地设立15家子公司。70年代，他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。80年代以来，他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。

幸之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团，为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用，使其成为日本产业界的“泰斗”，被尊称为“经营之神”；他的“生意经30条”的经营要诀、“人人都是总裁”的管理理念、“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切”的管理作风，以及树立一个他自己的形象的橡皮人，如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人，以泄心头之火的做法，是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。

松下幸之助的财富家族公司不仅在经营上创新，而且在人才管理上更是独具特色。虽是家族企业，只有重视社会人才，家族企业才能成为有源之水。

松下公司的创始人松下幸之助在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体地说，松下在用人方面有“七招”。

寻求70分人才。

松下幸之助认为，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

人才不是“捡”来的，必须着意去培养。

优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”。

经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

训练人才重在启发独立。

事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或遵循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制订计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

不景气的时候正是育人的大好时机。

显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

不可雇用朋友。

想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

不要挖墙脚。

松下幸之助从来不挖人墙脚。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙脚。其中的一个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。

这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。

以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、高职称的那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。

另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。

松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义的折射。

20世纪90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、上光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。

石田退三与上光敏夫都是彻底的务实派，而松下既务实，又务虚。该书作者池田政次郎如是评价松下：

“在更早以前，他就是一个‘精神主义’的实践者，他的经营方法已经非常突出了。晚年的松下幸之助，与其说是经营者，更应该说是教育家、道德家、思想家、社会活动家，更可说是宗教家。他的形象确实令人眼花缭乱，很难局限在‘经营之神’的小框框里。”

商海无常，弱肉强食，尔虞我诈。有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式，而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世，追求道德的完美，实在难得。

日本作家藤田忠司在他的著作中说：“经商，是一种不是生、就是死的竞争。自己公司的业绩愈向上提升，相对的，就有愈多的同业逐渐没落。即使松下幸之助本人没有扼杀同业生机的意念，可是在松下电器产业急速成长的阴影下，不知有多少日本的同业相继倒闭。”

松下曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企业使命之后，便不再烦恼。松下认为，与其让众多企业生产口质较次、价格较贵的商品，不如让少数优秀企业，大量生产质优价廉的商品，这样一来对业主、对顾客、对社会都有利。

松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。

在松下电器的所有产品中，惟有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。正在这时，川北电气给松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。

投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。川北电气生产的电扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下自己用川北老牌号KOK。

川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。

在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐松下；年老时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运。”

这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。

1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。

正如“一千只大雁，并非都排行飞行”一样，日本社会对松下的人品持有微辞者仍不乏其人。他们斥责松下道：

“又要经商赚钱，又要大谈道德，实在是虚伪！”但是，这种论调随着时间推移，自然而然销声匿迹。

这是有原因的，这些人抱有陈见，先入为主。日本古代臣民的排列是：士、武、农、工、商。商人是下下者，无奸不商，无商不诈，为国为民所不耻。所以在他们看来，商人是没有资格谈论道德的。

随着时代的发展，观念的更新，人们逐渐以商为荣。特别是日本跃为世界第二经济强国后，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。

松下一生，求财得财，求名得名，求寿得寿。当人们向他请教他成功的秘诀时，他说的很简单：“是我的运气特别好”。

松下认为，人不可摆脱命运的支配。人的成就，90％是机遇带来的，10％是靠人的智慧左右。“伟人就是运气好的人。”松下得出这样的结论。

松下对命运笃信不移，但他绝不是听天由命的悲观主义者。既然人可以支配成功要素的10％，就要万分珍惜这10％。松下说：“要学会忍耐，忍耐到底，就会等到时来运转。”松下在好几次处于绝境之时，就是持这样的信念等待接受命运的安排，最后结果，正如中国古代贤圣所说：“谋事在人，成事在天。”

有一次，松下与松下电器工会会长丹羽正治谈话。丹羽说：“我听过不少人向你请教成功的秘密。你总是说：‘我是一个平凡的人，比我聪明能干的人数不胜数，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命运特别关照我这平凡之人吧。’在我听来，还是很难信服于人。所以，再一次向你请教。”

松下笑了笑：“这都是老生常谈了。我想可能还是我对命运的态度吧。”

松下接着说：“一般人都把成功归于自己努力的结果，而把失败归咎于运气差。我的态度恰恰相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故；当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够造成的。”

松下的这席话，道破了经营者该如何把握命运的真谛。

总结松下一生，可用16个字概括其奋斗的一生：“脚踏实地，坚韧不拔，锐意改革，积极向上。”松下幸之助，不只是一个人的名字代表，而是成功的象征。他的经营思想不再为松下电器所专有，已经成为世界经济史册中的一份宝贵的遗产，其影响已为世界企业界、学术界所认可和赞扬。

“为富不仁”与“为富颇仁”，只有一字之差，意思却有天壤之别。前者必将遭人唾骂，后者必受人敬仰。松下则是后者，为了培养创世纪高级政治经济人才，他于1980年创办了“松下政经塾”。

创办政经塾的构想缘起于与大德寺立花大龟师父的一席谈话，大师说：

“政治就好比玉珠子，串联珠子的丝带就是宗教心，也就是仁慈心。玉珠如果没有丝带，将散落一地，很难收拾。政治如果没有仁慈心，就不会给人民带来真正的幸福。”

松下想：政治、企业、宗教虽然彼此不同，但目的却又相同，这就是以仁慈之心造福众生。因此，为迎接新世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。

松下电器出资70亿元设立松下“政经塾”。

松下政经塾的全称为“松下政治经济研究所”，是一座以育人为主，相当于研究生院的高级研究机构。1979年经日本文部省批准，1980年正式对外招生。松下任塾长。

政经塾的招生对象为国内外大学毕业生，或大学毕业工作未满3年者。入学考试极为严格，录取率大约1％。松下坚持宁缺勿滥，即使录取了一名，也要为他开课培育。

第一期至第四期的学生总数才63人。

政经塾学制为5年，基本课程为2年，专业课程为3年，其中1年赴国外研修。

基本课程：除普通政治与经济科目外，还有国际政治、国际经济、国际文化、英语会话等，另外还有茶道、剑道、佛道、政经塾精神、中国古代伦理、中国古典文学等。可见该校对学生世界观及道德修养的重视。

专业课程以学生自我研修为主，范围无所不至，但必须与社会现实紧密结合。例如：

21世纪日本在世界的地位，

日本经济的高速增长能保持多久；

水稻与国计民生；

儒教对企业的影响；

社会发展与家庭的变革；

日美贸易摩擦之我见；

如何看待中国的巨大市场。

松下为政经塾设立100亿日元教育基金，其中的一半由公司的盈余中拨出，另一半由松下本人捐赠。松下一生求贤若渴，惜才如命。可该校的毕业生，并不留在松下电器服务，而是鼓励他们参加民意竞争，从事社会活动，服务其他企业，或自己创办公司。

由此可见，松下办学，毫无利己之心。他高瞻远瞩，放眼未来，向着人类的21世纪。

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壹凝双扑： 最好的是自己管好要生产的产品,配件要自己采购,因为自己可以知道产品的利益有多少.就可以买什么样的配件,生产上的管理最好还是要请外人管理,这样自己就可以积压时间考虑别的事情了.