六西格玛如何实现IT项目管理？

如何进行IT项目管理 ?~

　　什么是项目管理？
　　经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？
　　项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。
　　笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。
　　项目主管如何解决问题？
　　按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。
　　在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：
　　如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？
　　项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。
　　如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？
　　这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。
　　如何准确衡量项目成员的工作量？
　　做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。
　　如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？
　　现在很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。
　　如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？
　　在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。
　　如何与客户单位沟通与协作？
　　有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。
　　如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？
　　项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。
　　如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？
　　笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。
　　如何成为优秀的项目主管？
　　笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。
　　IT项目管理的特征探讨
　　IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。
　　紧迫性
　　IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。
　　在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。
　　独特性
　　IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。
　　项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。
　　不确定性
　　IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。
　　针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。
　　还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。
　　几个迫切需要重视的问题
　　项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。
　　管理新手的重要性
　　一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。
　　在培训新人时就应该注意：
　　项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；
　　给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；
　　告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；
　　尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；
　　保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。
　　管理文档的重要性
　　让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷?quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。
　　从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。
　　管理平台的重要性
　　笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：
　　使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；
　　利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；
　　根据项目计划，建立动态提醒机制；
　　建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；
　　电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；
　　建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。
　　结束语
　　就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。
　　从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。
　　好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？
　　曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然?quot;
　　项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。
1. 项目范围
明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。
2. 项目计划
根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。
3. 项目资源
包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。
4. 风险预估
包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？
以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

在IT项目实施中，六西格玛管理意义重大，主要体现在以下四点。

第一，六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验，项目中的每个过程都要达到五级水平，即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

第二，六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率，促使组织的业绩提升。

第三，六西格玛管理以客户为中心，可以提高IT部门的服务质量和运营效率，降低IT实施成本。

第四，六西格玛管理可以帮助企业打造一流的企业文化。六西格码以实现完美质量为目标，其优越之处在于从IT实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的是，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。

一、建立长效组织

六西格玛管理相对于其他管理方法更加复杂。因此，建立长效的六西格玛组织，对六西格玛的成功实施和应用非常重要。六西格玛组织一般由倡导者、主任黑带、黑带、绿带和项目组成员组成。六西格玛推进委员会一般由公司高层领导组成，定期评估IT实施项目的进程，并指出优点和问题。倡导者一般由公司高层担任，为项目提供各种资源。主任黑带从各部门管理、技术人员中挑选，组织、协调和推进IT实施项目。黑带从中层管理和技术人员中挑选，具体负责项目的执行和推广。绿带和项目组成员一般由基层骨干人员组成。

在某个IT实施项目完成后，六西格玛组织仍然存在，继续监控IT系统的运行情况和IT实施的效果，实现持续改进。

二、六西格玛管理的步骤

六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后，又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具，并在众多公司的实践中取得了巨大成功。现潜在或者隐藏的问题，并预先进行处理，是六西格玛管理的优势。

六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，而逐渐成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

三、六步法实现六西格玛

实现六西格玛管理可由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标，建立一支精干的改进团队，辨识问题的潜在原因，探究根本原因，实现改进措施长期化，展示并庆祝改进的成果。这六个步骤同样适用于IT的实施。

第一步 确立问题和度量指标

首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。

以企业ERP系统实施为例，首先要明确实施ERP系统将对企业运营带来哪些改进，并找出能够提升客户满意度的ERP实施方法。其次，要确定度量指标，衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。再次，要向业务部门传达ERP实施的效用，并与他们达成共识，让他们认识并支持IT系统。

第二步 建立改进团队

六西格玛项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。

在建立团队之前，IT部门负责人必须获得各级管理者的认同。而且，企业高层要认识到支持团队协作就是支持企业文化建设。管理者们必须有意识地反思自己领导下属的方式。 　组建团队时，要注意组合教育背景、经历和知识各不相同的人员，并且训练团队成员掌握六西格玛中的改进工具，以及成功运用六西格玛工具的方法。

第三步 辨识问题的潜在原因

在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。辨识问题的潜在原因的方法是画流程图。基本的流程图画法有两种：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出现有状况，然后确定应有状况。随后，要重整系统，将其从现有状况转为应有状况。

第四步 探寻根本原因

探寻的行动计划包括四个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。

六西格玛项目往往要在几个月后才能发现所有的根本原因、实施解决方案，并获得想要的结果。随着探寻过程的不断深入，会发现更多需要做的新事情和需要收集的新信息。这样，行动计划就变成了历史记录。

第五步 让改进措施长期化

六西格玛管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。

成功实施六西格玛关键在于要以客户为中心，内部冲突就会随之慢慢消失，每个人都会努力将事情做得更好。这将成为促进文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索地执行命令的文化氛围，转变为鼓励员工全面运用自身技能不断思索更好的工作方式的氛围，工作环境也会发生积极的变化。

第六步 展示并庆祝改进的成果

IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。

四、应用要点

在应用六西格玛管理时，企业还要注意以下四个要点。

第一，合格的六西格玛管理人员。目前，中国六西格玛人才奇缺。因此，企业在启动六西格玛管理前要保证有足够的专职人员。同时，借助专业咨询公司的帮助也是一个行之有效的方法。

第二， IT部门和业务部门的沟通。IT实施中要想成功使用六西格玛方法，必须精确地定义IT实施的流程、IT实施评价的流程，以及实施过程中获取的改进措施。这就要求IT人员和相关业务人员进行大量的沟通。

第三， 改造与六西格玛不相适应的企业文化。著名管理学家霍德盖茨曾经指出：当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。在IT实施中应用六西格玛管理，不仅是公司的战略举措，更是一种变革。这就需要企业在运用六西格玛改善IT实施的效率和质量的同时，改造不相适应的企业文化，保证六西格玛管理运用的成功。

第四，追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3.4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效。有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进！

项目管理是将工作分散，分配给各个部门以减轻不同任务协调带来的麻烦。项目管理最早可以追溯到军事与建筑行业，美国国家航空和宇宙航行局伟大的登月行动也采用了项目管理。从那以后，政府与企业都接受了项目管理。即使管理最简单任务的人现在也能够找到便宜的项目管理软件。

　　大部分人对项目管理这一名词感到熟悉，但少数人完全觉得项目管理存在很大的复杂性。事实上，项目管理是一种工作和记录事件的组织方式，它能够给任何存在目标的任务带来条理与协调性。

　　你需要了解的

　　何谓项目？一个项目是一个任务，或者一系列任务，它们需要在特定的时间段内完成，而且有一定的成本制约，项目的目标是为了取得一定的成果。

　　任何一个项目管理分为三部分。首先，项目有一个目标；其次，为了达成目标，每个项目需要判断人力与材料资源的多少；第三，每个项目只有将资源用于原来预想的结果才算完成。安排一个假期，装修一个房间，建造一个花棚，搬到一个新房子，组织一个聚会，这些全都是基本项目例子。为了完成目标，需要注意项目管理的三个共同点。这三点存在于所有的项目，无论其规模，是否产出实体产品，是否是一个活动，是否是环境的改变。

　　此外，所有项目有三个必须考虑的要素：时间，成本和质量。

　　三者的关系经常是三角关系，密不可分。三个要素在一个项目进行中也经常发生冲突。一般来讲，人们总希望在非常短的时间内，以尽可能低的成本获得最好的质量结果。然而，这三种要素中的任何一个都可能成为重中之重，一旦确定其中一点，那么另外两点就需要相应进行调整。大部分项目都被迫要服从至少一个要素，所以你必须知道你的重点。

　　例如，假如你要在2000年前给你所有的IT系统打上千年虫补丁，你的考虑重点可能是：时间。要在1999年12月31日前完成；质量。要在新年来到时做到零错误；成本。不计成本的让全部电脑系统在2000年1月1日运行正常。

　　当你设计一个新项目，要考虑这三种关系，明白重点所在。还要记住，在所有的项目案例中，你需要有效的完成项目。三个组成部分与三个要素的结合表明，一个项目具有一定的生命周期，需要产生一个专门，可以衡量的结果，它还包含了一套相应的实现目标的行动，并且将有限的资源最大化运用。为了完成项目，你也需要一个适当的组织-一种让所有人参与进来，具有各自角色与职责的结构。每个人都需要知道做什么，为什么做，如何做，以及他们的任务何时完成。项目是有限制的，他们都有一个明确的开始和结束。如果时间段不明确，或者你的目标不明确，这不是一个项目。

　　如何有效管理项目？

　　如何做

　　了解项目管理的三个主要领域

　　项目是组织目标的推进器。所有项目，无论大小，都会创造新东西。因此，项目会产生一种不确定性的环境，它们具有风险性。它们会占用人员与组织资源。因此，项目管理是一种能够帮助企业用一种有效，最低成本完成目标的概念。没有变化，我们就会停滞不前。项目帮助我们发展，但更重要的是掌控项目，以便实现目标。项目经理主要专注三个领域：

　　企业。项目必须给企业战略提供支持，项目还必须由适当的管理层进行分配。参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始被正确定义，规划。

　　人员。项目经理要判别出项目主持人以及向重要任务指派人员，项目经理还要判别出项目“拥护者”，这些人主要对项目的成功提供支持。

　　控制。从一开始起，项目经理必须规划项目，评估涉及到的风险，判断所需技能与资源，然后不断对项目进展进行监督，不断调整直到成功完成目标。

　　发展关键技能

　　项目经理必须非常具有组织能力，并且乐于从事规划，预算，人员，交流等复杂的工作，他还要保持时间，成本和质量三要素的平衡。项目经理因此不但需要在自己的领域表现出色，而且还要有影响高层决策者的能力。

　　除了专业技能，他们还需要两种技能：商业与人际交流能力。商业技能方面，项目经理应该能够：规划整个项目；监督成本，效率和质量；运用技术和管理技能控制项目；确保所有相关人员都参与决策；在合适的时间，为合适的任务分配合适的人员；当复杂问题出现时解决它们；要一直关注结果。人际交往能力方面，项目经理还应该能够：以身作则，给其他人树立领导者的榜样示范；与高层决策者协调项目需求，比如日程，预算等；用正直，敏感和想象去激励；在成员之间培养良好关系氛围；与每个人明确进行沟通。

　　重视项目周期

　　所有项目都有一个从始至终的自然周期。在一个理性决策当中，项目周期遵循一系列的步骤。项目复杂性将决定时间，所费周章以及每个步骤的重要性，但一般来说，每个项目设计应包含以下几点：

　　评估想法。这个步骤主要是对众多可能性进行选择；为项目确立业务上的理由；评估风险，成本与好处；判断项目何时结束；

　　定义和设计。该步骤主要是判断如何实施项目，需要的人员，监控进展所需的标准。你的项目主办人至少要决定其中一个要素；

　　编写计划和测试。编写计划与设计；判断所有的流程，安排必要的资源，准备相关人员。计划完成，要进行测试，以确保每个步骤都顺利执行；

　　实施与评估。当项目开始实施，要进行测试和评估每个部分，相应做出调整。然后开始大规模的进行项目实施，激活每个系统；

　　评价与监督。实施过后，要确保取得预期好处。这时，要进行评价分析，吸取经验教训，为未来的项目做出相应的调整。

　　需要避免的地方

　　没有充分规划

　　一旦获得一个项目的批准，最好立即开始执行你的规划。不过，是否达到你的目标经常取决于你开始的功课，也就是评估与设计。应该将项目周期的30％到50％时间放在规划上，这看似浪费时间，不过，研究已经证明这些时间对于项目的成功非常重要，理由如下：可以使项目实施的时间大大缩短；可以让成本极大节省；可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划；可以让目标更容易达成；早期决策具有深远影响，因此，失误往往是由于缺乏周密的计划造成的，草率决定难以完成目标，并且成本很高。

　　和大部分业务任务一样，充分规划将提高你成功的机会。

　　没有预计到项目中人的影响

　　所有项目都会产生变化。所有项目将同时碰到欢迎与抵触的声音，尤其是在项目直接影响的人群中。项目经理需要阐明好处，帮助成员认可项目，认可执行项目的结果。存在竞争的项目将引发内部的政治斗争，以及引发对有限资源的利益分配斗争。当项目获批，你要准备开始战斗。

　　太纠缠于项目细节

　　由于项目的繁琐，很容易就会陷入细节当中。项目经理应该关注宏观，确保所有行动都按部就班，按时，在预算范围内进行。不要纠缠微观性的东西。

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