有没详细的六西格玛改善实施的步骤？

六西格玛管理方法实施步骤有哪些？~

　　一）辨别核心流程和关键顾客
　　随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
　　1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
　　（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
　　（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
　　（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
　　2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
　　3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
　　（二）定义顾客需求
　　1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：
　　（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
　　（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
　　（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
　　（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
　　（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
　　2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
　　3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
　　（三）针对顾客需求评估当前行为绩效
　　如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：
　　1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
　　2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
　　3．确定评估指标的资料来源。
　　4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
　　5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
　　6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
　　（四）辨别优先次序，实施流程改进
　　对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
　　1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
　　2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
　　3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
　　4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
　　5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
　　（五）扩展、整合6σ管理系统
　　当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
　　1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
　　2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
　　3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

　　一、定义核心业务流程
　　首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
　　二、衡量阶段
　　流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
　　三、分析
　　得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
　　四、实施改进
　　改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
　　流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
　　五、控制
　　控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
　　

1、六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。

2、六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。

3、制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。

4、项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。

5、项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。

6、建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。

扩展资料：

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造。

他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。                           

参考资料来源：百度百科-六西格玛    

1、六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。

2、六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。

3、制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。

4、项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。

5、项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。

6、建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。

扩展资料：

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造。

他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。                           

参考资料来源：百度百科-六西格玛    

  六西格玛六步法相比其他的六西格玛方法， 考虑得更全面。 首先， 它是从确定问题和源头入手——在任何改进过程中都是不可或缺的一个步骤。 确定问题的方法有很多， 但并不是所有的方法都能够最终找到解决方案。 例如， 利润降低是一个确定的问题。 但使用如此简单的描述让人无从入手。 我们需要的是对问 题的精确定义， 它能够让人有的放矢。 六四格玛六步法的第一步就是明确问题。

 

  六西格玛六步法的第二个与众不同之处就是它的第四个步骤 让管理层理解问题的解决方案。 尽管高层领导可能在项目开始时就会表明自己的支持， 但这种支持可能发生在问题或现象被充分定义以找出解决方案之前 因此高层领导无法了解这种变革的代价。

 

六个关键步骤：

 

步骤1一一鉴别

在这个步骤中， 我们需要确定六西格玛研究的问题和现象， 尝试找出问题涉及的范围和领域， 并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决。

 

步骤2一一建立研究基础

在这个阶段中， 第一步是确定哪些环节需要进行内部审核和批准。 第二步是建立研究基础， 用来指明变革进行的方向。 在这一步中，提供了确定、 评估和描述特定过程的方法和必要的框架结构以便对过程进行深入分析， 并将其转化为过程的再设计和改进。 六西格玛六步法与其他六西格玛方法有所不同， 其中之一是在步骤2中包含了两种描述过程的方法——流程图表和综合流程图， 并考虑了组织的文化。在步骤2结束时， 你应该对如何开展项目有了最初的构想。

 

步骤3一一MECE

MECE是指相互独立， 完全穷尽。 这个来；自于逻辑学原理的概念在管理中非常有用。合理运用MECE原则将可以确定问题牵涉的各个方面，提供解决问题的关键点。MECE可以重新定义步骤2形成的最初构想，并确保所有的相关环节都被考虑， 且不重复。 当步骤3完成时， 项目小组可以保证问题的所有方面都已被考虑，并可以研究、 开发相应的解决方法。

 

步骤4一一向管理层阐述解决方案

在决策者同意采纳解决方案之前， 我们无法进行下一个步骤。 在这种情况下， 我们需要将解决方案向高层领导进行说明。 了解高层的 意图和见解是项目成功实施的必要条件。

 

步骤5一一设计、 验证和实施六西格玛方案 在步骤5中， 我们需要收集相关的数据。三个阶段 设计、 验证、 实施 用来定义项目方法，验证项目进程是否与构想相符， 并全面实施改进计划。

 

步骤6一一项目完结

在项目成功完成后， 将成果与相关人员进行分享。 虽然步骤6只是项目的完结， 但它的成果将会在整个企业中推动大范围的六西格玛 项目展开。

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科尔沁左翼中旗18487306093： 公司要开展六西格玛,六西格玛管理的实施流程有哪些呢? - ？
乔思开林： 六西格玛管理的实施流程: 1、明确核心流程以及关键顾客 在企业发展的过程中,顾客需求分支以及产品服务分支越来越精细,明确的流程以及明确的顾客内容被逐渐细分,越来越难以看清.而六西格玛所产生作用的流程性问题,就被隐含在...

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乔思开林： 首先,要明确精益六西格玛推进的终及定位和长远规划,不管推进组织如何设置,一方面要注意其存在的有效性;另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅,督导项目运作进度和质量. 其次,推进机构人员的职能一定要明确,...

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乔思开林： 定义阶段:1.定义顾客需求,分析系统,寻找浪费或变异,确定改进机会;2.分析组织战略和组织的资源;3.确定项目:包括项目的关键输出、所用资源、项目范围.测量阶段:4.定义流程特性;5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间);6.对测量系统分析:7.评价过程能力.分析阶段:8.分析流程,查找浪费根源或变异源;9.确定流程及关键输入因素.改进阶段:10.确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案;11.定改进计划.控制阶段:12.建立运作规范、实施流程控制:13.验证测量系统,验证过程及其能力;14.对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题.

科尔沁左翼中旗18487306093： 企业实施六西格玛设计培训的六个重要步骤分别是什么? - ？
乔思开林： 【一】、企业实施六西格玛设计的六个重要步骤 1、管理承诺 2、公司领导和项目团队 3、有效沟通 4、教育和培训 5、整合战略 6、提高盈利能力1、管理承诺 实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样,关键在于从高层到中层管理...

科尔沁左翼中旗18487306093： 如何实现六西格马目标的六步法. - ？
乔思开林： 六西格玛目标 六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法.它把顾客放在第一位,它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法.六西格玛项目主要有三个领域:a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷. 这些领域的改善通常意...

科尔沁左翼中旗18487306093： 企业推行6西格玛管理变革有哪几个重要步骤?需要注意哪些? - ？
乔思开林： 六西格玛管理变革的几个重要步骤:第一步:增强紧迫感即使是那些处在困境中的公司,他们的管理层往往也很缺乏紧迫感.所以在对这些企业的培训中,建议采取一些增强紧迫感的方式,比如创造一种危机,定期与不满意的客户交流等....

科尔沁左翼中旗18487306093： 六西格玛设计咨询项目实施的关键步骤有哪些? - ？
乔思开林： 六西格玛设计咨询项目主要有6个步骤,分享给你: 步骤1:鉴别 在这个步骤中,我们需要确定六西格玛研究的问题和现象,尝试找出问题涉及的范围和领域,并确定问题能否在两周到五个月的时间内加以解决. 步骤2:建立研究基础 在这个阶...

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乔思开林： 简单的说:确定,测量,分析,改进,控制

科尔沁左翼中旗18487306093： 企业实施六西格玛管理的过程是什么? - ？
乔思开林： 在推进六西格玛管理的每个阶段上,其主要方向、工作重点、关键角色的作用,以及组织环境都在发生变化.因此在六西格玛管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键.1、导入阶段 组织决定实施六西格...