精益六西格玛绿带/黑带培训的项目有哪些类型？怎么分类比较好

精益六西格玛中黄带、绿带、黑带是怎么分级的？~

1、六西格玛黄带(YB): Yellow belt，一般情况下，在部分企业里面，这个级别的，主要是指接受了一些关于6sigma基础知识的人，可能略懂六西格玛的管理方法和工具。不需要考试认证。
2、六西格玛绿带(GB): Green belt，绿带是黑带团队的成员，他们一般是较小项目的团队负责人，把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去，同时具备一定的六西格玛专业技能，熟悉常用的六西格玛管理方法和技能。需要通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目。
3、六西格玛黑带(BB): Black belt, 黑带是6Sigma管理中一个重要的角色，是完成六西格玛项目的骨干，负责界定项目，带领团队利用6sigma方法完成项目，培训和辅导新成员等；通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目。
4、六西格玛黑带大师(MBB): Master black belt, 黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划，为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿带认证准则，开发公司六西格玛教材。通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。

扩展资料
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。我们平时如何区分六西格玛绿带考试和六西格玛黑带考试项目呢？应该有以下几点考虑：
1、项目的复杂程度
黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。
2、项目的涉及的范围
黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。
3、项目的收益
项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的，黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。
4、项目的投入
如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。

　　　
　　关于六西格玛项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：
理解一：
　　一、 按照项目研究的流程特点可分为3类　　第一， 六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。　　第二，精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS项目课题。　　第三，六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。　　二、 按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类　　第一，六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。　　第二，六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。　　第三，六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。

　　　理解二：
致力质量改善方面，是最常见的类型，多数项目围绕质量开展； 　　2.关注效率提高方面的，比如周期缩短等； 　　3.关心成本节减方面的，通常附加精益（lean）工具等； 　　4.警戒设备故障方面的，一般附带TPM的相关内容； 　　5.倡导先进管理方面的，应用工具相对较少； 　　6.优化服务水平方面的，是新兴的六西格玛领域； 根据类型不同，每个阶段对应的方法论、工具等也有所变法。前四个强调A、L；管理方面的突出D、C；最后一种D、M消耗了项目的绝大部分精力。


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　　关于精益六西格玛绿带/黑带培训的项目的分类，从不同维度有不同答案，常见的分类依据有以下两种：

　　

　　（1）、按照项目研究的流程特点可分为3类

　　第一：六西格玛改善（Six Sigma）项目，通常关注流程输出品质的改进，这些流程包括产品生产制造流程、非制造事务流程和客户服务流程等。通过项目改善可以优化流程输出的品质指标，降低流程中的劣质成本（COPQ），提升客户（流程服务对象）的满意度。

　　第二：精益六西格玛改善（LSS）项目，通常关注流程输出的效率问题，如提升产品制造流程生产效率，改善设备总效率（OEE），降低设备故障停机损失，减少生产线换型时间，缩短客户等待时间，消减库存金额等课题均为常见的LSS项目课题。

　　第三：六西格玛设计（DFSS）项目，通常关注新品研发的全过程，利用DFSS可以优化企业研发流程，跨越式提升新产品品质和可靠性，同时可有效缩短研发周期，显著降低研发成本。

　　

　　（2）、按照项目流程范围及资源协调难度亦可分为3类

　　第一：六西格玛绿带（GB）项目，项目实施过程只涉及或界定在部门内的单一流程，需要协调的资源仅限于部门内，项目变数少，管理难度小，易掌控，适合六西格玛方法论或项目管理初学者。

　　第二：六西格玛黑带（BB）项目，项目实施过程可能涉及多个流程或单一的跨部门流程，需要协调跨部门资源，方法论的运用较深入，项目价值也较绿带项目高。

　　第三：六西格玛倡导者（Champion）项目，项目实施过程同时涉及多个且跨部门流程，需要跨越多个部门协调资源，方法论的运用深度同黑带项目，但项目价值通常数倍于黑带项目。

　　（3）、一般说来，项目选择需要经历以下五个基本过程：

　　①、建立精益六西格玛项目的“仪表板”

　　②、识别改善区域和机会

　　③、整理改善机会并进行项目筛选

　　④、明确定义项目并完成项目计划书

　　⑤、确认项目并批准

　　①、建立精益六西格玛项目的“仪表板”

　　基于选项的方式和经营企业的体系，来量化关键经营指标和关键顾客要求，创建精益六西格玛（6sigma）项目的“仪表板”。仪表板上的数据反映出企业的各项关键经营指标和关键顾客要求达成情况，通过达成情况可清楚地发现有待改善的机会和问题，同时为后边确定改善基线提供了参考依据。这时有人可能会产生疑问，如果不能建立起这个“仪表板”就无法导入精益六西格玛（6sigma）了吗？一个企业或多或少的还是有自己一套考核、监控指标体系，只是粗与细之分罢了，因此，它不影响精益六西格玛的导入。

　　随着精益六西格玛（6sigma）的推进，这个“仪表板”会越来越完善。

　　如果不建立这个“仪表板”又会怎样呢？试想，当我们驾驶一辆汽车时没有仪表板，能及时知道什么时候需要加汽油？什么时候需要加机油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，那这汽车肯定没法开。同样我们要选项就无法判断问题的大区域在哪？基准到底如何？是多少？谁都说不清！我们这里说的仪表板，通常更多关注的是战略目标指标、财务指标、客户需求指标、过程营运指标等。有了这些仪表板上的指标，我们要选择项目相对就容易多了。

　　

　　②、识别项目的改善区域和机会

　　根据“仪表板”指标并结合卓越模式评估，企业（或部门）经营指标、竞争对手分析及企业的SWOT、顾客心声等，找出差距方面来确定项目的大方向。

　　也可充分用BSC（平衡计分卡）中的四个维度作为选项的方向，它可保证项目与组织的当期目标指标及未来发展一致。BSC中的第一个顾客维度有助于改善顾客的抱怨问题，广泛使用的指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获得率和市场占有率等；第二个内部业务流程维度，可持续优化和改善关键流程，提高业务及管理效能；第三个学习与成长维度是其它三个维度的“助推器”，通过学习与成长的衡量来促进组合指标的提高与改善。它包含员工满意度和信息的可用性等；第四个财务维度包含获利能力，收益增长率等。

　　将以上指标有效结合起来，以识别和发掘项目可能存在的改善区域和机会。

　　

　　③、整理改善机会并进行筛选项目

　　改善机会有大、有小，需要分类整理。在整理过程中可能会发现，有些改善机会用过去的常规方法便能快速解决，就没必要纳入精益六西格玛项目；有些改善机会太小需要合并整合于其它项目；有些改善机会太大需要分解成若干个适合的项目群来解决；有些改善机会在现有技术或资源条件下，难以实现，风险较大时就需要斟酌或暂存入项目库待时机成熟时解决。通过分类整理可将项目进行一次粗略的“海选”。

　　改善机会整理结束后，依据选项标准进行项目筛选，筛选标准结合选项的两个基本原则进行评价，通常在选项前，选项标准已经确定（注：选项评价标准的制定要符合推行企业的实际，项目定位要得当。）

　　

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