招商加盟：如何在“危机”时期如何打破招商危机？寻求特许经营权威专家解答！

把一家店做成连锁加盟，有哪些方式或渠道?如招商方法?~

企业要做强做大靠的是营销模式及营销系统，麦当劳、肯德基之所以能成功，靠的是模式，即复制一模一样的店铺；营销系统是造就商界精英的摇篮

那得看出事时涉嫌的罪名是什么，有些罪名是没有单位犯罪的，犯罪主体不能是单位，另外有些罪名只处罚积极参加人员或者负责人员。

不管你承认不承认，或者感觉没感觉到，经济危机已经从08年尾开始变成了事实，并且危机之波正在向更广大的地区、更多的产业领域、更广泛的人群蔓延。
就在大家都对消费者即将在相当一段时间内会捂紧钱兜几乎成一致的看法时，特许人企业的招商工作也蒙上了一层危机的阴影，许多特许人企业开始大规模地缩减09年的招商计划数量，开始对未来的经济危机时期的加盟店招商工作产生了或强或弱的动摇。
然而，在未来的经济危机中，特许人企业真地需要缩减招商数量吗？招商工作一定会在危机时期萎缩或甚至停止吗？特许人企业的加盟店面的扩张一定会受阻碍吗？……
答案是否定的！
为什么呢？因为危机时期带给企业的既有“危”，也有“机”。
首先，实事求是地讲，危机时期确实也给许多行业和许多企业带来了“危”，主要的原因就是大众的消费力会降低、整体经济经济增长会放慢。这些自然会打击潜在加盟商的投资信心。
然而，危机时期并不全是威胁，还有大量的机会。首先，特许人企业需要记住的是，经济危机会影响一些行业，但并非对所有行业都是负面影响。相反，对那些折扣店、生活必需品店、非奢侈消费店而言，反而是一个扩大自己的好机会。其次，企业扩大单店数量规模，还会因批发与规模效应而减少企业的总成本，因此，有条件的企业还应考虑积极招商。第三，经济危机会使一些企业萎缩或甚至破产关门，但这正是行业洗牌的机会，所以在某种程度上可以说，谁度过了危机时期，谁就赢得了未来的品牌。第四，经济危机时期的商铺租金会有所下降，这也会减少单店的运营成本。第五，危机时期的大量失业或返乡人员为企业的招工提供了大量的人力来源，可以减轻一些企业的招工压力。这些都是危机时期的开设有些行业的单店的有利之处，企业不能只看到“危”，而忽略了“机”。
因此，在“危”和“机”并存的情况下，如何避“危”趋“机”地招商就成了特许人企业必须直面的问题。
下面，我结合自己在危机时期为一些企业招商的实际体会，举几个危机时期的招商策略的实例，希望能给特许人企业以启发。
一、降低总投资数额或推出小型加盟项目
其实即便不是危机时期，中国的潜在加盟商的多数也都计划投资40万元以下的项目，而现在又是经济危机时期，所以这些潜在加盟商就更坚定了小额投资的信念。同时，经济危机时期的失业白领、找不到合适工作的大学生、积攒了些储蓄的打工者或返乡民工都比以往有更大的可能性加入到加盟商的大军之中。为此，特许人企业可以把单店投资的总额降低，或者推出小型的类似创业类项目。
比如友仁居火锅原先的一家单店最小也要在500平方米，单店投资额在100万以上，但他们现在推出了由中央厨房支撑的小店体系，这样的话，面积200平方米的小店就只需要投资50、60万。
再比如某洗衣连锁，原来的店面总投资额最低也在40万以上，但现在他们推出了只有9.98万总投资的“创业型”加盟店以及总投资额仅有3.8万的收衣店的加盟项目。
降低总投资数额以及推出小型加盟项目的具体方法有很多，比如使用二手设备、降低特许经营费用、延缓加盟商的支付时间、共用资源等等。
这些降低总投资数额或推出小型加盟项目的效果在项目推出之后立即就显现出了巨大的魅力，非常受广大投资人群和创业人群的欢迎。比如某洗衣在08年12月底的天津创业展会上的前来咨询加盟者之中，有85%的咨询者关心的是9.98万总投资的“创业型”加盟店项目。
二、积极利用危机时期的政府新政策
在危机时期，许多地方政府都出台了鼓励创业、促进就业的政策，包括提供更多数量的更低息的贷款、减免税收等。特许人企业应充分利用这些危机时期的特殊政策，积极地引导潜在加盟商获得这些优惠。
三、压缩大广告，转而大做网络营销和精准营销
在这个时期的大手笔的广告可以暂停，特许人企业应转而采用更低成本、效果也非常不错的网络营销，尤其是针对那些小额投资的人群或机构开展具有针对性的招商计划。这些小额投资的潜在人群或机构在这个时期会特征很明显地集中在一起，特许人企业可以将广告火力集中在自己的目标潜在加盟商上，一定可以起到小投入、大收获的效果。
四、收编破产的店铺
危机时期有些店面的关门已经是必然，转让数量会增多，转让价格会更低，有条件的特许人企业可以采取收编的策略，并利用自己的规模效应降低自己的运营成本。
比如某洗衣连锁就采用了这样的策略，在一些洗衣店纷纷关门的时候，某洗衣公司主动上门去洽谈接收店铺事宜。这样，在短时间内，某洗衣公司就可以以较低的代价接收一些地段非常好，而且是已经经过多年的事实验证是适合开设洗衣店的店铺。事实证明，这样的接收对某洗衣公司的许多想加盟、但又愁没有店铺的潜在加盟商而言，是一个很好的加盟额外服务。
五、改变招商话术
针对危机时期的一些潜在加盟商惧怕投资、想保存资金的想法，特许人企业的宣传、谈判等话术要做相应改变，比如向他们详细分析现在的经济形势，除了实事求是地讲明危机时期的“危”之外，更重点的是还要帮助他们理解这个时期的“机”。如此，方能打动潜在加盟商的心，成功实现招商。
同时，这个时期也是一些危机时期受负面影响较小的特许人企业成功地说服想投资危机时期受负面影响较大的行业的潜在加盟商的大好机会。为此，受负面影响较小的特许人企业招商人员应事先准备好一套危机时期的特殊“说辞”。
六、向二三线城市扩张
在经济危机中，二三线城市所受的影响比一线城市要小得多，因此，在地区消费能力不受明显影响的状况下，潜在加盟商在二三线城市的投资热情和信心受危机的负面影响自然就小得多。特许人企业可以根据二三线城市的特点，重新定位和改变自己的加盟策略，重点进攻这一领域。

总之，在这个时期的招商的最重要指导原则之一就是：小打、暗打“危”牌，大打、明打“机”牌。所以，危机并不可怕，只要企业特许人企业只要正确分析和采取科学的对策，那么，就一定可以转“危”为“机”！
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来源于：中国质量新闻网 发布时间：2009年01月08日 吉野家是一家享有百年历史的著名日本牛肉饭专门店，之所以取名吉野家，也是为了说明自己的牛肉饭很正宗。作为国内少数以米食为主的餐饮品牌连锁，吉野家在西方速食连锁中突围的经验，无疑地已成为餐饮界传颂的成功故事。

吉野家不仅在国内快餐业市场激烈竞争中得到消费者的喜爱，还肩负着传递东方美食文化的责任，更是国内由中国人经营管理成功的知名品牌。不管是在日本还是中国，吉野家的经营理念是执著于每一份食物。

这种管理理念体现在上次吉野家解决日本政府禁止进口美国牛肉的事件上。

美国发现疯牛病的报道促使日本政府暂停进口美国牛肉，世界著名餐饮企业吉野家(Yoshinoy D&C Co.)也因此备受打击。吉野家经营着1000多家日式牛肉饭连锁餐厅。日本政府的进口禁令使吉野家在两年半的时间里无法从美国获得牛肉饭的主要原料。

现年58岁的公司总裁安部修仁(Shuji Abe)说，这是前所未有的危机。

吉野家的一碗普通牛肉饭售价仅为380日元（约合3.30美元），因此不可能使用售价远高于美国进口牛肉的日本国产牛肉。

吉野家的竞争对手立刻开始从澳大利亚和中国进口牛肉，这两个国家都没有发现疯牛病病例。但安部修仁公开表示只选用美国牛肉，他指出美国的牛是在围栏中以谷物喂养的，澳大利亚的牛则在草原放养，吃的也是草，因此美国的牛肉更肥一些。吉野家认为，肥牛肉是其牛肉饭味道的根本，因此安部修仁采取了一招险棋：在公司两个月的库存美国牛肉用尽后，他停止了牛肉饭的销售。

安部修仁认为，这个决定符合松田瑞穗的一贯想法。吉野家是在1899年由松田瑞穗的父亲松田荣吉创立的。松田瑞穗在1958年接手了这家公司，开始通过特许经营的商业模式大举扩张。目前除了在日本拥有1000家店面外，吉野家还在7个国家和地区拥有大量海外餐厅。

松田瑞穗坚信，吉野家质量和口味是不能妥协的，必须执著于每一份食物。在上世纪70年代，吉野家迅速壮大。但快速的扩张牺牲了质量，吉野家在1980年被迫申请破产保护。

1972年，安部修仁进入吉野家打工赚钱。松田瑞穗发现了他的领导潜能，安排他担任主要管理职位。安部修仁在这个岗位上对公司的复苏做出了贡献，并帮助吉野家在1990年公开上市。1992年，安部修仁被任命为总裁。

为了解决没有牛肉的问题，安部修仁推出了采用猪肉、鸡肉和咖喱的新菜单。不过因没有主打产品，公司2004年出现了亏损。一些员工因失望而离开了公司。但当一些特许经销商要求采用美国以外的牛肉重新提供牛肉饭时，安部修仁拒绝做出让步。当时他只给员工提出了一个简单的目标：让公司重回正常轨道。

去年夏季，对美国牛肉的禁令有所放宽，牛肉饭又重新出现在了吉野家的餐桌上。现在，公司计划通过收购其他廉价餐厅连锁店等方式进一步发展，并扩大在中国内地和美国的业务。吉野家在中国内地共有100家餐厅，在美国有83家餐厅，基本都位于加州。

安部修仁最近接受了《华尔街日报》的采访，谈到了他的经营理念和危机管理之道。

《华尔街日报》（以下简称WSJ）：如果使用美国以外的牛肉，至少在短期内如此，是不是日子会更好过一点？

安部修仁：在短期内可能会如此，因为我们的顾客希望我们用替代牛肉继续提供牛肉饭。但我相信他们会感到失望，而这是长期的风险，因此我选择了不这样做。我认为，在没有牛肉饭的情况下，艰难生存的过程对我们是非常宝贵的经历。

WSJ：当你们不能提供主打产品时，你是如何防止员工士气下降的？

安部修仁：尽管我们感到非常疲惫，有时怀疑禁令还要维持多久，但士气并未像我担心的那样出现下降。我们一直忙于生存，无暇垂头丧气。

我信守着一个明确的、至高无上的目标：5%的利润率和每家餐厅600名顾客的日流量。在这个目标下，不同岗位的员工都清楚应该具体做些什么。我们每季度进行一次评估。

在这种非常时刻，一系列快速的调整拯救了我们的业务。我们需要重新调整牛肉饭之外的菜单，根据顾客的反应迅速做出修改。我要求经理们要不断改进员工守则。我也要求员工不要对不断调整员工守则的经理发怒，至少在前几个月要如此。

WSJ：有人说你的危机来自于只重视一种产品。这次危机对你来说是个教训吗？

安部修仁：我们现在也承认菜单上只有一种产品的风险，因此我们在不断增加品种。拥有多个品种的吉野家餐厅中的牛肉饭同只有牛肉饭的餐厅效果不同。我们的菜单过去只有一种，平均每家分店每天能够吸引800名顾客，而且获得15%利润率的产品。

WSJ：谁给过你最好的商业建议？

安部修仁：松田瑞穗告诉我质量和口味是不能妥协的，必须执著于每一份食物并且要集中精力干好一件事情：不要对很多事情都浅尝辄止。选择一件事情，竭尽全力深入地做好它。要在你选择的任何领域中成为第一。

吉野家就非常看重这点。当你深入探求时，会有一个点让你感觉达到了极限，许多人都在此止步不前了。但当你超过这个界限时，你就会具有了独创性、一些别人无法效仿的东西。

WSJ：一位优秀经理人最重要的品质是什么？

安部修仁：经理人需要了解顾客、员工和大众。而且，不管他多么有才华，如果他不能客观看待自己，最终也将失败，因为他会变得自大、以自我为中心。第三，经理人需要持之以恒。

WSJ：你会推荐学习工商管理硕士(MBA)吗？

安部修仁：我本人没有MBA学位，因此我不很清楚MBA的具体情况。但我听说MBA包括对众多领域案例的高水平的研究，如果是这样的话，MBA应该非常有效。不过，尽管学校中的教育很重要，来自实际工作中的经历也会成为重要的财富。我想，归根结底，需要将知识和技能，也就是理论和实践相结合。

经营理念
积极谋求与社会的共生，通过饮食商务为创造丰富的人类社会做出贡献。 5个经营思想
1．面向市场的思想
不能孤立于社会。而应永远着眼于市场的变化，永远保持为了社会的公司的思想。
2．顾客至上的思想
使我们全员成为敏感地能感觉到其顾客如何想及如何愿意的具有高度感受性的社员集团。
3．否定现状，打破现状的思想
否定已往的经验及维持现状的思想，创造具有挑战与革新精神的风气。
4．尊重人的思想
发挥员工的个性，信任员工，实行团结一致，关心别人的经营。
5．对待工作要有强烈责任感的思想
正因为工作是严格的所以才是快乐的。尽职尽责的意志与勇气让自己成长，工作也充满乐趣。

仅供参考,你可以根据自己的实际情况进行修改.
希望可以帮到你!

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