在生产现场管理中，5大要素（人.机.料.法.环）是如何在该线或区域内展开与体现的，结合实际生产不少于100

焊装车间自动线合理化建议怎么写 提高质量 节约成本的~

制造现场
1：节约成本 有二方面一：在制作 工艺上减少不必要的流程 或者是有更好流程代替旧的不好的流程

二：从供应商中降低成本。

2：公司内部的ISO 5S 4M等每个月对这此核查跟统计。最好 做出品格与数据。如工具的摆放与定位置要明确

3：检查上工序、做好本工序、把关本工序、交接下工序（必需是合格品）减少内部不必要的返工

4：失败率降低（产品的报废）在比较易错误的要特别交带与现场抽检员抽检不要到最后工序才知道坏了

在上几点分析下来来就可以了。相信出来的报告一定OK
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制造业发展到一定阶段就是要尽量节约成本，提高效益，应该要严格执行5S,贯彻执行品质的七大手法，同时尽量实行六西格玛管理或者精益生产控制，重视IE工程，尽可能将产能提升到极限，成本控制在最低，那么老板一定提升你

可以从工序和方法改善方面入手了提高产品质量和效率，还可以从设备改善方面入手提高效率，合理化建议主要是提高质量、效率和节约成本的。

精益生产源于丰田生产方式，是当前制造业最佳的一种生产组织体系和方式，也是二十一世纪标准的全球生产体系。在全球制造业学习精益生产方式的大背景下，如何更好的、更贴合实际的将精益生产推行成功，成为众多企业苦苦思索的问题。
公司”）是中国重型汽车集团有限公司的子公司，国内第一家通过TS16949 标准认证的车桥制造企业。2007 年，桥公司提出“向世界先进总成制造企业迈进”的发展目标，全面导入精益生产方式，建立精益生产管理体系。作为精益生产项目推行的直接参与者，笔者对济南桥箱有限责任公司推行精益生产模式的实践进行了深入探索和总结。

精益生产方式的主导思想是通过不断地消除生产全过程的一切浪费，充分发挥每个员工的聪明才智，有效配置和合理使用企业的各种资源，最大限度地为企业谋求经济效益的生产方式。为彻底摒弃旧的落后的生产方式，打破传统管理观念的藩篱，把精益管理理念成功引入到企业的经营活动中，桥箱公司视精益生产不仅仅为一种生产方式和管理模式，更是一种深刻的企业文化。因此，桥箱公司从变革员工思维方式入手，引导员工树立学习意识、改善意识、合作意识。只有员工认同了，上下级才能互动起来，才能消除壁垒，共同为一个目标而奋斗。在达成共识的基础上，桥箱公司将管理技术与制造技术紧密结合，积极探索创新，大手笔进行改革，取得了一系列成果。

1 作业要领标准化

按精益生产的要求，桥箱公司采用IE 工程对生产线布局和工位器具等进行了科学合理的调整和改造，使生产布局更加紧凑合理，设立了标准手持（工序在制品定额），减少生产面积和工序在制，有效地控制了产品的磕、碰、划伤。新的生产线充分体现了人性化的要求，生产线整齐、清洁、明亮、工作环境舒适，提高了员工的工作积极性，为员工生产优质的产品创造了条件。

为了达到员工操作的标准化，制定了新的标准作业指导书和标准作业组合票，新的作业文件与以前的工艺文件有着很大的不同，其中不仅对产品的尺寸进行标注，同时对员工的作业路线及动作也加以规范，达到动作标准化。员工在各自的工作区域内按照规定的生产节拍、标准作业指导书和标准手持量进行“标准作业”，实现了按节拍进行生产，有效地提高了工艺纪律贯彻率，使产品质量得到了保证。

2 工作分工专业化

过去对生产线员工要求是全面手，不仅要加工产品，还要精通设备、刀具等，培养一个合格的员工需一个很长的周期，产品质量与员工的素质高低有很大的关系，同时由于员工需要做保养机床、领用更换刀具、加切削液、倒铁屑等工作，占用大量的生产时间，严重影响了设备的工作效率。推行精益生产后，对员工进行了科学合理的分工，操作者分为线内和线外两类，对上述工作运用山积图进行工作写实，确定相关人员对设备、刀具、质量控制等工作内容（线内15分钟保全、刀具、自检等指导书）和标准，通过人员专业化的分工，有效地提高各项工作质量，使刀具更换计划、设备维护保养、质量巡检等工作落到了实处。

3 管理工作规范化

随着精益生产工作的开展，桥箱公司按精益生产基本原则和TS16949标准的要求，对生产线的质量管理、设备管理、刀具管理等工作设立了科学合理的指标管理体系、工作流程，各项工作及标准落实到责任人，初步建立起一套事事有人管、管理有规范的生产线管理体系。如为加强质量控制，制订了《机加工精益生产线质量控制办法》，加强了对操作者自检、班首件、尾件、巡检、专检的控制。

在实现精益生产的同时， 保证了TS16949 体系的运行质量和提升产品质量的保证能力，规范了生产线的产品质量控制的建立和运行，相应的工作也都有效展开。为确保产品质量问题及时发现、及时解决，生产线将SPC 工作站引入到线内，真正实现了“在线检测”， 生产线内的产品检验准确性得到提高。

如果生产线内出现了不良品怎么办，公司在生产线的布局过程中充分考虑到了这一点，在不影响线内人员作业的情况下，设置不良品的排出通道，员工可以及时通过该通道将不良品及时排除实施隔离，防止了不良品的混用，便于及时发现问题。线外人员将不良品运至不良品解析台，班组长组织技术、检验等相关人员，分析原因并制定整改措施及实施计划，跟踪完成情况。解析完毕后，将其保留于不良品展示台，同时将问题的解析张贴于展示台，告诉员工，如果此质量问题发生，将造成什么样的质量后果，并做好记录。

4 员工改善主动化

精益生产对员工提出了更高的技能标准和素质要求，不仅要求每一位员工都能够熟练掌握工作流程的作业标准及作业要领，而且还要转变传统的生产观念，接受和领悟精益生产的理念。对此，公司展开了员工的多技能培训和精益生产实战技能、改善知识培训工作，培训完毕后对员工进行操作技能和理论知识的考试，经考试合格的员工方可上线操作，这在很大程度上保证了产品的高质量生产加工。同时，为了加强生产线活力，加大员工质量工作改进参与力度，不断的提升工作效率和产品质量，公司加大了针对改善提案的奖励范围和奖励力度，激励员工充分发挥聪明才智，积极献言献策，提交合理化建议提案。

5 生产线布局流程化

公司充分利用精益工具和人机工程的思想，对设备和人员重新进行能力匹配，合理调整设备数量和人员负荷，使生产线流动起来，尽量减少浪费，在很大程度上取得巨大效果。以差壳加工线为例：实施精益生产以前，差壳加工线有操作员工38人，设备18台，线上在制品数量有70件左右，最多时达到150件，日均产量330件，生产现场运行不可控。现经过精益生产项目的实施，员工人数降至30人，设备降至17台，线上在制品数量降至22件，人均产量达到378件，生产作业面积减少80平方米，生产现场的运行可靠性得到极大提升。

精益生产的有效实施，不仅仅使桥箱公司取得巨大经济效益，更重要的是改变了员工的意识。如今，公司员工的思想观念有了巨大转变：由最初的被动接受开始向主动学习领悟、积极实践转化；从只关心个体效率向开始关注整体效率转变；从只关心结果开始向关注过程转变。员工作业逐渐规范化、标准化，主动改善意识、团队协作意识、品控意识和效率意识正在逐步增强。

他山之石，可以攻玉

精益生产方式是一种精神、一种思想、一种方法，需要不断持续改进和完善。它的推行过程是痛苦的，是艰辛的，但是结果却是喜人的。正如唐僧西天取经一样，历尽千辛万苦，最后终成正果。

精益生产模式的学习大体可分为四个阶段，即：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化形成阶段。这四个阶段上下联系，不可分割，在学习过程中，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。其次，在具体工作中，要谨防做表面文章，避免精益生产推进工作的形式化和表面化，学“形”是需要的，但不是必要的，不能“知其然而不知其所以然”， 甚至于“照猫画虎”。不能机械地照搬照抄精益生产模式，要结合公司实际，灵活应用，走有特色的精益之路。最后，在推行过程中，务必要做到“两个坚持”，即：坚持既稳又快：稳指的是精益工作要做踏实，做实一步走一步；快指的是在达成共识的基础上，各部门的反应速度要快，行动要迅速，始终保持高昂的工作热情；坚持密切协作：推行精益生产，不只是生产部门的事情，而是所有部门共同参与的事情，是所有领导和员工共同努力的事情，务必全员参与，密切合作


制造业生产现场管理务实(2009-03-25 17:55:21)

制造业生产现场管理务实(众图·高级工程师-陈冰)

随着全球经济危机海啸的加速，不少企业在生存与竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间也大幅度缩水，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁的定律！

无论时下全球经济危机带来多大灾害，但社会已进入了信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天不会变，企业之间的竞争，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场、产品，一个是管理。质优价廉的产品是在现场（设计现场、生产现场、销售现场）形成和实现的，这已形成了共识，所以市场、产品在很大程度上也依赖于管理。因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。

衡量企业生产现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的意识，另一方面对现场管理工具的掌握。有效的现场管理，需要掌握一系列工具：如5S管理、目视管理、标准化管理等，以及质量改善、成本改善、交期改善等，以获得客户满意。掌握这些工具，需要具备一定的现场管理基础知识和技巧。

很多企业的现场管理者都是生产员工出身，凭借自己以往的工作经验或是技术能力来工作，管理水准和技能有所欠缺。因此，管理知识培训是加强制造企业加强生产 现场管理的重要手段。本培训课程就是一部生产现场管理知识培训工具书，其内容包括现场管理概述、现场生产组织、现场人事管理、现场5S管理、现场定额管 理、现场标准化管理、现场质量管理、现场管理改善、现场成本控制、现场设备管理、现场安全管理，内容涵盖了企业生产现场管理的各方面、全过程，希望能对现场管理人员从事现场管理起到裨益作用。

第一模块,现场和现场生产管理概述

现场一般指作业场所。生产现场就是从事产品生产、制造或提供服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。它既包括生 产前方各基本生产车间的作业场所，又包括生产后各辅助生产部门的作业场所，如库房、试验室、锅炉房等。在我国工业企业中，习惯于把生产现场简称为车间、工场或生产第一线。

有现场就必然有现场管理。现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材 料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）、等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职 能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。现场管理是企业管理的重要环节。企业管理中的很多问题必然会在现场得到反映。 各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

现场管理是现代企业管理的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式，对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业的管理活动同人的生命活动是一样的，投入的资源可以看成是人的骨骼，消化系统，大脑等，结果就是输出。 如面部表情、手足的运动能力、知识能力和人的魅力等等，而最终的输出结果就是人所取得的业绩。在我们日常生活中，为了使身体保持良好的状态，就要摄取营养，注意休息，还要进行适度的活动，自我保健等等。人身体的各种器官只有都处于良好的状态下才能保证人的各人生理功能实现，如果哪一个器官出了问题，就会给整个身体造成威胁，甚至会导致死亡。

同样，在企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在初期也许还不是那么严重，而随着生产进程，问题就会变得越来越突出，直至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道该企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的，以下几个方面就体现其重要性：

一、现场能直接创造效益。

现场是产品开发和生产的场所，企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客，以及产品质量要达到顾客期望的要求，这一切都要在现场实现，企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。

二、现场是提供大量信息源的源泉。

俗话说百闻不如一见，间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解。

三、现场又是问题、缺陷产生的场所。

现场是企业活动的第一线，无论什么问题、缺陷，都是直接来自现场，出现问题、缺陷时如不及时采取相对应的措施，放任自流而任其发展，且结果是向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。

四、现场是反映员工思想动态的第场所。

人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。用人的本能的原始行为反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。

总之，到了现场才能清楚地了解现场的实际情况，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标， 是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所有活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要吃苦头的。
补充：
制造业生产现场管理务实(之二)(2009-03-25 18:01:20)
标签：目的物 动作 记号 工作内容 现场管理 杂谈
第二模块,现场日常管理

　　精益生产方式有两个支柱，一根支柱是自动化，另一根支柱则是准时化。准时化英文为“Just in time”，简写为JIT，有人也称其为适时化生产。准时化生产被《哈佛管理全集》称之为《改变世界的生产方式》。它的基本思想可用现在已广为流转的一句话来概括：即“只在必要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”。换句话说就是“将必要的原材料和零部件，以恰好的数量和完美的质量在即将被使用之前，送到工厂内指定的地点”。它就如一根无形的链条调度并牵动企业的各项工作顺利进行，形成一套具有特色的生产经营体系。它是一种管理工程，是一种全方位的系统工程，是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的和世界级竞争者的战略武器。
　　一、准时化生产的基本概念
　　准时化生产就是运用多种管理方法和手段，对生产过程中的各种要素，人、机、料、法、环、测进行优化组合，以必要的劳动，确保在必要的时间，按必要的数量，生产必要的品种。即在随机得到订单的情况下，把产品所需成千上万个零件排定顺序，所有加工工件、外协件和外购件都按规定时刻出现在规定的加工或装配工位上，按规定的时间生产出来并立即交货。达到杜绝生产超前、超量，消除无效劳动，使生产周期缩短，资金周转加快，成本降低，质量提高。核心是追求一种无库存生产系统，或是库存达到最小的生产系统。目的是用最少的投入，实现最大的产出，获取最大利润，达到生产高效率、高效能和高效益，提高企业的竞争力。
　　二、准时化生产的基本内容
　　准时化生产基本内容可概括为：
　　在生产管理方面：工序间采用“一个流”；生产线之间采取“库存补充”；生产控制采用“看板管理”；物流组织实行后工序到前工序取货、配套运输、配套储存、配套清洗；
　　在质量管理方面：实行生产工人三自一控、深化工艺、绿化工序、五不流和产品创优五位一体的管理办法；
　　在劳动管理方面：实行多机床操作和多工序管理的办法；
　　在工具管理方面：A类刀具实行跟踪管理、B类刀具实行强制换刀、C类刀具定置集配；
　　在设备管理方面：实行以零停止为重点的三零管理办法；
　　在现场管理方面：现场管理开展不间断的“5S”活动和群众性的改善活动；
　　在信息管理方面：建立看板和计算机管理系统。
　　一般将准时化生产基本内容归纳为六种管理方法和一种管理体制，具体内容叙述如下：
　　（一）生产管理
　　要杜绝超前超量生产和消除一切无效劳动和浪费，要不断地。无情地消除浪费，使生产系统的效率和绩效最大化。总体做法是围绕市场需要组织企业实现“拉动式”生产管理，准时生产。
　　1、生产线内部及工序间实行“一个流”生产：“一个流”生产就是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过紧前工序的装夹数，一般是一件，简称“一个流”。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一道工序去，产品被一件一件，连续地生产出来。它的特点是在生产过程中物流始终处于不停滞、不堆积和不超越，按节拍运动的状态。简单地说“一个流”就是指零件加工中不落地、落地就不是“一个流”。
　　2、生产线之间采取“库存补充”的生产管理方式：生产线的末端都设有成品架（中间储存器）相当于立体仓库，其容量有限，一般为20-700件。生产线的成品库存量始终介于最高、最低储存之间，存量达到最高储备时立即停止生产，低于最低储备立即组织生产，随着产品质量的稳定和提高，设备故障率的降低，储备额要逐步降低。
　　3、生产手段采用看板管理：将生产过程中传统的送货制改为取货制。从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追溯，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。特点是由后工序用看板向前工序传递信息，领取零部件，而前工序生产补充后工序领走同样数量的零部件，绝不超量生产。这样可以做到通过产出控制投入，从而达到只在必要的时间，生产必要数量的零部件，后工序取走前工序多少就生产多少，目的是杜绝超量超前生产，达到在制品向“零库存”挑战。
　　4、物流管理：遵守后工序到前工序取货原则。物流组织采用看板取货制，生产线内部工序间零件传输用滑道，工位器具做到过目知数、加强目视管理。
　　（二）质量管理
　　影响产品质量的主要因素是工艺问题，约占60%以上，因而工艺问题成为主要矛盾的主要方面，而且工艺问题中有约80%又是工艺管理消弱和工艺纪律松弛造成的，所以必须加强工艺管理，严格工艺纪律。
　　质量管理的基本特点：在职工心态上变被动的“要我干”为主动的“我要干”；在控制方法上以外在的“制度控制”为主变为内在的“自我控制”为主；在管理的侧重点上变以“物”为中心的管理为以“人”为中心的管理，质量问题中质量是90%的态度，知识只是10%，产品质量取决于人员质量，为提高产品质量必须提高职工质量意识和积极开展多种多样的质量培训和质量管理活动。
　　1、开展绿化工序活动
　　绿化工序活动又称创合格工序活动，就是将不合格工序采取各种措施使其变为合格工序，使合格工序始终处于受控状态的一种管理办法。所有工序质量状态用可翻转的红绿两色牌表示，均挂在质量一览表板上与目视管理有机结合起来。做法是由工序普查小组，对照合格工序标准进行普查，做出合格或不合格的结论，对不合格工序，找出原因，分清责任，进行立项、承包、攻关，达到合格的要求。合格工序挂绿牌，工序全部合格了质量一览表则显示出一片绿色，故称为绿化工序。
　　合格工序应包括以下几项：
　　（1）工艺设计能满足产品设计要求；
　　（2）工序本身达到工艺设计要求；
　　（3）工序的生产能力达到产品生产纲领的要求；
　　（4）工序能力指数CP大于或等于1。
　　2、开展深化工艺活动
　　制造工艺是保证和体现设计水平的基础。使现有制造工艺更加科学、更加完善、更加合理，从而有效地控制不良品的产生和流入下道工序，所谓深化工序就是从主体工序扩展到辅助工序和环节工序。通过增加一些平时被人忽视认为可有可无的辅助工序，如必要的倒角、去毛刺、中间检验、确认工序是否合格等辅助工序；强化储运、包装等生产环节工序。多年来人们往往只注重主体工序的质量问题，而忽视辅助工序、环节工序的质量问题，造成“多发病”“常见病”的长期存在、反复出现，严重影响着产品质量。比如发动机的拉缸问题，一汽“老牌解放”时期没有解决，到了新车141的时候又出现了，一汽分解十台发动机，台台拉缸，经过认真分析发现，是活塞环加工后仍然残留着肉眼看不见的毛刺，电镀后这些毛刺结成一个硬瘤像个小刀头，一运动就拉缸。增加一道辅助工序即活塞抛光工序，之后，这类问题就迎刃而解了。忽视辅助工序和环节工序这种习惯，会给我们造成很大的经济损失。如某厂对某厂产品联调后，未在包装上印有防雨轻放等要求的作业标记，出厂时检查不严格，产品到国外后保管不善，包装箱进水，造成产品锈蚀，因无作业标记而对外方无法进行索赔、又比如某厂产品出现烧瓦，原因是发动机机油滤网上沾有大量纤维絮状物和铝渣，使网堵塞，润滑系统供油不足，造成烧瓦。
　　3、在生产工序开展“三自一控”活动
　　三自指的是自检、自记、自分，就是生产工人自己加工的零件自己检测，并把检测结果记在自检表上，自己加工的零件自己分类，自己装配的总成自己填随机卡。一控是指自控工人活动，生产工人对照作业标准进行自我约束、自我控制。使自己的作业方法适应准时化生产线验收标标准和标准操作的要求。
　　4、开展五不流活动：五不流活动即为：原材料、协作件不合格不投产；毛坯不合格不加工；零件不合格不装配；总成不合格不装车；整车不合格不出厂。
　　（三）劳动组织管理
　　劳动组织实行多工序管理，多机床操作，充分利用生产工人的作业时间，提高人工作业率，节约人力。
　　1、生产线按U字形排列:通常的设备布置采用机群式布置，即把同一类型的机床布置在一起，如车床组、铣床组等。工序与工序间没有什么连结，准时化生产是根据加工工件的工序顺序来布置，即采用U型线布置。机床用垫墩找平，使各机床的作业高度在同一平面上，机床布置紧凑，把操作者的行走路线缩短到最短程度。
　　2、以生产节拍为周期，以工人的手工作业为标准，进行多机作业组合。
　　3、选择素质比较高的工人操作生产线的首道工序和末道工序，以此来控制生产线内部在制品总量和投入产出同步。
　　（四）工具管理
　　1、C类刀具直送工位，定置集配管理：刀具管理人员每天将合格的刀具直接送到生产工位，按定置标准去刀具集配箱内合格摆放，同时将用钝的刀具集中送到磨刀部门进行磨锋，并收回生产线损坏或达到使用极限的刀具，持刀具报损单到刀具总库更新补充。
　　2、B类刀具定时定量实行强制换刀：据刀具磨损标准计算出耐用度，确定生产线换刀频次和刀具消耗定额，实行强制换刀。
　　3、A类刀具，贵重复杂刀具实行跟踪管理：通过刀具跟踪记录卡掌握精密刀具的使用、磨损消耗规律，对问题及时诊断，拿出办法，减少损失。
　　（五）设备管理
　　设备正常运行是实行“准时化生产”的前提条件。首先要使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良品产生，有可以自动停止的设备运行机制，为此在设备上开发或安装各种自动停止装置和加工状态检测装置；其次生产第一线的设备操作人员其产品或设备有问题，有权自动停止生产。为实现上述保证，设备管理方面要建立状态管理体系、故障管理体系、信息管理体系、润滑管理体系、备件管理体系、针对性预防修理管理体系、素质管理体系和全员管理体系等；机电维修人员要驻屯在生产现场，由坐堂先生变为主动上门巡诊，出现问题快速修理，保证准时化正常运转，向设备“零故障”“零停机”挑战。
　　（六）生产现场“5S”管理
　　现场“5S”管理是准时化生产的一块基石，要不断地对生产现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并逐步循环提高。
　　整理：就是将现场物品按“要”“不要”和“待定”的方法，进行清理分类，消除一切与生产无关的物品，从每一个工位上，从设备和工具箱的上下、前后、左右、内外进行彻底清查。不用的东西不放在作业现场，不常用的东西放到仓库，偶尔使用的东西集中放在车间，经常使用的放在作业区。
　　整顿：就是对整理后留在现场的物品的整顿。必要的东西定位放置，重点是合理布置，方便使用，达到定位摆放，定置摆放，目视化管理，过目知数，取用放回方便，不需要寻找时间。
　　清扫：将灰尘、油污、垃圾清除干净，创造出一个无杂物、无垃圾、无污物的洁净生产环境。
　　清洁：前三项工作的坚持与深入。
　　素养：循规蹈矩，规范人的行为，养成自觉遵守制度的习惯。
　　（七）三位管理体制
　　三位管理体制的内容如下：
　　1、坚持以生产现场为中心：后方辅助部门的工作着眼点、工作重心和主要精力都要转移到生产现场上来，要以满足现场的需要为己任，把解决现场存在的问题作为部门第一位的工作。贯彻三现原则，即自己到现场去，了解现场存在的问题，采取现实的措施，以稳定现场秩序，保证工作顺利进行。
　　2、坚持以工人为主体：把为生产工人准时化生产提供准时化优质服务、保证生产工人分分秒秒不停的创造价值作为各项工作的准则，工人是主人，机关干部是仆人，要将过去主人围着仆人转变为仆人围着主人转。
　　3、坚持以车间主任为首：车间是工厂综合管理在现场协调运转的核心，是上下信息的综合点，是从事生产的主战场，车间主任是车间首领，最了解和掌握车间的实际情况，坚持以车间主任为首，就是把现场组织、协调、指挥的任务交给车间主任，车间主任把驻扎在现场的机电修、计划调度、质检、工艺技术等人员组织起来，建立起高运转的生产组织体系，迅速解决现场问题。要赋予车间主任三个实权：指挥权、考核权和建议权。有的企业在推行准时化生产时采用了“准时生产、限时服务、超时赔赏”的管理方法，也收到较好的效果。
　　三、准时化生产应遵守的基本原则
　　准时化生产应遵守的基本原则主要有以下几点：
　　1、劳动组织必须坚持多机床操作、多工序管理的原则；
　　2、工人的经济利益分配与人工作业的多少相联系的原则，多劳多得的原则；
　　3、生产组织必须实行工序间一个流的原则或成品逐年下降的原则；
　　4、生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产原则；
　　5、坚持以现场为中心，以质量为重点、用户至上的原则。

在生产现场中，5M1E（人机料法环）的体现主要有：
人：生产总监、车间主任、班组长工段长、员工等等所有生产系统的管理和操作人员，一般把他们分成：决策层、管理层、执行层和操作层四个层次；（4）
机：第一方面是设备：用来生产产品的机器；第二方面是设施：厂房、照明等等；（2）
料：一般分为原辅包材料、成品半成品、备品备件等三个内容，这里主要是物料管理，所以ABC法则就是核心的东西啦；（3）
法：由技术或研发部门根据客户需求所作的产品生产过程和每个环节的标准，也就是工艺此为其一，第二个方面就是技术研发本身。（2）
环：一般分为软环境和硬环境（2）。软环境就是企业文化、管理制度、工作氛围、职场等等；而硬环境则是环境的硬性指标，例如温度、湿度、大气压力、车间洁净度等。
一般情况下，光有这五个方面还不足够，最后还有“测”，即“人机料法环测”。最后的“测”原则上包括两个方面，生产统计和计量（2）。不过这个方面不同专家有不同的解释。

这样的话，上面的六个数字加起来就是15，你只要记住15了，就知道人机料法环所包括的细节了。希望以上的内容对你有所帮助。

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道孚县18981363062： 生产现场管理“五大要素”及“六大上目标”是什么 - ？
慕帖依他： 现在提倡六大要素:人、机、料、法、环、量(测); 六大管理目标:质量、安全、成本、进度、信息、合同. 拓展资料: 1、生产现场管理:现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员...

道孚县18981363062： 人,机,法,料,环指什么 - ？
慕帖依他： 转载以下资料供参考 人,机,法,料,环指的是人员、机器、原料、方法、环境.是工业制造企业管理中所讲的五要素. 人 是生产管理中最大的难点,也是目前所有管理理论中讨论的重点.围绕着＂人＂的因素,各种不同的企业有不同的管理...