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福特汽车公司的职能战略 一、营销战略 针对公司顾客的营销资源规划与配置， 是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的 印象。福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。福特汽 车集团总裁 Philip Benton 把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为： 我们必须提供顾客 想要的高质量的产品。 我们在近几年里已经重新认识到， 一个成功的汽车制造上应该持续地 为顾客提供他们需要而且想要的产品， 在价格上他们认为物有所值， 产品要满足他们对安全 性和质量的期望。我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。 1989 年，美国市场上新汽车和卡车的销售量达 1480 万台，福特汽车公司占有 22%的份额。 由于日本竞争者的加入，美国制造商到 1994 年总共损失 6 个百分点的市场份额。福特公司 损失大约一个百分点。根据这条信息，福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。为了从 顾客那里取得反馈信息以改进产品，福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。 福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下，福特全球范 围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。 在制造和装配水平上，汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计 划一起为继续加强质量改进而努力。福特为了质量目标，同供应商紧密合作。所有北美汽车 联盟（NAAO）的供应商必须在 1990 年 1 月 1 日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业 务。2100 多个供应点已经取得了优秀质量奖。 为确保高质量的顾客服务， 福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工 作与学习计划，这个计划的目的是为福特和 Lincoln-Mercury 的分销商提供高素质的初级服 务技术人员。 二、财务战略 福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。 在公司调查研究中， 证实了社会对 T 型车的需求，并且宜于产品销售，立即果断地投入资金进行生产。为了增强流动资金的周 转，公司按照生产的需要，有计划的采购 T 型车的零部件，合理确定了采购批量和采购资 金；采用流水线的总装方式，降低生产成本，减少流动资金在生产过程中所处的时间，减少 加工工序和每个工序操作时间，已达到缩短生产周期的目的；在产品销售过程中，仔细分析 了市场消费水平，在 20 世纪 20 年代的美国，一两福特 T 型车售价为两三百美元，这样的 价格对普通工人们来说是难以接受的，而公司通过提高工人工资，增强了消费能力，以利于 产品销售，及时收回货币资金。从公司在供产销三个阶段中所采取的举动来看，其目的都在 于增强流动资金周转，从而使公司达到利益最大化的要求。 20 世纪初人们对流动资金利用的研究是远远不如现在的，然而福特敏锐地察觉到流动资金 利用效果对公司的影响， 积极果断地采取了一系列措施， 达到了用一定量的流动资金生产出 更多的产品，并且使产品尽快销售出去的目的。 福特汽车公司是拥有雄厚资金且有着著名品牌的老公司。2000 年，该公司第一季度盈利 21 亿美元，字啊次创下同期盈利的历史最高纪录。至此，福特汽车公司利润以保持连续 16 个 季度的上升业绩。另外，该公司第一季度的销售额和销售量也创新高，分别为 430 亿美元呢 190 万辆，比上年同期增长 50 亿美元和 10 万辆。综合来看，公司流动资金的利用效果非常 好，挖掘出了市场潜力，是利润达到历史新高。 三、制造战略 与福特汽车公司的营销资源规划及配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。 技术的开发和 设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。自 1984 年以来，公司已经花费了 180 多亿美元用于购置设备和特殊工具。 通过采用自动化技术， 福特已经削减了人工费用并提高 了总体质量。
福特在许多方面也实行了项目管理思想。 福特在布局上把他的新冲压和主体设备靠近装配设 备。 这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率， 也通过进一步的自动化改 善了质量。项目管理需要相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。 四、人力资源战略 福特汽车公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案， 从雇员那里得到 支持。通过利润分享计划，公司引入了一套一每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员 工更努力的工作已确保公司利润最大化。 福特提供了一个广泛的关于员工福利的“一揽子计划” ，包括下列选择：家庭或单个成年人 的医疗保险、 牙齿保健计划、 一定情况下的眼睛保护等。 为了确保业务运营有高素质的员工， 福特为其雇员制订了一个继续教育计划。 当一个雇员完成了与工作相关的大学水平或相当于 高中水平的课程，福特就为他们补偿学费和书本费。 1988 年，字啊教育和自我发展活动中，注册人数超过了 140000 人，包括白领和蓝领雇员。 自 1985 年以来， 全球范围内的 2000 多名高层经理人员参加了福特在底特律的 “管理发展中 心”的培训。 福特花费数百万美元开展了几个自我发展研讨班。 这些研讨班的哲学理念就是： 如果员工作 为个人受到激励和对自己满意，那么他们就会有效的执行公司的战略。 五、研究发展战略 福特汽车公司自诞生之日起。 在汽车研发和技术创新方面就一直是领先者， 并且这种创新精 神一直激励着福特人。 福特汽车公司一直致力于环保领域新型汽车的研发，并成为全球最大的替代燃料汽车生产 商。 福特汽车公司将环保技术用于所生产的汽车上， 其所有的运动型多功能车， 皮卡和福特稳达 微型厢式车都已达到了低排放汽车的标准。 福特汽车公司同时还在探索减少尾气甚至无尾气排放的新技术，开发出了各种新型环保车。 早在 1998 年，福特汽车公司就推出了燃料电池概念车 P2000FCV。福特下一款燃料电车汽 车是以全球畅销车福克斯为原型车的燃料电池车，采用直接供氢气系统。2000 年，在第十 三届世界氢能大会上福特汽车公司被授予奖励， 以表彰其在氢动力汽车的研究及商业化开发 发方面所做出的杰出贡献。同年，福特开发出了全球唯一的一个全系列环保品牌电动汽车。 其电机由车载蓄电池供电。 这款两座的城市用电动汽车不仅代表了一种新的机动车理念， 而 且是一种十分具有个性的城市用车，小巧身材开创了城市交通的环保新时代。 福特汽车研发的可代用燃料汽车的品种包括使用丙烷、 天然气、 电力以及汽油与乙醇混合燃 料的汽车。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了很多战略。不过，在这战略实例亦说明了许多战略的选择。
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