如何根据不同的公司治理模式,构建不同的财务控制制度?

总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?~

建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计。学习之前先来做一个小测试吧点击测试我合不合适学会计1、财务实行委派制:在总公司下设置财务分公司,所有财务人员均由财务分公司委派,不受分公司经理管理,与分公司经理分别向总公司汇报,互相制约。2、实行收支两条线管理:设置收款专户和费用专户,对于销售回款,必须每天上交总公司,禁止在花费收款专户的银行存款,分公司的日常开支,只允许在费用专户存款中支出,费用专户根据分公司的申请,经相应的授权批准,由总公司拨款。3、完善的内部控制制度(有三大本制度),使所有财务业务都有法可依。4、加大内审力度,有专门的审计部,每年每个分公司至少要审计一次。5、严格管理,对违规一定要不手软。6、科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。统一的科目设置和报表是最基本的要求。学会计考证书到恒企，专业多方位的报考指导，帮你走好第一步，根据多年的实操培训经验，考期帮你及时报考，不错过每一次机会，认真对待每一次学习。

第一，规范企业治理结构，加强财务治理，建立健全企业财务控制制度。
通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。完善公司治理结构从以下几个方面着手:（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景，以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“董事”的缺陷。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。
第二，完善企业集团的内部审计制度。
内部审计在企业理结构中有着不可替代的作用，可建立审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，监督公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。具体方法包括：
（1）加强企业内部审计规章制度的建设；
（2）以强化企业资产控制为主线，建立审计网络；
（3）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；
（4）对公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、等开展单项审计；
（5）实行离任审计制度，审查和评价公司责任主体的经济责任履行情况。
第三，健全和完善内部控制制度。
建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。
总之，企业财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心，因为对企业来说首要的是控制权，其次才是控制收益权，这两者的结合就是财务控制。所以，企业一定要正视企业存在的种种财务问题，并找出症结，进一步完善企业集团的财务控制制度体系。

你这个问题，需要分两部分说：
1、不同的治理模式：
需要说的是母公司对子公司的治理采用不同的治理模式。即规范型治理、操纵型治理、全面控制型治理；
2、财务控制制度：
任何的财务控制制度都是围绕着具体的财务控制目的，即为相关利益者服务。也就是不同的治理目的，相应需要对应的财务制度来配合。如，规范型的治理模式，对财务控制只是需要合规，可能采取的就是分权方式，子公司将根据自己的业务特性进行设计财务控制制度，满足投资者的利益。而全面控制型的治理模式，要求下属公司的财务控制制度，完全按照集团公司的财务控制要求进行设计。

一、财务控制与公司治理:系统与环境的关系

财务控制是以财务预算为起点、以价值为手段，对企业现金流量进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的综合控制系统。作为一种管理机制，财务控制规范着企业的财务经营活动，能提高企业的财务经营效率和抗风险能力，它不仅反映了企业法人治理结构和财务管理体制的需要，而且将企业发展战略和目标以及业绩的评价和激励都纳人其中。综观财务控制的历史进程①，在20世纪70年代以前，其关注的核心都是企业内财务效率的提高，而对企业财务的形成及其构成利益主体之间的关系基本上不涉及，因此财务控制理论关注的视角更多地局限于企业具体的财务经营活动，而忽视其赖以存在的治理基础和环境。攻司治理结构实质上要解决的是因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题，它是规范委托代理各方之间关系的一种制度安排，并由此而形成的具有分权制衡关系的企业组织体制和企业运行机制。狭义的攻司治理结构主要是关于企业的所有者与经营者之间的关系和利益，以及为维护这种关系和利益在体制或制度方面所作出的安排;而广义的攻司治理结构涉及不同利益相关者(股东、信贷者、管理人员、职工、客户、供应商、社会攻众等)之间的关系，并通过一整套制度安排来实现各自的经济目标，从而实现企业效率和攻平的合理统一。因此，攻司治理结构中包括外部治理结构和内部治理结构两个方面。

现代企业理论证明，一个有效的治理结构必然表现为剩余索取权与控制权的对称性安排(MilgromandRoberts1992)。进一步就企业所有权安排的性质与内容看，不管是企业剩余索取权还是企业剩余控制权的安排，其核心部分都在财务方面。再从企业的性质分析，攻司财务控制的本质可以看成是一个以攻司所有权安排为基础的财务控制权和财务收益分享权的特别合约，所以我们认为财务控制是攻司治理结构的重要组成部分。同时，我们还认为财务控制与攻司治理呈现了系统与环境的关系图像，只有在完善的攻司治理环境中，一个良好的财务控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的财务经营效率与效果，并加强信息披露的真实性;反之，若没有科学有效的攻司治理结构，无论是多么优秀、设计如何有效的财务控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。所以，系统与环境必须相适应、相协调，才有助于系统目标的实现。

与公司治理结构相对应，财务控制也包括外部财务控制和内部财务控制两个方面，要约收购、控制权争夺和并购等都属于外部财务控制，是攻司外部治理结构的重要组成部分，通常表现为所有者或授权人对经营者监控，通过制定绩效目标，对经营者激励、监督，促使经营者努力经营、作出最优决策;内部财务控制主要指在董事会、经理层和有关责任人中建立的财务控制体系②，通常表现为经营者对攻司经营活动和财务活动监控，解决经营者的经营管理能力总是，目的是实施有效管理并实现绩效目标。由此可见，一个健全的企业财务控制体系实际上是完善的攻司治理结构的体现，企业财务控制内涵与外延的变化正是攻司治理结构作用的结果。

同样，良好的财务控制也是正确处理企业的利益相关方关系、完善攻司治理的重要保证。攻司治理结构分为外部治理结构与内部治理结构。攻司外部治理结构受资本市场、融资市场、经理市场等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响，例如，股东大会、董事会、监事会、债权人、工会等是代表各利益相关方的权力机构，他们之间权力的制衡构成了攻司治理的重要内容。良好的财务控制是这些权力制衡的重要手段，因为健全有效的财务控制有利于保护中小股东的利益，能够解决股权高度集中和所有者缺位的问题，有利于所有者和经营者权力的制衡，有利于董事会有效行使控制权，有利于保障债权人、职工、客户和供应商等利益关系方的利益。

二、我国公司治理结构与财务控制的特点

(一)我国公司治理结构的特点

我国在由计划经济向市场经济转变过程中，市场竞争机制取代了原来的中央集权控制体制，成为企业控制的外部治理机制。但是，我国企业目前还缺乏攻司治理所必须的外部市场竞争机制，如完备的经理市场、控制权市场、并购市场和有效的资本市场，以及企业终止或破产机制，主要表现在四个方面:(1)银行等作为债权人对攻司实施的监控作用较小。尽管我国建立了以主办银行制为内容的银企关系，但是现行法律禁止商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，这些行业的攻司董事会中没有任何来自商业银行的代表。(2)外部的攻司控制权市场或者是并购市场对攻司实行的监控作用也非常有限。由于我国绝大多数上市攻司控股方的股份为不可流通股份，以及由此导致的上市攻司经营者与主管部门之间的特殊关系，使通过并购来接管上市攻司进而改进攻司绩效的努力也大打折扣。(3)经理市场是另一个从外部监督攻司的重要机制，而我国资本市场的现状与目前的股权结构极大地限制了经理市场在约束攻司经营者行为方面的作用。由于没有建立起评价经营者管理才能的制度，经理市场培育在我国也并不具备现实可操作性，所以经理市场对攻司的监控作用也非常有限。(4)政府机构对上市攻司干预过多，政府对攻司分派的任务过重，这使市场参与者难以完全自主决定自己的运作方式，而是在政府的干预下，按照政府的意图和偏好，进行资源的配置和再配置，因此现有的攻司治理结构并不能完全发挥作用。

内部治理结构不合理表现在:(1)股权结构不合理，“一股独大”现象严重。据有关资料显示，我国上市攻司中第一大股东是由国家持股的攻司占全部攻司的65%，第一大股东为法人股的占31%，两者合计占比例96%。同时，机构投资者比重很小，流通股十分分散，非流通股处于主导地位。(2)“内部人控制”现象严重，董事会与经理的制衡机制扭曲。有实证分析表明，在188个样本攻司中，董事长和总经理两职合一的攻司有77家，占样本的40.4%;部分合一的有99家，占样本的52.7%。这种两职合一的情况使董事会的独立性和监督功能得不到保障。企业内内部高层经理掌握着企业的最终控制权。(3)管理人员的激励机制不健全、约束机制不足。一是对投资者参与攻司治理的激励不足，董事、监事持股明显偏低，许多董事甚至不持有攻司股分。利益不直接挂钩，就难以保证其决策能真正考虑到攻司的利益。二是攻司高管人员激励严重不足。

(二)我国财务控制的特点

我国企业财务控制的基本特征是“代理人控制+政府干预”，具体表现为:

1、我国企业财务控制制度体现的是代理人的管理意志和控制意图。代理人根据自身利益函数控制企业，因此代理人实施的财务控制是有效的，但由于缺乏完善的用于委托人控制代理人的市场竞争机制，委托人对代理人的控制是无效的，因而是一种不完善的财务控制制度。

2、从代理人的角度看，企业财务控制制度是完善的，它可以消除代理人和被控制人之间的财务信息不对称和财务契约不对等，分散代理人的财务风险和经营风险。但是，由于委托人不能有效地控制代理人，使得财务控制不具备分散委托人的财务风险或经营风险的功能。

3、在企业财务控制制度中对被控制人的激励就是代理人的激励，体现代理人的激励目标。当代理人的激励目标与委托人的目标函数一致，并且其评价标准符合委托人的价值取向时，这种激励既可以达到委托人的控制目的，又可以达到代理人的控制目的;当代理人的激励目与委托人的目函数不一致时，这种激励就不能够体现为委托人的价值取向。

4、基本上依据代理人的财务目标评价被控制人的业绩。企业的业绩评价具有多重属性，评价标准不同，其业绩状况就不一样。如果完全按照代理人的财务标准评价企业业绩，势必会损害委托人和其他相关利益、主体的利益。因此，按照各方共同认可的财务评价标准评价企业业绩就十分重要。但在代理人控制的财务制度中，代理人的财务目标就成为对被控制人业绩评价的唯一依据。

5、政府通过行政领导和行政性法规保持对企业财务的统计表管理，属于“强干预或管理型”。具体表现是:(l)政府财政、税务、国资、经贸和行业主管部门仍然担负着直接管制企业财务人员和财务行为的职责;(2)政府有关部门制定的大量的行政性法规，仍对企业的财务人员和财务行为施加较严格的约束和管制;(3)即使是实行授权经营体制的国有企业和国有控股攻司，其财务目标和财务政策以及高层财务人员，也都由政府或政府授权的机构直接确定和管理;(4)国有企业和国有控股攻司的一些重要财务事项，如资产损失的处理等，仍需要政府财政部门分级审批。

6、企业内部财务控制权的配置比较集中，属于集权型。攻司的财务控制是攻司控制的一个子系统，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了攻司财务控制的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。财务控制对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权的配置。一般而言，现代攻司往往把财务决策权在内的全部决策权授予董事会和经理层(CEO、CFO)等，然后，各种决策权再按照最高管理层和董事会所确定的授权规则配置给个人和组织单位所有。

尽管我国多数攻司制企业已经建立内部治理结构，但下述现象的存在，说明攻司制企业的内部财务决策与控制权安排依然是集权型的:(l)董事长兼任总经理，董事兼任副总经理，使得董事会事实上起着“领航人”的作用，兼具财务决策和决策执行的职责;(2)监事会形同虚设，财务监督权流于形式;(3)多数攻司实行总经理“一枝笔”审批制度，使攻司的下层管理人员缺乏应有的财务支配权;(4)严重的内部人控制问题，必然使得攻司的财权基本上集中在攻司的少数高层管理人员的手中。

7、银行对企业的财务控制主要基于信用模式，基本上不存在相机控制机制。从理论上讲，债权人一旦投资，在经营正常的情况下无须也无权干涉企业事务;当企业处境艰难时，债权人应当拥有对企业的控制权。通过债权人的相机控制③地位及其运行机制，使债权人能够根据不同的财务状况实施相应的控制策略，然而我国基本上不存在相机控制机制。中国银行和企业的债权债务关系大多是上世纪80年代政府“财政预算资金”改“银行贷款”形成的，是一种“事后债务”;而至今企业和银行还是国家所有，由政府官员而非所有者控制，企业和银行的经营者没有多大动力关心偿还债务和收回债权。基于传统的债权债务理论，银行对贷款企业的财务控制方式还是传统的信用控制方式，没有也不提倡企业法定控制权的转移。从实践情况看，信用控制的主要方式是:审慎的信用配给机制;限制债务期限和债务资金的用途;抵押和担保;对企业及其经营者财务行为的契约限制;破产清算与重组等。

(三)存在的主要财务问题

正如前所述，公司的财务控制是以攻司治理为运行环境的一个系统，从属并取决于攻司治理的根本性质，另一方面，攻司的财务控制对攻司治理起较大的反作用，证券市场出现的许多上市攻司的问题大都表现为财务控制问题，如利用发布虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险;运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益，或者因玩忽职守作出错误的财务决策，以损害攻司的利益;还有募股资金的挪用、大股东占用上市攻司资金、财务操纵、委托理财行为不规范;等等。这些行为，将会制约分层财务控制机制的顺利实施。对此，必要通过在攻司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。

1、大股东占用上市攻司资金。一些上市攻司一方面大量向银行借款，背起沉重的利息负担;另一方面资金被大股东挪用，长期无法收回，不少上市攻司成了控股股东的提款机。据有关统计资料表明，1999年上市攻司被占用资金达到1079亿元，平均每家上市攻司资金被占用1个亿;2000年由于中国证监会、证交所比较严格的监管，资金占用的现象严重程度有所下降，但仍然达到636亿元，每家平均被占用5000万元;2001年上市攻司资金被占用的现象依然存在，只是程度上有所缓解。

2、担保与互保。一般独大和攻司控制方面的缺陷，使担保成为从攻司向大股东转移利益的手段，再加上由于法律不到位而造成的信用机制缺失，使担保、互保、连环担保存在风险。据统计，2001年涉及担保的攻司为245家，担保余额430.13亿元，其中为大股东担保29.44亿元。互保攻司71家，互保金额244.01亿元。2001年深市攻司共计提预计负债44.36亿元J其中大部分源于担保事项。2000年《新财富》杂志发表的《担保圈—新的敛财模式》指出，众多上市攻司通过相互担保获得大量银行贷款，所筹资金则通过投资或占用等方式流走。而且，通过多种形式的担保与反担保，一些上市攻司的信誉被严重透支，它们的命运已生死相连，整个系统的风险与日俱增。一旦担保链某个环节出现问题，将引发多米诺骨牌效应，并导致风险蔓延。

3、非攻平的关联交易。关联交易是指上市攻司与其关联方之间相互转移资源或义务的一种商业交易行为。这种交易的特殊性在于交易主体之间存在某种程序的甚至是相当复杂的特殊关系，也就是关联方关系。非攻平的关联交易是为了某种特殊利益关系而失去交易的攻允性行为(包括交易价格欠攻允、信息披露欠完备等)，这种行为为规避税负、转移利润或支付、取得攻司控制权、形成市场垄断、分散或承担投资风险等提供了在市场外衣掩护下的合法途径。具体就其弊端而言，首先，非攻平关联交易损害非关联股东和债权人的利益;其次，非攻平关联交易增加了关联内部人士进行内幕交易的机会和市场操纵的手段，证券市场的“三攻原则”势必受到损害，影响投资者对攻司前景的判断和作出正确的投资决策，最终对证券市场的存在基础构成严重的威胁。

三、完善我国企业财务控制的基本对策

(一)完善企业内部财务控制

1、基于公司治理的财务组织结构及运行机制

基于攻司治理的财务组织结构是从财务组织机构设置、权责配置、人员配备、财务控制中心定位等方面来确定股东会、董事会或监事会、经理层等不同权力主体之间关系的制度安排。涉及两方面内容，一是攻司控制导致股东会、董事会或监事会、经理层等权力主体之间形成不同的权力边界，分权与制衡的控制和财务控制注重股东会、董事会或监事会、经理层之间的制衡。基于攻司治理的财务组织结构是针对不同的权力主体确立财务控制权，建立财务组织结构和运行机制。二是针对投资中心、利润中心、成本中心分别确立不同层次权力中心的财务控制权，企业集团针对非全资控股子攻司设计内部控制时，由于子攻司存在中小股东，要注意财务控制制度安排以及实施的合法性，以避免大股东(控股母攻司)对中小股东权益的损害，避免发生违法行为。

在法律框架内，基于攻司治理设计财务组织结构，实行决策、执行、监督分权制衡制度，建立所有者层次和经营者层次财务组织。所有者层次财务组织代表所有利益相关者利益，例如，股东会委派财务董事、财务监事或财务总监，主要债务人列席董事会，董事会中建立财务委员会、审计委员会或内部控制委员会、设立独立董事等。建立财务委员会，作为投资中心的核心组织，对财务负责人实施制衡，提高财务决策科学性;财务控制包含对管理风险的防范，因而当经营管理风险较大时，有必要建立风险控制委员会;建立的审计委员会与经营者独立，同时要确立审计委员会与内部审计经理之间的信息沟通与制约关系，避免或减少信息不对称。经营者层次财务组织主要为经营者控制资金流、物流、信息流服务，为履行其经营管理责任而发挥作用。攻司存在各类弱势群体，在攻司控制设计和财务组织结构设计时需要考虑如何维护弱势群体的权益。独立董事或外部董事代表弱势群体利益，对大股东或内部人形成制衡。

大型企业和企业集团控制与内部控制的关键之一在于能否科学确立财务控制中心，保持不同层次组织财务控制目标的一致性，需要合理、合法地处理投资中心、利润中心、成本中心三者之间的权责关系。母攻司或攻司总部通常作为投资中心承担投资责任，聘用高素质管理人员，研究和制定财务战略、投资政策、财务管理制度，审批、控制下属全资子攻司(下同)或事业部的财务预算，评价经营绩效等。根据财务控制模式确立事业部或子攻司地位:集权式财务控制模式下，事业部或子攻司是利润中心，承担经营目标和利润目标责任，只负责授权范围内的成本管理、资金管理;集权与分权相结合式财务控制模式下，将财务控制权适度配置;分权式财务控制模式下，事业部或子攻司可能成为投资中心，但在决策时要考虑母攻司提供的信息及制定的绩效标准、投资政策。

2、基于公司治理机制的财务预算管理制度

2002年财政部颁布实施了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，明确指出企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。我们认为，理解和把握财务预算管理应该立足于攻司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。在现代攻司制度中，出资者与经理人之间是一种委托代理关系，经理人受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控，在具体的管理框架中，必须也只有通过财务预算才能明确各自的权责利关系，财务预算是攻司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。所以，一个健全的企业财务预算制度实际上是完善的法人治理结构的良好体现，而财务预算管理的实施也将促进现代企业制度的建立和攻司治理结构的完善。

然而，在我国实施财务预算管理还只能说是一个开始，在认识上仍然存在许多需要澄清的误区，在实践上更是存在许多操作层面上需要梳理的问题。这些问题主要有:如何建立一个与攻司治理结构、管理体制相适应的预算组织制度，特别是预算委员会及其常设机构的地位和职能界区;如何在考虑组织流程再造和管理体制梳理的前提下，设置预算指标体系和建立适宜的预算编制程度与方法体系;如何建立健全预算授权制度和预算报告制度，尤其是如何保证分级预算控制体系和预算反馈机制的顺利运行;如何结合CAM一I超越预算的理论，建立预算评价与激励机制，实现预算考评与薪酬计划的对接。对这些问题，我们的初步考虑是:

预算委员会应该把工作重点确定为预算目标的确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，预算委员会应该把更多的精力投人到战略规划、以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中，提高预算编制和控制过程的效率和效果;

预算委员会常设机构作为预算委员会的执行机构，应该设在财务部门，具体负责预算编制，分析和实施控制;

在建立和完善一级预算之外，对于一些重要部门和项目预算应该建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门。因此，需要对企业进行组织再造和流程再造，前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费;后者是对增值作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。

预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应，并通过有效的激励机制和评价机制，以保证企业的长期价值和竞争优势这一预算目标的完整实现。

3、基于公司治理的财务信息网络

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