在现代组织管理中,为什么要加强控制?控制职能与其它三项管理职能之间是什么关系?
计划是即将要实施或已经实施的条例安排作用，控制是更加完善或是增加好的方案跟条例，一项好的管理制度把计划与控制安排到了一起这是必然关系，当然实施控制职能与管理组织是领导职能所控制的.这一关系是“食物链关系”少者无法现成动态。
近来对组织生命周期的研究表明，组织发展有四个主要阶段。图8—2所示的是这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。成长是不容易的，组织每次进入生命周期的一个新阶段，也就进入了与一套新的规章相适应的全新阶段，这些规章是阐述组织内部功能如何发挥及如何与外部环境相联系的。
组织的发展阶段
1．创业阶段
当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。
危机：领导的必要性。随着组织开始成长，员工数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。
2．集体化阶段
如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，员工与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是不规范的。
危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的员工就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。
3．规范化阶段
规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。
危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。
4．精细阶段
官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规范制度可以被管理者团队和工作人员简化和替代。为实现合作，通常需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以保持小公司的哲学观。
危机：更新的需要。在组织达到成熟之后，它可能进入暂时的衰退期。每10至20年就会产生更新的需要。组织脱离与环境的结合可能发展缓慢、过度官僚制或必须经历提高效率和创新阶段，高层管理者在该阶段也常被更换。
能够度过第一年的企业中有84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业阶段实行转变。并且当组织跨人生命周期的未来阶段时，这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。
一、管理活动具有基本职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
计划是制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二、它们之间的关系是：
每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
现代管理理念的职能包括计划，组织，领导和控制，四个职能之间是相互间有内在逻辑关系，在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的其中，控制职能是与计划职能紧密相关的,
控制职能包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
控制职能的重要性：
1.在执行组织计划中的保障作用 在管理活动中所制定的计划是针对未来的，由于各方面原因，制定计划时不可能完全准确、全面，计划在执行中也会出现变化，因此，为了实现目标，实行控制是非常必要的。
2.在管理职能中的关键作用 有效的管理有4个职能，它们构成一个相对封闭的循环。控制工作是管理职能循环中最后的一环，它与计划、组织、领导工作紧密结合在一起，使组织的整个管理过程有效运转，循环往复。
关系：计划是管理的起点，组织是管理的基础，领导是管理的基础，控制是管理的中心。计划，组织和领导最终都反映在控制上，计划是控制的目标，组织是执行控制的保障，领导是控制要素，管理的四项职能，最终都集中到控制中
fbm是什么意思?
通过这种方式，组织可以更好地应对市场变化，提高资源配置的效率，促进跨部门协同合作。因此，对于现代组织来说，掌握和运用FBM理念和方法变得尤为重要。它不仅是一种管理方式，更是一种适应时代发展的策略选择。综上所述，FBM是模糊边界管理的缩写，它强调在组织管理中对边界的灵活和动态管理，以适应现代...
在组织绩效管理中,核心环节是()。
绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势的过程,即采取一系列行动提高员工的能力和绩效。B项排除。绩效评估又叫绩效考评,绩效考评将组织管理实务的各项工作联结在一起,在组织绩效管理中居于核心地位,成功的绩效考评体系,是现代组织管理中...
试述组织文化在组织管理中的地位与作用。
企业领导者不仅要做企业文化建设的设计者、组织者,更要作企业文化建设的倡导者,率先垂范、身体力行,以自己的实际行动影响广大职工。各级企业领导都要不断提高现代文化素质。(5)构建企业文化建设要善于抓要点第一,以诚信为核心构筑企业文化,价值观是企业中的一些基本原则和标准,比如说诚信或对客户的尊重,这些是需要...
礼贤下什么
2.礼贤下士的涵义 礼贤下士首先强调了公正和公平的原则。领导者应该根据个人的才能和品德评判一个人的价值，而不是仅仅看重其地位或背景。这种公正的行为可以激励人才发挥其最大的潜力，促进组织的发展和进步。3.礼贤下士的实践 礼贤下士在现代组织管理中也有着广泛的应用。领导者应该注重员工的培养和发展...
江都市大桥中学怎么样
大桥中学是江苏省四星级高中，设施齐全，教学质量可以，本科录取率比较高的，不错。
管理在现代企业中的地位和作用如何?
第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我...
现代管理理念有哪些
现代管理理念有管理思想现代化、管理组织现代化、管理控制现代化、管理手段现代化。1、管理思想现代化 管理思想的现代化包括战略管理观念、创新管理观念、经济效益观念、适应市场观念、人力资源管理观念、法制与道德观念等。2、管理组织现代化 管理组织的现代化包括管理组织高效化、管理人员的专业化、管理方式...
现代组织需要什么样的团队氛围?
——民营企业蜕变之路（之60） 姚远生 现代组织建立团队协作氛围的努力目标是提高组织的凝聚力，提高组织成员的积极性、创造性、主动性和对组织的忠诚度。要实现这样的目标，管理者需要做到以下两点。 首先，要创造这样的团队协作氛围，管理者需要尊重、重视和激励组织成员，尊重、重视和激励企业的员工。
组织管理理论的主要内容
之所以会如此,正是因为现代组织烂段分工、负责的方式将组织切割,而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时,人们就不会去修正其行为,也就是无法有效地学习。该书一出版即在西方产生极大反响,彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师,未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的...
巴纳德三个基本要素
而在管理过程中的权力来源于制度,制度是组织管理过程中的主要显性要素。韦伯的组织要素划分是基于他所理解的组织的本质。而这种认识本身具有一定的局限性。他将组织看成是一个封闭的系统,只注重组织内部的适应性,强调大棒加萝卜的组织管理方式;只注重正式组织,忽视人的高层次需求。现代组织要素理论20世纪30年代后,组织...
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