项目经理必读：项目管理中如何激励员工麻烦告诉我

从程序员到项目经理（13）：如何管理自己的时间（下）麻烦告诉我~

项目经理必须要主动的管理自己的时间，合理安排自己的工作，才能真正“翻身”做自己时间主人。4.管理者无需事必躬亲有一种类型的管理者，他们不论什么事一定要亲自去做，至少也是亲自过问。人们习惯用一个成语来赞美他们，叫“事必躬亲”，仿佛诸葛亮再世一般。凡事亲自去做未必真的可取，为什么诸葛亮只活了53岁，恐怕跟他这种事必躬亲的精神也有莫大的关系吧——他是把自己累死的。（1）不要和下属抢事做管理者相对于操作层员工，多了一项法宝，就是授权。理论上，只要员工可以胜任，所有的工作都可以授权。事实上，总经理为什么能对全公司发号施令、对工作进行变革，那是因为董事会授予了这个权限。连这么高层的工作都可以授权，一个项目里面的工作还有什么不可以授权的呢？因此，当你疲惫不堪的时候，就应该问问自己，我是不是管得太多了？如果一件事情下属能做，就应该让下属去做，不然等于是你抢了下属的工作。项目经理最可悲的事情就是，自己累得半死，项目组成员却闲得发慌。管理者必须学会授权。授权不只是为项目经理分担工作，也是项目培养下属成长的必要方法。如果项目经理总觉得下属能力行，不给他分配具的挑战性的工作，这显然不利于下属的能力成长，从长远看，对项目、对公司也是有百害而无一利。（2）授权绝不是简单的把工作交出去授权两个字说起来简单，但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点：l 目标明确：要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等，必须要清晰具体。管理学家们认为目标必须要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），这是很有道理的。l 跟踪反馈：项目经理应当经常性对任务完成情况进行检查，这是很多项目经理非常欠缺的一个重要环节。只授权不检查，最后的情况可能就是进度大大延迟，或者与你想要的东西大相径庭，下属进行种种解释，但为时已晚。l 能力辅导：项目经理要对下属的能力有比较准确的把握，安排工作也应该在其力所能及的范围。如果跳一跳能够得着，就比较理想，但项目经理仍然需要主动辅导，加强监控，当发现偏差时，应及时采取应对措施。如果工作大大超出其能力范围，再怎么跳也够不着，项目经理就要另想高招了。（3）不做甩手掌柜是不是任何事情都可以授权呢？理论上是可以，但由于资源的稀缺性，这种条件往往并不具备。至于什么可以授权，什么不可以，这要因项目而异，根据项目工作与资源的实际情况，两厢权衡之后才能决定。不管怎么说，授权不可过度，否则项目经理就成了甩手掌柜，实际也等于放弃对项目的控制权。项目经理应该做的工作：l 系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体事务由下属去做。l 重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做。l 决策由项目经理来做，执行由下属去做。l 下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做。 5.好习惯让工作更有成效高尔基曾这样来描述时间：“世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最易被忽视而又最令人后悔的就是时间。”的确，时间是快还是慢，是长还是短，不在于钟表是的指针转了多少圈，而是在于在我们如何使用时间。一个人的习惯，对如何利用时间具有至关重要的作用。（1）尽力避免返工项目中最浪费时间的事情是什么？是返工！一旦发生返工，不但所耗时间将会成倍增加，而且会大大降低员工的成就感，打击员工士气，降低员工作效率，使得项目时间进一步滞后。我见过一个城市三维模型制作的项目，经过一年多的辛苦工作，终于提交成果了，但是由于客户认为模型不够漂亮，最后几十平方公里的模型全部重做！项目组员工身心俱疲，公司遭受严重损失，客户也非常不满，一个三输的结局。返工并不总是这样严重，其实在一般的软件项目中，返工现象也是大量存在的，只不过我们借着迭代的名义将其掩盖了。例如软件试运行后，客户要求将某项业务流程中的两个环节进行整合，或者将某个环节中的输入信息，转移下一个环节中。单个修改的工作量也许并不算大，但累积起来就相当可观了。很多项目在试运行后要修改几个月，甚至半年以上，这就是返工的代价。迭代设计还是返工之间，并没有明确的界限。要区分二者，有两条标准：一是迭代是计划之中的完善，而返工则是计划之外、迫不得已而为之的事情；二是在工作量的层面，如果抛弃或被重做的功能工作量很大，那只能认为是返工，如果你非要认为这是设计就是要这样干的，那我只好给它取个新名字：“返工式迭代”。这也这给我们一个启发，做系统原型的时候，千万不要写大量的代码，否则的话，迭代最后会变成返工。（2）打破帕金森定律的魔咒英国学者帕金森通过多年的调查研究，发现一个规律：“工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。”一个人可以在十分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个程序员开发一个功能，可以两小时完成，也可能花上一周的时间；项目经理制定计划，可以半天完成，也可能一个月还不见影子......总之，只要还有时间，工作就会不停的扩展。帕金森定律就像一个魔咒一个样，困扰着很多人。它之所以起作用，表面上原因在于时间充裕，外部压力太小。因赖床而上班迟到的人常有，但因赖床而误飞机的则很少，因为误机的后果很严重。因此，有必要对每件工作确定一个时间期限——dead line，一过这条线dead！给下属安排工作时，这的确是一个好办法，但对于管理者而言，约束别人容易，约束自己则很困难。即使工作到期，还可以告诉自己，再推迟几天也没关系，这件事情还可以让某某来完成，即使到了dead line还可以说这件事其实不重要，少做一点没关系。图帕金森定律的魔咒归根到底，还是在于我们的内心力量不够强大，面对一点点的外部阻力，就变得消极懒散，不能自我驱动。截止日期是靠不住的，要靠只能靠自己，养成良好的习惯，主动给自己压力和动力，战胜心中的“懒惰小人”，才能真正解除这个“帕金森魔咒”。（3）合理利用时间每个人都希望工作不被打扰，但作为一个管理者，你的时间不是自己的，你的上级和你的下属都有权来随时打扰你。你坐在那里，就会有人过来找你签字，找你谈工资，找你讨论技术问题，找你支援其他工作……每天的时间就这样被打成了无数的碎片，所以经理们常不由自主的感慨：“白天真的做不了事，只能晚上和周末才能工作”——加班才能做事，你说经理能不累吗？的确，项目经理很多工作都需要大块时间，比如制定计划、编写文档、分析风险、关键技术实现等，都需要较长时间的思考。一个人要让心静下来，进入工作状态是时间的，一旦被打断，再次进入这种状态会花很多时间。这就好比炒菜，把锅烧热是需要时间的，你刚放下油，来了电话，等你接完电话，锅又冷了。时间碎片的问题对管理者而言是不可避免的，但可以采取方法更加合理的利用时间，将其影响降到最低。l 制定规则例如约定在指定的时间签单、讨论技术问题、反馈进展等，而不是随时进行。l 琐碎事情一起做对于工作中的琐碎问题，不用急着处理，可以启动“碎片整理程序”，将其记录下来，在你不需要“炒菜”的时候一起处理。l 利用碎片时间碎片时间并非不可利用，而是要安排合理的工作。几块大石头中间的缝隙，肯定塞不下另一块大石头，但放一些小石子或沙子还是没问题。

企业的领导者总是愿意看到自己的员工积极工作。因为积极的充满活力的员工是企业达到较高生产效率，维持良好经济效益，保持自身竞争力的重要保证。那该如何调动员工积极性呢？这是企业，乃至人与人之间的雇佣关系自出现以来扮演雇主角色的人们一直在考虑的问题。调动积极性的办法多种多样。但薪酬管理中的激励管理最能调动员工的工作积极性。
员工激励的最直接手段就是进行物质激励，即通过物质奖惩的方式激励员工努力工作。奖励的方式主要有绩效奖金、福利、股权、津贴、补助等。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中发现随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。这个后期就要靠绩效管理加上薪酬激励来完成，因为有了绩效管理体系，员工知道我要达到什么程度才会获得什么样的级别和奖励。
还有些企业在物质激励中为了避免员工内部心态的失衡实行绝对公平的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种绝对的公平主义让勤奋者与懒惰者没有了差异，平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。有时候重赏反而会带来相反的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此单纯的物质激励是远远不够的，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。其结果就是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。
1.企业要对员工自身的能力进行分析，激励是为了让员工能够更好的完成既定任务。但是，完成任务的前提是这个员工能够胜任而且在可预期的将来能够通过激励的手段挖掘出更大的潜力。这里就需要企业初步判断员工是否具备其所需要的职业技能和能力。如果具备而且具有较大的可开发潜力，那么激励政策才能行之有效。但如果员工的能力与企业要求有较大差距甚至是完全不能胜任时，最好的办法是换人，如果员工的能力有一定的差距但是在可预见的未来通过职业技能培训等手段能够予以提高，则可以通过培训和辅导来弥补。
2.在员工能力具备的情况下，认真分析影响企业业绩提升的因素。不同的企业影响其业绩的因素各不相同，这要求领导者能够审慎的衡量企业所属的状态及其所存在的生态链，找出关键的影响因素。若这些因素对员工影响所产生的行为是积极的，那么就企业所需要的，直接有效的行为，此时就应该将这个行为和职业化考核挂钩，再加上业绩评价辅以物质激励，这样就能起到调动员工积极性，支持组织发展的作用。
3.物质激励与精神激励应该同时并举。往往人们对于一个组织的忠诚度到达一个临界点后，不需要太多的物质激励他们也会自发主动地为这一组织奉献自我，个人的积极性调动能达到一个很高的程度。精神激励对于员工的忠诚度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激励是更高层次上的激励方法，它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。往往在基本物质需要被满足时，员工会转而追求其事业上的成就，作为一个优秀的员工，领导的肯定和赏识有时候比高额的奖金更具诱惑力。企业在面临员工积极性不高，人员涣散时，想到的第一个手段都是提高工资或者是发放奖金，但是这只能是短期内的刺激，仅仅只是兴奋剂而无法达到治本的效果。同时也加重了企业的资金压力。久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。作为一个组织，对成员的精神待遇在长期来看是保留核心人才的重要指标之一。但精神待遇往往是不可见的，作为管理者通常会忽略这一点，而员工在很多时候最需要的其实是人文方面的关怀，这就是常言的“士为知己者死”。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。

我们经常都忙于应付手头的工作，但保持项目的一贯性、而不是等到一年一次的检查时才临时抱佛脚，这一点是很重要的。这样做可以让公司高层对开发部门给予更多的支持，团队也会更有士气。 这里有一些方法可以使得公司对你的开发项目保持热情，但请你记住，这不是什么一年才用一次的方法，也不是只用一阵子的方法，它是你每天都要用的方法。在团队中，你需要做到以下几点： 每个星期都肯定你的团队所作出的贡献--每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。包括组长在内的每个人都得胸怀感激之情。转自项目管理者联盟 有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。 为了有效地激励员工，有些团队给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，(所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份)然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。 做一个好榜样 --如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。你需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班--这一点在很多时候是最重要的。项目管理者联盟文章 确定项目的价值--竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。 但是，什么是“价值” ?最简单的答案是“更大的销量”，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。 典型的价值包括节约成本、降低退货率、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额、进入一个新市场，或成功推出新产品，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。 构思长期战略--"价值”对公司而言是短期的，而“战略”则是长期性的。只注重短期成果的经理是看不到大局的。如果它们之间的联系并不明显，下面这几问，有助于帮你理清关系： 如果没有你的项目，战略实行得了吗?如果答案的肯定，那么这个项目或它的某些方面能对整个战略起多少促进作用呢?项目经理圈子 如果你的项目对战略来说是至关重要的，那项目中是否有某个方面可以作出微调从而推进战略更快、或者更有效地实施呢? 项目里程碑(以及对它们的报告)是否反应了对公司长期战略目标的正确理解? 在工作日已然很繁忙的时候，作为团队成员或是团队发起人，你可能很难找到时间去激励项目的成员。那你姑且把这当作是一个投资吧。一个一视同仁并且得到肯定的团队会更有激情，并且能更好地工作。

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天祝藏族自治县13713269951： 项目经理必读:项目管理中如何激励员工麻烦告诉我 - ？
雍文糖维： 我们经常都忙于应付手头的工作,但保持项目的一贯性、而不是等到一年一次的检查时才临时抱佛脚,这一点是很重要的.这样做可以让公司高层对开发部门给予更多的支持,团队也会更有士气. 这里有一些方法可以使得公司对你的开发项目保...

天祝藏族自治县13713269951： 如何调动员工的积极性 - ？
雍文糖维： “欲造物,先造人!”一个项目的成功或失败,其首要关键因素是人.项目成员是否能够步调一致,是否能够积极主动的朝着同一目标前进便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提.通常员工表现不佳,有来自员工内在思想的原因,也有来...

天祝藏族自治县13713269951： 如何激励员工的工作热情? - ？
雍文糖维： 这就涉及太多了,总结起来就是四个字“攻心为上”!!!1.人性化管理是激励员工的方式之一.举个例子:你可以拿亲手写的便条跟员工交流.实话告诉你,这招绝对给力.2.实行人性化奖励.如:你可以了解员工的爱好,给他们奖励他们喜欢...

天祝藏族自治县13713269951： 项目经理:如何激励 怎样约束 - ？
雍文糖维： 中小型的施工企业对挂靠项目(项目)经理基本没有制度约束和激励措施,对自营项目的项目经理有一定的约束和激励机制. 1、对项目经理的约束机制 中小型施工企业对从事自营项目的项目经理的制度约束主要体现在财权、物权和人权三方面...

天祝藏族自治县13713269951： 如何激发员工积极性 - ？
雍文糖维： 不知道你们公司的员工日常管理做的是否到位,是否已经有一个良好的习惯 ! 方法有3 1,把一直张贴在墙上的员工日常行为管理规范拿出来再读一遍,如果是工厂,那么该有的产能和效率一定要强调!来上班就把心收一收 2,如果你在平时的...

天祝藏族自治县13713269951： 项目经理如何激励自己的团队 - ？
雍文糖维： 1、制定一些自己团队相应的激励政策,当然这种激励政策能来自公司制度更好,假如公司制度在某方面存在不全面时,可以在自己的团队制定相应的激励政策以达到鼓舞员工士气,凝聚团队的目的. 2、为团队设定一个鼓舞人心的目标,只有有了目标才能有动力,并且要制定一系列的工作计划,把年计划分到每个月,再细化到每周,最后细化到每一天,让员工知道公司和团队的计划和目标,员工才能 知道自己要做什么,该做些什么.

天祝藏族自治县13713269951： 项目经理如何管理其他职能部门的人 - ？
雍文糖维： 弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征,弱矩阵型组织中项目经理对资源的影响力弱于部门经理,项目经理的角色与其说是管理者,不如说是协调人和发布人.项目经理与部门经理进行有效的沟通是十分必要的.获得职能组织更多的支持,...

天祝藏族自治县13713269951： 如果你是项目经理,你怎样套住人心?精神鼓励还是物质奖励? ？
雍文糖维： 精神鼓励和物质奖励是不矛盾的,实践当中两者往往被结合使用.相比物质奖励,精神鼓励的成本会低些,而物质奖励是实在可见的.不论是哪种方式的激励最终目的都是提高员工的满足度,只有真正满足了员工的需求,激励才会达到最佳的效果.在实践当中,每个员工的需求是不同的,有些员工家里比较困难,您就可以多用物质奖励;有些员工不紧缺钱财,您就可以多一些精神鼓励,此时精神鼓励可能会更加有效. 套住人心的方式不只是给与员工某种奖励或鼓励,这样做确实会起到实实在在的作用,但是单单这样做只表明您和员工是一种管理者与被管理者的关系.我认为要笼络人心还是要“用心”.试着和员工去交朋友,拉近与员工的距离,人情化的管理会更加有效.

天祝藏族自治县13713269951： 如何打造一支高效的项目管理团队 - ？
雍文糖维： 在实际的项目实践中,不断地碰到各种项目管理方面的问题,同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习.尤其是如何打造一支高效的项目经理部,建设一个和谐、士气高昂的项目团队进行了大量的 探索...

天祝藏族自治县13713269951： 应该如何激发员工的积极性呢..... - ？
雍文糖维： 凭业绩领奖金 要么利润抽成,要么赠送股份(当然是百分之一,二+开始)