383｜《组织能力的杨三角》（5）对的人：关键人才的战略布局

~ 《组织能力的杨三角》透过分解组织能力的架构，拆成「员工能力」、「员工思维」、「团队治理」这三面向。并且针对「员工能力」的部份做了进一步分析，对于组织的能力不足时，可以藉由外聘、训练、留才、淘汰等方式来获取组织能力。

接下来的部份针对「留才」的议题来做进一步探讨，究竟在组织内部如何留住关键性人才。

在书中提出四个要点：

现职的工作满意度

未来发展空间

离开公司代价

竞争对手的待遇

以可以掌控的点来看，分别是前三者可以做操作，其实最后一点也是因为前面几项没有族动的动能留住员工，才会使得员工有这个选项的出现。

对于员工满意度来看，在《人才吸铁石》中以「敬业度」的角度来分析，因为你问任何一名员工，他对现有的工作满意度如何，对方可以快速地回答。

但是满意度本身，它是一种难以被辨识与察觉，为了让满意度能够被更加具体与连结性，就必须朝向更高层的衡量指标来检视，那就是「敬业度」。

盖洛普Q12问题，就是一个很好的操作工具，帮助我们以系统化的角度，并且全面性理解个人与组织之间的认知，而非停留在满意的感受之间。

留住关键人才的过程，满意度就是你是否愿意为组织做出付出。但是我们常常在沟通时，常常把沟通顺序给颠倒过来。

《优秀到不能被忽视》里提到，那些顶尖的优秀人才之所以能与其他人有所不同关键在于他的面对一件事情时的想法差异。

他们会以「我能为这件事情做出什么贡献？」而非从「我能从这件事情中获得什么？」

前者属于付出，后者属于获得。但为什么这两种出发的思路会影响个人的满意程度。很大的关键点在于，前者属于主动性，后者则是被动。

一但理解这一层逻辑，你在与关键人才沟通时，能否做出贡献，是引导话语的重要顺序。

这又会有人说，如果只从能做出什么贡献来看，是否会丧失掉人才发展的可能性。

在《领导的行为艺术与科学》这本书中就以心理学的角度解释一个概念，人类从出生一来就拥有强烈的创造性。

例如当你让孩子选择糖果与积木，往往孩子更趋向于选择积木，因为孩子透过创造来理解这世界的过程，并且在自行创造完成后，个人的成就感也相对提升。这也是为什么，当你自己组装一项家具后，你会订出比别人认为更高的价格，原因就在于你从创造的过程中获得的成就感，而这个成就感被隐含在价格之中。

所以，满意度的背后，其实包含了你能否让员工知道，他所做的事情背后意义，以及创造的价值和影响力。

这也是为什么很多产品在推出新机时，会透过产品发布会的形式来让大家知道，一方面是向市场宣传与行销，另一方面也是在对团队内部的成员来展示他们的贡献。

从上述观点基本可总结出一个核心思路，「你要留住员工，首先必须让他认可并且愿意为此付出。」

这就会牵涉到两个层面：第一，个人需求、第二，团队需求。

第一项的个人需求是针对个人成长发展的角度来看，而这里又可分为两个领域：

内在价值

外在价值

内在价值是你相信什么，也就是你所有行为的「动机」。 《动机，单纯的力量》也解释道，人们常会做出一些非理性的行为，其背后就是因为他们内在的驱动，而这些内在的驱动是有别于，生存与外部激励的第三种力量。

《你的生命有什么可能》进一步分析，对于个人内在的价值趋向可分为

个人兴趣

价值热爱

能力成就

以这三者的交点，就是个人的职业发展点。另一方面，这种价值如果只是个人认可，缺少外在的价值认可，顶多只能在一个小圈子里发展。

所在在人才发展的角度，你必须从外在价值的面向与个人价值来做相结合。更说明，个人需求的开展与贡献程度，取决于你能否创造出连结网络，连结到组织，也就是「团队需求」的层面。

对于人才会留在组织里，基本有两大类：第一，生存安全、第二，职涯跳板

通常对于生存安全为考量的人来说，他们所在乎的就是「成本」这个成本包含了迁移成本、转职成本、离职成本等，也就是基于舒适圈的动能大于外部探索的动力。

对于那些拥有停滞进步的人来看，除非个人有其自觉或是被环境影响，基本上人类的生存方式必然会偏向稳定。

但这种假设只会停留一段时期，因为人类行为学强调，文明的发展愈进步，很大一部分就是来自于以挑战与改变。

也就是说，人都喜欢冒险，你欢变化的新鲜事物，这也说明为什么很多人的兴趣是旅游，都是同样道理。

这就给人才发展的空间有了延伸的可能性，就是职涯发展的阶段性过程。如果这方面做得好，人才对于职涯发展的选择缓转向从外部到内部发展的转变。

对于如何留住关键性人才这个议题，并不只是从我们现有的需求来看，你还必须从十年的人才战略来布局。

换句话说，他不是一个坑，一个坑的人才发展，而是以一整个面来做全面人才布局。

这边就会回归到最根本议题，先选择对的人才，所谓对的人才可以从《对手偷不走的优势》中有提到一个优秀团队所需要具备的基本概念。

因为一但前面对于组织概念有清晰的定义，就是组织存在的目的、使命与价值观和主营业务的核心后。

你就能够知道，什么样的人才才是我们需要的。

「先选对的人上车」这是《从A到A+》的核心观念，即便车子开的方向错了，只要车上的人是对的，开往哪都有可能成功。

如同一句话所说：「你可以烧毁我么厂房、设备，但你只要有我团队的人，我就可以再造这家企业。」

组织能力的检核，很大一部分就来自于，关键人才的能力。

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