作为一个部门领导，如何增强部门内员工的凝聚力？

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有网友咨询我：“我是部门主管，部门有二十个人，团队成员没有凝聚力，责任心和担当，该怎么办？”

听到这个问题，在我的脑海中第一反应是：二十几人的部门团队，没有凝聚力，责任心，担当，应该与主管领导的管理有很大的关系。主管领导作为部门的核心管理者，决定着一个部门的未来发展。团队没有凝聚力，责任心和担当，作为管理者首要的任务不是去苦恼，不是去责怪员工不听话，积极性不高，执行力不行，而是要先从自身出发，寻找个人存在的问题。

日本经营之神松下幸之助曾说过："造人先于造物。"这句话的意思就是说，自我管理、自我素质的提高，以及提高内在涵养的重要性。

作为一个部门的管理者，首先要知道，自我管理是一项重大的任务，在市场经济千变万化的今天，作为主管领导，一定要以身作则，不然，一点榜样，一点威信都没有，还怎么敢奢求团队有凝聚力、责任心和担当呢？

在职场上，团队没有凝聚力，责任心和担当的表现，一般有以下几点：

1.团队成员无论干什么工作，总是松松散散，出现问题，相互推诿、扯皮的事情经常发生。

2.团队内的沟通渠道不畅通、信息交流受阻。

3.团队成员的参与意识不强，人际冲突较大，团队的整个氛围比较压抑。

4.团队成员没有归属感，没有团队荣誉感。

5.团队成员工作不顺心，或是遇到有压力性，挑战性的工作时，容易撂挑子不干。

6.团队成员间关系冷漠。

7.团队成员不愿意承担团队的任务，没有团队精神。

8.团队成员不是抱团取暖，而是拉帮结派，互相拆台。

针对团队所存在的以上问题，我主要从管理者自身出发，来进行分析和论述单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当？该怎么管理？这个问题出发，希望能够帮助到有类似情形的单位部门。

一、二十几人团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？

团队没有凝聚力，成员没有责任心和担当，确实是管理者比较头疼的问题，但是，团队有疾病，我们就得分析出原因，对症下药，不能任其扩大，任其发展。

作为一名部门的主管领导，团队存在这样的问题，确实比较严重，会影响部门未来的发展，以及影响到整个单位的运营顺畅。

二十几人的团队，为什么没有凝聚力、责任心和担当呢？主要原因如下：

1.管理者不能"以身作则"，使团队失去凝聚力

在管理的工作中，很多管理者一再要求下属们如何如何去做，对下属的管理与制约很严，而对自身的要求却不是怎么的严格。也就是说，管理者都不能以身作则，却去要求下属，下属们当然不会信服。

比如，在平时的管理工作中，领导要求下属要严格遵守公司的各项管理制度，而领导却在执行的过程中没有做好榜样，自己处处违反制度，把制度当儿戏，下属看见领导都不能以身作则，当然也就对领导说的话也不会当真了。

这样话，领导就会失去自身的影响力，一个没有影响力的领导者，当然也就失去了自身的领导能力。可想而知，团队还有没有足够的凝聚力。

2.管理者做了下属的"保姆"，导致下属责任心丢失

很多管理者在面对下属没有做好工作的情况下，基本上都会说是下属的责任心不强，甚至认为，团队中80%以上的问题，都是由于员工的不负责任而导致的。

实际上，我认为，员工责任心不强，作为管理者不能一味的将问题推到员工身上，而是要从自身找问题。大多数情况下，是因为管理者的能力不足，而导致的下属责任心不强。

在日常的团队管理工作中，我发现有些团队的领导人，非常的热心，也很受下属的喜爱，但团队成员就是没有责任心。究其原因，他们喜欢给下属当保姆，也就是在面对下属的请示的时候显得过于热心，替下属出主意，为下属的每一步工作都保驾护航，完全将下属置于一个安全屋中。这就等于是领导帮助下属干了工作，任务和责任完全由领导来承担。试想一下，下属还能有责任心吗？

3.下属没有担当，是领导者"管人"能力的缺失

在职场中，我也遇到过很多所谓的"聪明人"，他们在遇到需要自己承担责任的工作时，就会推三阻四，或者在做错了某一项工作的时候，就会想法设法的将责任推给其他人。这样的人，就是没有担当的人。

作为部门的领导者，一旦遇到这样的员工，先对他的工作作出分析，让他明白工作中的失误是不是由他引起？他应不应该承担相应的责任？如果下属能够在领导的分析下，认识到自己的错误，并承担相应的责任，那说明领导的沟通管理起了作用；如果下属还是胡搅蛮缠，不愿意承认自己的失误，承担相应的责任。那么，领导对待这种员工，就要做出强有力的处罚措施，要么，在全员面前陈述清楚事实，让其无地自容，下次不敢犯同样的错误，要么，就让其走人，以起到警示其他团队成员的作用。

【小结】：

作为管理者，当你发现团队失去了凝聚力和向心力，下属没有责任心和担当的时候，千万不要将所有的问题和责任都推到下属的身上，而是要从自身先找原因。只有将自身的管理问题解决了，才能够有效的解决下属存在的问题。

二、部门管理者，在部门中扮演了什么样的角色？

部门管理者，在公司的组织架构中，一般处于中层管理者的角色，发挥的作用是承上启下，上传下达的作用。

很多部门的管理者，由于是从基层的岗位上提拔上来的，无论是从思维意识上，还是做事的风格和习惯上，都没能摆脱掉基层岗位的特点，导致他们在部门管理工作中，很多情况下很是被动。要想变被动为主动，中层管理者需要明确自己所扮演的角色。

1.中层管理者要扮演好"树干"的角色

如果企业是一颗参天大树，那么中层管理者就相当于"树干"，高层管理者就相当于树的"枝叶"，下属就相当于"树根"。

树干，下连接着"树根"，上连接着树的"枝叶"。企业这颗参天大树如果想要枝繁叶茂，树干就要在其中发挥重要的作用。

要想使整个树能够焕发出耀眼多彩的光芒，一片生机勃勃。"树干"就必须把树根的水分和营养通过自己源源不断的输送到树的"枝叶"上面。这就是中层管理者不可或缺的角色。

2.你不是"夹心饼"，而是维持"黄金分割点"的角色

很多中层管理者的意识形态比较消极，只要在管理工作中遇到上下为难的事情时，就很容易将自己比喻成"夹心饼"，两头受气，两头落不下好。

有这么一则小故事，可以启发一下有这种意识形态的管理者：寒冷的冬天，有两只小刺猬互相取暖，它们靠的太近了，会被彼此的刺扎伤，离得太远了，又感觉到很冷。于是，它两就在不断的靠近与远离的探索过程中，找到了最合适的位置，既可以相互取暖，又避免了相互刺伤。这个距离其实就是它们的"黄金分割点"。

作为一名中层管理者，一定要明白，无论是对上，还是对下，你们之间都是存在着管理上的阶层的，有阶层就会有矛盾，这是社会发展的铁律。中层管理者，就是要找到"黄金分割点"，才能保证上下关系的和谐，维持本部工作的正常开展。

3.任务的"计划，监督，考核者"

很多情况下，我发现我们的中层经理们都很忙，其实，你也不知道他们到底在忙些什么，总之是很忙！但是，你又会发现，他所带领的下属们却悠闲自得，与他们经理忙碌的身影形成了鲜明的对比。

比如，我们公司的经理，只要你给他一打电话，他不是在接待客户，就是在客户家，问他干什么，基本上都会说，我在跟踪客户，我在给客户做售后。当你疑惑的问他："这些工作不是应该由底下的人去做吗？"他会唉声叹气的对你说："下面的人，安排给他我不放心啊！"

在部门经理的思维意识中，觉得我有花在作计划，分配工作上的时间，还不如多约谈几个客户，多做几家售后来的实在。这表明他们根本就不会管理，也不善于管理，把很多时间都花在了对公司只有20%贡献的事情上了，而对于80%贡献的团队绩效却从来没有认真的思考过。

管理者的实质就是将自己手头的工作，通过一定的计划，将工作任务合理的分配给自己的下属，然后使用一套完善的体系进行监督考核，从而使自己有更多的时间去做其他更重要的事情。这是优秀管理者所必须具备的能力。

中层管理者，只要能够在日常的管理工作中扮演好以上这3种角色，就能够在提高团队凝聚力、员工的责任心和担当上发挥积极的作用。

三、作为管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为？

很多情况下，我发现中层管理者在日常的管理工作中，有很多行为上的误区，这些误区导致中层管理者在下属面前失去了公信力和影响力，致使团队成为一团散沙，等到真正的用人时，却没有一个敢于担当大责的人出现。

作为中层管理者，在团队管理过程中，应该摒弃掉那些不良的行为呢？

1.官僚作风

由于"官本位"思想的影响，企业的组织架构又套用了行政系统的级别管理模式，这在一定程度上导致中层管理者的角色错位。

中层经理"官僚作风"最突出的表现就是，喜欢把部门当做自己的"领地"，搞"一言堂"，什么事情都是自己说了算，下属说的都不好，都是错误的。

这类中层经理不懂得开发团队的智慧力量，导致团队在运行的过程中，逐渐的就失去了活力。可想而知，一个没有活力的团队，凝聚力，责任心和担当从何而来？

2.过分的看重自己的"级别与称谓"

在官本位思想的误导之下，很多中层经理与其说是过分的看重自己的级别，还不如说是自己膨胀的内心在作怪。

在我们公司，有一段时间，我就发现，下属为了讨好上级，喜欢称部门经理为"某总"，部门与部门之间为了相互讨好，几个部门经理坐在一块儿，都喜欢称对方为"某总"。我就很纳闷，我一个总监，都没有直接让人称自己为"某总"，而是要求别人称我为"某总监"，你们倒好，把自己当"总"了。

这些中层经理，都基本上是从基层的员工中提拔上来的，在公司任命他的那一天时，他还知道自己的责任和使命，一旦取得一点成就的时候，就开始在行为上不正常了，过分的注重自己的"级别与称谓。"这对于整个企业的运营与管理是极其不利的，一定要坚决杜绝。

3.对下属的要求过于苛刻

还有一种中层经理，他们既没有官本位思想，也不过分的看重自己的级别和称谓，但他们喜欢从业务和技术的角度看待下属、看待问题。

由于很多中层经理是基层岗位出身，当时提拔他们，就是看重他们所拥有的超强业务和技术能力，希望他们能够发挥自身的业务和技术影响力，为公司创造价值。

这种从基层提拔上来的中层经理，在业务和技术上确实很受下属的尊重，但是他们对下属的要求几近苛刻，真的可以用"鸡蛋里挑骨头"来形容。他们只要一看到能力水平比较低下的下属，或做事不如他的下属，气就不打一处来，很多情况下，没有多少耐心去给下属指导，结果造成这类中层经理的手下几乎是没有人可用！

作为中层经理，行为习惯很重要，一定要明白，公司把你放在管理岗位上的真正目的是什么？不是让你官僚，也不是让你给自己贴级别的标签，更不是让你来打击下属的，而是让你带领团队创造效益的。

四、部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？

综上内容，我分析了团队没有凝聚力、责任心和担当的原因，部门管理者所扮演的角色，以及中层管理者应该摒弃掉那些不良的行为这些方面。接下来，我将针对部门领导者，怎么做，才能够有效的提高团队的凝聚力、责任心和担当？这个问题，给出一些合理化的建议和方法，以供有类似情形的中层管理者参考。

1.团队凝聚力提升

什么是凝聚力？

凝聚力是指群体成员之间，为实现群体职责目标任务而团结协作的程度。简单地说，凝聚力就是赢得人心的能力。

美国社会心理学家费斯汀格认为：凝聚力是团队成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力。

团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且也对团队潜能的发挥具有非常重要的淬火作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成团队的任务目标，本身就失去了存在的价值。

团队凝聚力的提升，可以从以下几个方面来进行：

（1）有效的激励可以催生凝聚力。

（2）领导者的影响力可提升凝聚力。

（3）建立良好的企业文化可稳固凝聚力。

激励可以将群体性的激情调动起来，这种激情将成为催生团队凝聚力的刺激因素；领导者要想带领好团队，就必须要具备较强的影响力，影响力可以提升整个团队的凝聚力；企业文化是在企业的发展过程中，自然而然的形成的，可以起到稳固团队凝聚力的作用。

2.团队的责任心的加强

什么是责任心？

责任心是具有责任感的心态，指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。

责任心是一个员工应该具备的基本素养，是健全人格的基础，具有责任心的员工，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。

那么，该如何去加强员工的责任心呢？

（1）充分的授权。

（2）培养员工独立完成工作的能力。

（3）培养员工的工作热情。

管理者只有对下属在工作上进行充分的授权，才能让下属感受到来自领导的信任和支持，这样的话，下属必当全力以赴；在工作中，对于那些只要一遇到问题，不论大小，就需要领导帮助的下属，领导不可以做"保姆式"的人，需要培养下属独立完成工作的能力；一个团队中，如果大家对工作都没有热情的话，工作的责任心可想而知有多大，在平时的管理工作中，领导要通过鼓励，奖励，指导的方式培养员工的工作热情。

3.培养团队成员的担当能力

什么是担当？

担当是指承担、担负任务责任等。它最早出自《朱子语类》卷八七："岂不可出来为他担当一家事？"

实际上，只要员工有责任心的前提下，基本上是有担当精神的，但是为了能够精细化一些，我提出几点建议，可以培养团队成员的担当精神。

（1）教育员工遇事不推卸，不逃避的意识。

（2）在工作中，引导员工挑大梁，担重任。

（3）让员工明确自己在团队中的责任。

作为部门的管理者，不仅承担着工作任务的计划和分配，而且还承担着员工的思想教育工作，教育每一个员工要做一个有担当的人；在工作中，部门管理者也可以有意的引导员工挑起团队中工作的重担，这样的话可以在实践中培养员工的担当意识；一个员工如果能够明确自己身上的责任，也是可以培养起他的担当意识的。

作为部门的管理者，加强团队的凝聚力，责任心和担当意识，不是一朝一夕的事情，必须要逐步的通过一些合理的方式方法来进行员工的引导和培养，切不可操之过急。

【总结】：

部门管理者，作为企业的中坚力量，在管理出现的问题的时候，一定要善于从问题的表面深入问题的本质去寻找原因，在解决问题的过程中，一定要明确自己的角色和所坚持的行为原则，然后逐步的利用科学合理的方法去解决团队所存在的问题。

增强部门凝聚力首先不要过度压榨员工的价值，一定要让员工做到劳逸结合。同时也不要在员工面前摆任何领导架子，因为摆领导架子会让自己与员工之间有着很山的隔阂。

以身作则，行动往往比语言更有说服力，用自己的实际行动做好一切，还有便是公平公正，对待任何事情不要有偏心，多开展一些团建活动，凝聚人心。

制定计划，多次的合作可以增强员工团结能力，明白团队的意义，其利断金。

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