为什么企业实施6S管理不成功

我们公司一直实施6S管理，但是为什么老是失败?~

我们公司一直在实施6S管理，6S现场管理重在坚持，如果做一段时间又放弃，肯定都是以失败告终，我们来看看是什么原因大致6S管理老是失败?
1、有实施6S管理活动的系统措施，但得不到上级或其他部门的支持。
生产部门实施6S，需要其他部门的支持，6S管理非常严格、繁琐。孤军奋战的生产部门，时间一长会失去心理平衡，进而影响实施6S的积极性和效果。
2、有实施6S意识，但无实施6S的系统方案
这种“病症”的表象就是，企业在线现场只有几条标语，没有相应6S管理制度和检查活动。这种企业实施的所谓6S活动，会随着比奥运逐渐陈旧、破损、消失，而消失殆尽。
3、有具体的6S活动，但无成文的管理制度
没有规矩，不成方圆。实行6S活动时，一开始进入执行状态，安排人员每日检查，搞得声势浩大。然而，由于没有制订6S推行计划活动管理办法，谁查?检查内容是什么?以何为标准进行检查?检查以后如何处理?处理标准时什么?诸如此类问题，由于缺乏管理制度的事前规定，就会随意安排，让执行人和实施人无所适从，让大家对6S活动的公信力、认可度大打折扣。
4、方法不同
许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，似乎相信在企业多制定一些诸如“员工十大守则”就鞥改变一个人，提高人的素质。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的素质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把6S看作现场管理必须具备的基础管理技术。6S管理明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等，简单有效，且融入到日常工作中。
5、定位不同
许多企业管理者将整洁、清扫认为是卫生问题。与生产是两回事。一旦工作忙时就可以放在一边，或者当有上级领导检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。实际上6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能成为优秀的企业。
6、对6S认识过于肤浅
以为6S就是搞搞卫生，认识不到6S是通过日常细节的处理，预防大问题产生的意义。时间一长，没有认识上的动力，6S活动就慢慢流于形式。大家视6S检查位挑刺活动，充满敌意，不积极、不配合。

6S管理看似是一个简单的管理体系，但真正把其做好并长期坚持，绝对不是一件易事，一些企业在推进6S时照猫画虎，虎头蛇尾，草草收场，究其原因有以下四个方面需要重视。
①上、下级之间认识不统一
许多企业在推进6S时，由于缺乏系统的培训与指导，对6S管理认识完全不一致。有些人认为其能为企业解决问题，有些人则认为其不能为企业解决问题，还有些持观望状态，总是犹豫不决。思想认识的不统一，造成内部容易出现意见分歧，最后导致6S推进失败。
②得不到高层权威的一贯支持
6S在某个公司能否有效，能否持之以恒，很大程度上与高层权威对6S工作的支持度有关。如果高层领导在各种会议和场合不谈6S管理，下层及员工则认为6S管理可有可无，最终难以坚持。公司能成功地推行6S并长期坚持，很大程度上取决于集团总裁一贯支持与关注；青岛海尔公司从1984年到现在一贯坚持推进6S，离不开总裁张瑞敏先生高度的重视。高层权威工作再忙，也要经常关注6S，这样6S管理才能逐渐深入人心，成为一种企业文化。
③中层检查与督导力度不够
许多企业难以坚持6S工作，与中层的检查与督导不力有关。6S迟迟不见成效，相关奖惩总是难以到位，检查力度不够，流于形式，最终以失败而告终。
④6S未形成文化
6S是一种倡导现场为中心的管理理念，企业在过去养成的习惯要经过6S活动去改变。有的企业狠抓一下6S工作，现场效果非常好，可是稍一松懈，6S工作又回归起点，难以坚持。在6S文化未形成之前，各级管理者一定要有打持久战的决心，6S工作不是一次战斗就能解决的，需要长期坚持，只有养成习惯，6S才能形成文化，才能更好地坚持。
态度是决定行为的法则，如果有了决心那么下一步的工作就好办了，可以通过专业的咨询公司做咨询、培训等方式来解决在实施过程中遇到的问题。

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随着很多企业实施6S管理取得很大的成就，现在很多企业纷纷导入6S管理，但是很多企业实施6S管理失败。很多企业把6S管理当做一次大扫除，未能很好的意识到6S管理在企业实施内容。最后使得实施6S管理失败。
　　企业实施6S管理需要长期的坚持下去，很多企业在生产任务比较繁忙的时候，有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做6S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，就是让员工放弃实施6S管理，让员工觉得企业实施6S管理态度不够坚决。因为这表明6S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。
　　正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把6S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用6S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持6S，这才能体现管理者对6S的承诺。
　　工厂如果在6S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。
　　以点带面，星火燎原。一些经验不足的经理在实施6S管理时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。从我们了解到的情况来看，这种方法常常“欲速则不达”。最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。
　　首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持6S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。
　　其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓鼓励全体员工把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过6S活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。
　　最重要的是，从示范线人手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据我们的经验，示范线的6S活动，常常也不能一次就成功。经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必将惨重。
　　我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。当时，该公司共有5家工厂，为了尽快通过3S审计，以达到客户的要求，公司的最高管理层决定在5个工厂同时实施6S。可是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在做诊断评估时，发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连1S的水平都还没有达到。
　　没有评估，就没有管理。评估是实施6S必不可少的推动力。就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，6S中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；计划—实施—检查—处理)循环就会断裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。
　　评估也是有好有坏的，管理者既要善于使用评估给员工施加适当的压力，也要避免把评估变成一根制度性的大棒，让员工心生恐惧而分散对持续性改善的注意力。以下几个事例或许有助于管理者掌握评估的艺术。
　　6S的评估大致包括对6S培训效果的评估、6S的审计，以及日常的定期评估。我们在实施6S时，为了检验员工经培训后对相关知识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入6S就要考试，员工的抵触情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚大，为6S的推进开了个好头。
　　基层的智慧，常常让人感到不可思议。我们在国内—家日化公司听到过这样一个故事。工厂接到渠道商的投诉，说有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。厂长找到工程师，要他们尽快解决这个问题。工程师们经过若干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识别系统。这样，流水线上只要有空盒经过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。但是，一名普通工人提出另一个解决方案：买一台风扇，对准流水线吹风，重量很轻的空盒就会被吹走。
　　在实施6S的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的智慧。现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们——管理者应该谨记这一点。
　　要鼓励员工发挥聪明才智，就应该允许员工在6S活动中犯错误。比如，要为工具等物品找到最佳的放置地点，很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用过的液压油，以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地方，因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一浪费。后来，他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样，硅藻土从仓库运来之后，不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改善，都是对前一次改善的完善和升华，工厂就在这样的一次次改善中持续进步。
　　企业实施6S管理需要根据企业的实际情况，有步骤的导入6S管理模式。才能更好的促进企业实施6S管理。
　　文章摘自：http://www.chinatpm.com

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获嘉县17215008460： 我们公司一直实施6S管理,但是为什么老是失败? - ？
仇由卢维路： 我们公司一直在实施6S管理,6S现场管理重在坚持,如果做一段时间又放弃,肯定都是以失败告终,我们来看看是什么原因大致6S管理老是失败? 1、有实施6S管理活动的系统措施,但得不到上级或其他部门的支持. 生产部门实施6S,需要...

获嘉县17215008460： 企业6S管理工作为什么会实施不到位? - ？
仇由卢维路： 1.宣传不到位. 2.执行不到位.6S管理的难点在于执行. 3.监管不到位.“6S”管理要求全员都要参与,从公司最高管理者到一线工人,从各职能部门到项目部, 4.心理急躁急功近利可能是其6S推广中存在的最大问题. 5.行动表面化 有些员工6S的施行纯属形式主义 6.缺乏恒心 6S管理是一项长期性的活动,要使推行工作持久、有效,必须加强推行过程中对控制的执行力,这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位. 7.心理急躁 急功近利可能是6S推广中存在的最大问题.广. 8.认识不到位 主要指的是企业员工,甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位 9.缺乏长效激励机制

获嘉县17215008460： 6S管理活动效果不彰显的主要原因是什么? - ？
仇由卢维路： 1、企业管理不完善,缺乏控制力.2、员工素质不高,没有主观能动性.3、企业走形式,不愿投入财力、物力、人力.

获嘉县17215008460： 人人都会6S,为何企业做不好? - ？
仇由卢维路： 不是每个企业一开始都适合6s管理,首先老板是不是想做好企业,创建企业到底为了什么,就为挣钱吗,答案当然是不.首先老板要有一个计划,要有一个团队,老板逐层放权,以业绩激励或股权激励的方式管理,让员工都能有主人翁的精神,没有什么企业不会做不好.

获嘉县17215008460： 什么叫6s、6s管理? ？
仇由卢维路： 6S管理是由5S管理衍生而来,5S就是整理(Sortout)、整顿(Setlimi七s),清扫(Shine)、清洁(Standardize)、素养(Sustain)五个项目,因均以“S＂开头,简...

获嘉县17215008460： 我们公司实施了6S管理,但是都以失败告终,怎么样才能坚持6S管理? - ？
仇由卢维路： 很多企业实施6S管理项目,但现场管理却并没有明显好转,或者都是以失败告终,原因在于没有做到坚持,6S管理是一项长期坚持的工作,一般三五个月乃至半年是收不到效果的.所以6S管理贵在坚持,那么应该怎么坚持呢?下面华天谋来解...

获嘉县17215008460： 企业在运用6S管理中实际遇到的问题 - ？
仇由卢维路： 一般来讲国内的一些生产型企业在推行6S管理时最大的问题就是落实不到位,加上硬件条件不好,专项改造资金不够,企业文化与6S不能相结合和职工素质不达标就会造成在管理上带来很大的难度!最头痛的就是上面的领导不重视与下面的职工不理解!

获嘉县17215008460： 企业实施6S管理有哪些要领? - ？
仇由卢维路： 随着企业实施6S管理取得很好的效果,很多企业纷纷开始重视企业的管理模式.很多企业开始导入6S管理模式,但是由于企业未能很好地掌握6S管理的精髓,对6S管理推广不够落实,导致企业实施6S管理失败.那么企业推行6S管理需要掌握...

获嘉县17215008460： 企业如何成功做好6S - ？
仇由卢维路： 日本员工的素质,海尔员工的素质都是推行6S缔造出来的.6S都提倡员工从小事和一点一滴做起,去激发员工的工作热情和对事业的热爱.所以,6S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作.然而,有的企业在几年前就推行过6S...

获嘉县17215008460： 为什推行5s管理却知易行难? - ？
仇由卢维路： 1、企业各级人员对5S理解不深.5S看似简单,5S的定义也简单明了,可是实际内容却包含了企业生产经营各个层面.首先,大多企业管理人员对5S的理解仅仅局限于表面的整理整顿与清扫上.因为缺乏优秀的实际经验,造成对5S的深入方面...