如何管理好一个团队

如何管理好一个团队 怎样管理好一个团队 如何带领一个团队~

正睿观点：带领团队就是要统一价值观。

步入职场，每个人都有机会、有可能成为部门的主管、经理，甚至晋级到更高职级和职位，成为团队管理者。
管理者自己要有清晰的定位、明确的目标和良好的管理能力。

定位——管理者是规章制度的制度者、规范者和引领者。如果企业有完善的规章制度，要带着遵守执行模范遵守；如果是新创团队，则要制订管理规则，以便大家共同遵守。这个规则可以是口头约定，但最好是文本化的书面的制度。
目标——管理者的首要责任是带领团队实现绩效目标，或者是达成某项管理目标，或者是一定时间内完成某项任务、实现某项指标。
能力——一个优秀的管理者要有良好的自我管理能力、团队管理能力和绩效管理能力，缺一不可。

管理好一个团队，要带好头。
中国有句俗话“火车跑得快，全靠车头带”。
在华为有种“床垫文化”，每人都有一个垫子，是加班的时候用来睡觉的，总裁任正非在他的办公室也有一个简陋的小床。任正非鼓励员工拼命工作，因为他自己就是“拼命三郎”。
万达王健林的一张行程表曾成为网络热点。他当天的行程是早4点起床、健身45分钟、飞6000公里，横跨两个国家三个城市，拿下500亿的case，夜幕降临时，回到北京万达总部工作到深夜11点多。
小米雷军在接受媒体采访时曾说：“毫不夸张的讲，我基本是7×16小时的工作时间。”即便小米取得了目前的成功，雷军和他的员工也都是一天工作12小时左右，至于“用3分钟吃一顿饭、一天开10个会”都是，就可想而知。
团队管理者要能够以身作则，起模范带头作用。如果你要员工加班，自己是否曾经或经常加班？如果你要员工健身锻炼，自己是否管理好了体重？华为、万达、小米如此成功，与领导人的努力拼搏分不开，就不要说基层管理者了。

管理好一个团队，要建立自己的影响力。
有一颗“公心”，公平公正地对待和评价团队成员；做到“言必行、行必果”；对人事、财务、成果等要有预见性；要有良好的沟通能力；有亲和力和同理心，能够关心爱护下属；具备正向思维、坚定果敢。
总之，一个好的团队，要有明确的共同目标，要让成员有归属感，而且要能够做到有效授权，把事情做成，因为“唯有成果令人喜悦”。
丁是丁：专栏作者，书评人。新书《你与更好仅一步之遥》在全网热销中。自媒体公众号“丁是丁（ID：dsd555555）。

管理好一个团队就是使一个团队变得优秀的过程，那么什么样的团队是优秀的团队呢？假如有人问你的员工：“这是谁的公司？”如果员工说：“这是我的公司。”或者“这是我们的公司。”那么就可以说他们是一个团队，如果说这是老板的公司，那说明这个公司的职员只是一个群体，不是一个团队。自主性：某天去酒店就餐，饭菜很好吃，可是桌布是脏的，很油腻，你猜传菜生为什么不擦干净？可能他会说这是客房部的事，不是我的事。这就叫没有自主性。思考性：在一个公司中，如果所有点子都是由上面想出来的，老板让我做什么我就做什么，其他的事情都事不关己高高挂起，，那就叫做没有思考性，你相信老板就一定比员工聪明吗？你相信经理比销售人员更了解顾客吗？你相信厂长比一线工人就更能发现产品线中存在的问题吗？当然不是。一个公司，70%以上的点子都是由下而上，否则的话，他们不能被称为团队。说明他们的领导没有充分的激励自己的员工协作性：公司准备改革，大家开会探讨方案，某同志说了，这个方案不好，那个方案也不好，你问他说那你觉得怎样好？他说我也不知道，反正这个不好，这就叫做没有协作性，在没有更好的方案出来以前，这个就是最好的方案。那么怎样才能让团队更优秀呢？　　自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。　　提高自主性，参考建议是：　　1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。　　2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。　　3.按各项工作的重要性排列先后顺序。　　4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。　　5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。　　思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。　　关于提高思考性给出的参考建议是：　　1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。　　2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。　　3.模仿他人＋优化改良＝创新。　　4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。　　合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？　　　　一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。　　对此，参考建议是：　　1.开会前，对敏感问题先个别沟通。　　2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。　　3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。
　4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。　　那么如果冲突已经发生呢？建议是：　　1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。　　2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。　　3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。　　4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

转载以下资料供参考

如何管理好团队
一、了解你的团队
大家经常会以为，团队就是指共同工作的一群人。其实不仅仅是这样，团队是指一些具备互补技能的人，他们致力于：共同的目的；共同的绩效目标；共同的完成使命的方式。组织处于不同的目的组建不同的团队，管理者可以组织任务组来实施解决问题或利用机会的计划或者是自我指导团队。每天聚在一起共同执行特定的工作流程，对于很多业务工作或者项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。
通过调查发现，很多员工都认为管理者的职责是在工作上给予他们支持，提供他们完成工作所需要的资源，以及为他们争取更多的利益，这样员工才会给予工作更好 的反馈。而新的管理者可能在上任的时候想到的是有更多的人员供他们调配使用去完成更多的项目，却忘了去换位思考他的员工到底需要什么，从而导致了员工不支 持领导的工作的局面。所以，作为一个领导首要任务就是了解自己的团队，了解团队成员的需要。
二、融入团队文化
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新领导在进入团队之前，团队就已经形成了自己的文化，而且很多时候团队文化和管理者预期都大相径庭。他们可能在解决问题和应对挑战、完成工作、沟通、学习、解决冲突、与其他团队交往、庆祝成功和对待失败上面有自己的特点。所以新的管理者要怎样寻找突破点融入团队文化，这是个很重要的问题。
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你要承认团队中的每一位成员都有自己的个性、技能和态度。然后通过谈话了解他们的不同点，公平对待之，并帮助他们获得成功。不要试图按照你自己要求 的形象来塑造员工，这样会招来下属的抵制和抱怨。大家都是独立的个体，都有自己的工作方式。那么要了解什么信息才能真正了解他们呢？留心这些问题的答案来 了解下属：团队成员希望接受怎样的管理？什么能激励他们（逻辑、情感诉求，还是激动人心的创新思想）？谁需要严格管理？谁需要多表扬？他们如何应对冲突？ 然后利用所获得的信息，对他们一视同仁，帮助他们成功。这里的一视同仁是指机会上的公平。
三、成就你的团队
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当你了解了团队的风格，你就可以通过改变自己的风格去适应团队。作为一个管理者，首先，你要允许个体差异和自由，但是要明确所有团队成员共同遵循的目标和日程；其次，设法鼓励团队成员表达不同的思想和看法，但不要让这种分歧变得针对个人或具有破坏性；然后，将失误看做是一种学习，而不是作为惩罚的理由，鼓励冒险；最后，要判断何时个人独断，与其他团队成员共同决策，征求多数人的意见，下放决策权。
四、管理团队中的个人
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要针对团队中不同的个人来调整管理方式，这跟调整团队管理风格一样重要，就是说，你需要根据下属的职业发展或对工作的忠诚度等因素为不同的个人提供不同的指导，可以理解为因材施教，具体问题具体分析。对于事业刚起步的员工，他们需要的是更明确的指示，他们还无力承担一个单独的项目，需要密切监督。有些员工常常满腹牢骚，好像不管做什么事情都不能够让他们满意，对于这类员工需要对他们进行必要的辅导，确定他们关注的问题，并帮助他们一起解决。对于能力很强的员工，应该进行合理授权，只需为他们提供施展的空间，让他发挥最大的能量。能做到以上几点，员工就会信任你并适应你多变的管理风格。

团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。

能力。作为团队负责人，能力是必须看重的，只有拥有专业水平和能力才能被团队的成员认可以及听从。

团队管理的4条核心秘诀

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