为什么品牌转“危”为“机”的金科玉律？

企业行业类别有哪些~

企业主要分类有：合资、独资、国有、私营、全民所有制、集体所有制、股份制、有限责任等等。

中国的劳动力低廉，信息价格却居高不下，原因在于中国获取信息的渠道不畅，来自各部门或者数据整合机构的数据费用也比较高，而且信息的供应往往是零碎或小批量的供给，企业不得不为此付出额外的成本。企业获取信息的深度和速度很大程度依赖于企业在各方面的关系，企业目前的商业信息收集还存在着较大的难度。
企业网站收集商业信息就成了重要的方式！
企业上网后除了建设网站开展直接的网上营销以外，公司对有价值的商业信息的收集，也是企业网站经营的重要任务之一。企业在获取商机和应对经济变化的时候也越来越依赖互联网，不论是企业网站还是商业网站，对互联网接入的速度和服务质量都有了更高的要求。
公司收集的商业信息一般有两大部分：业务信息和行业信息。
一、企业针对业务信息的收集方式
1、依靠企业网站建设本身的互动应用获得：通过网站提供的反馈表、会员登记、论坛等应用，客户可以就其感兴趣的内容与企业进行交流活动，企业从而获得客户的资料和兴趣点。
2、通过集中式的供求平台获得：在这种集中式的供求网站上可以搜索出很多企业有用的商业机会。
3、企业网站建设开展一些网上活动获得信息：利用网上活动如竞赛、赠品、抽奖等吸引客户提供其个人资料。
二、企业针对行业信息的收集方式
1、利用搜索引擎：输入关键词查找行业内的竞争对手和行业站点以及行业新闻，像百度知道，SOSO门门之类的。
2、利用行业站点和黄页：如阿里巴巴，各行业的门户网站。
3、利用竞争者的网站：你的同行就是最好的信息来源地。

当今商场可谓一个包含无数未知因素的“魔方”，危机四伏。一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节、一次危机没有处理好就毁灭了。 据美国公关专家对部分著名公司的调查显示：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。 可见，危机对于企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的现象。国外一些著名企业认识到了危机的普遍性，甚至把危机视为企业生存的压力，增强自己的忧患意识，比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月”。 值得注意的是，每个企业在面临危机时的表现大不相同。有的企业处理不及时，不得当，最终可能是永远失去消费者的信任，使品牌甚至企业走向失败。有的企业经营者了解品牌危机管理之道，充分掌握危机管理精髓，镇定自若、因势利导，化“险”为“夷”，甚至做到巧妙地化“危”为“机”，反败为胜，使企业蒸蒸日上。 美国强生公司所属的著名医药品牌“泰莱诺尔”，就曾遭遇过一次接近毁灭性的灾难。正是由于强生公司善于进行危机处理，才使得“泰莱诺尔”劫后余生。

1982年10月的第一周，新闻报道在芝加哥地区有7人服用含有氰化物的“泰莱诺尔”胶囊之后，中毒身亡。经此报道后，消费者对该药的信心严重动摇，“泰莱诺尔”品牌的信誉遭到空前打击，许多专家认为“泰莱诺尔”品牌肯定是万劫不复了。然而，强生公司在新闻报道后迅速采取了一系列措施，封存所有“泰莱诺尔”品牌的药品；同时，耗资50万美元通知相关对象；组织专门人员分析产品样品，向美国食品和医药管理局作简报；悬赏举报肇事者，并不断公告调查出来的事实真相；时时追踪调查消费者对危机的反应，通过广告努力说服消费者可以继续信任“泰莱诺尔”。半年之后，“泰莱诺尔”重新投放市场，并改成了无污染包装。强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。

类似的案例还有中美史克“康泰克”PPA风波。2001年11月15日，国家药品监督管理局发布了关于暂停使用和销售含PPA的药品的通知，中美史克立即停止了产品的生产和销售，并回收所有含有PPA的产品，同时通过新闻发布会等形式向社会表明“康泰克”首先考虑的是公众的利益。其后，公司很快就推出了“新康泰克”，取代了原有品牌的市场空白，并取得了难得的销售成绩，将危机造成的损失减少到最低程度。 　　从上述两个经典案例中，不难分析出，在处理品牌危机的过程中，有效的控制手段、改进措施固然重要，但“态度制胜”的法则更为适用、有效，只要本着积极、诚实、负责的态度，消费者不但能宽容企业，而且会更加信任和忠诚于企业。 　　但是，在2006年受人瞩目的“SK-II质量门事件”中，同样知名的宝洁公司处理危机的态度与方式，为我们提供了一个截然不同于强生、中美史克的案例。 　　2006年9月14日，国家质检总局发出《日本SK-II品牌入境化妆品被查出违禁成分》的通告，指出来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-II品牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕。按照我国《化妆品卫生标准》（GB7916）的有关规定，化妆品中不能含有铬、钕等禁用物质。一时间，SK-II的用户都要求宝洁给出解释，同时要求退货。但是，宝洁（中国）有限公司发表公开声明：称SK-II产品是安全的，有质量保障，坚持不会下架。并要消费者认同无质量问题等条件才能退货。 在整个过程中，宝洁没有主动向消费者解释有关产品的问题，而是一味强调产品是安全的，即使在做出撤出中国市场的决定后，仍然坚持这一说法，期间还动用形象代言人宣称产品是非常好的。甚至在退货的过程中还实行了有条件的退货，要求消费者签署协议。虽然最后宝洁因为在部分地区SK-II专柜发生了严重的治安事件，为安全起见撤柜，决定暂停其在中国的产品销售。但SK-II仍然强调产品是安全的。如此傲慢的宝洁最终付出了代价，根据公开数据估算，SK-II暂停销售1天，宝洁将损失约145万元的销售收入。更为严重的是，许多消费者都认为宝洁在整个事件中都在说谎，对SK-II的信任度降到极低点。

企业面对突发的危机事件，如何临危不乱，化险为夷，寻找转“危”为“机”之道，这是危机管理的精髓。企业要成功应对危机事件，应遵循以下金科玉律。

1．态度决定一切

人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。 处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。 危机爆发后，企业可能会陷入“四面楚歌”之中，政府批评、媒体曝光、公众质疑等都会纷至沓来。此时，企业最明智的做法是，正视问题，以诚相待，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且“闻过即改”，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。 不要忽略企业真诚的态度对单纯的公众的影响力。一个敢于承认错误，勇于承担责任的企业，不管它做错了什么，往往会赢得消费者的同情和信任！其形象不但不会受到损害，反而会有所升华。许多危机成功的案例显示，企业在危机事件中的诚恳态度，不仅化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。 相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、“无可奉告”等愚蠢的做法，其结果只能是适得其反、雪上加霜。企业应该明白，在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨之情，使事态进一步恶化，一个被消费者憎恶抛弃的品牌其实一文不值。几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着企业态度上的失误。 国外许多成功企业为了有效处理危机事件，都积极遵循以下原则：

（1）一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它。

（2）一旦感到情况不妙，就进行彻底大检查，在检查过程中发现危机爆发的原因。 （3）一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况。 （4）一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它，在关系到企业生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。 这方面失败的案例也有很多，比如上文说的宝洁公司“SK-II事件”。

宝洁公司在“SK-II事件”中的表现可谓处理品牌危机的败笔。宝洁公司在事件中一直态度傲慢，推卸责任，还多方设卡阻挠消费者退货，这无疑将自己一次次推向媒体和公众的敌对面，使危机越陷越深。“水可载舟，亦可覆舟”，宝洁公司傲慢不负责任的态度最终伤了消费者的心，SK-Ⅱ的品牌忠诚度顷刻间土崩瓦解。

SK-II从1999年进入中国大陆市场，投入了大量的广告宣传费用，在全国建起了上百个专柜，在中国大陆市场销售额也达到高端化妆品市场前三名。然而，“SK-II事件”使得SK-II产品最终不得不挥泪撤市，大量的市场投入付之东流，历尽千辛万苦建立起来的高端品牌形象轰然倒下。 “SK-II事件”对SK-II的母公司宝洁公司的负面影响也是巨大的，在这次风波中，宝洁公司成为媒体和公众关注的主体，其傲慢的姿态和形象被放大，这对宝洁公司的企业形象伤害是无法估量的。 面对这样的惨重代价，宝洁公司最终坦承与媒体沟通合作不够，并承认“我们错了就是错了”。

2．速度就是生命

危机处理的难度是与危机处理的速度是成反比的，速度越快，损失就越小。因为危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不可测因素也会随之增加，通常是“屋漏偏逢连夜雨”。 相反，如果企业能在第一时间作出正确的反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危机，往往成本较低，效果也较理想。 一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。 3．让权威机构说话

许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。 其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者（如品牌代言人、企业资助方等），正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。例如，危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。 无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。 那么谁代表权威机构呢？质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。 通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。 对有些企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样比起徒劳的自证清白更能取信于人。 2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。 面对突发事件，雅士利公司立即采取闪电般的措施，第二天即对外发布信息：将在两天时间内将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下。同时，雅士利公司积极寻求权威机构的声音。 2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。

2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签。同日，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。” 雅士利公司通过权威机构为其验明正身，化解了一场有可能蔓延的危机。 4．一个声音对外

危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径，统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。 发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。 光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”。这其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处。然而，王佳芬的回答代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。 5．全员同心协力

“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！ 面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。 在这方面，中美史克在遭遇PPA事件的做法就值得让人称道。

2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。公司事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的事，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。” 除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其它销售地区或其它产品；慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施；等等。

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