杜邦家族的管理模式

杜邦家族的独特体制~

时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现做出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。家族的第五代掌门人科普兰就是这样培养出来的。市场是不断地变化的，企业想生存下去，就只能不断地完善自己以适应它。60年代初，当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌。公司面临着重重危机。杜邦家族拥有的 10亿多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的优良资产被剥离；而家族控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。 1962年，科普兰临危授命，出任第11任总经理(兼董事长)，担当起 “危机时代的起跑者”。公司经营上出现问题，说明旧的经营模式已经不适应公司的发展。为了应对这场困境，科普兰提出新的经营方针。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制，体现了“三层金字塔”的组织形式。科普兰认为，这种组织层次，是未来世界性大公司必须采取的安全组织层次。这种 “有效的富有伸缩性的管理工具”的建立，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变。科普兰无疑是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在科普兰之前，杜邦家族只是个传统的家族，杜邦家族以外的人不能担任最高管理职务，家族内部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族财产外溢。如今，故步自封的家族习俗被科普兰·杜邦彻底抛弃，他发起了一场跨时代的变革。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，有如此宽广的领导者胸怀，才使得杜邦企业能越走越远。科普兰的变革取得了令人满意的效果，杜邦公司很快恢复了活力，除了化学事业之外，又向建筑、汽车、钢铁等行业发展。进入 20世纪80年代，杜邦公司以“创造科学奇迹”为理念，加速企业发展。如今，杜邦公司成为一家全球性的工业界领导，带着 “责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个百年，继续为人们的“衣食住行 ”创造科学奇迹。

杜邦家族在200多年前的法国已经赫赫有名。18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦是一个经济学家兼政治活动家。他撰写的一系列国民经济研究文章，得到伏尔泰和杜尔哥等人的关注；他的重农主义著作深深影响了《国富论》的作者亚当·斯密。他从政府退休后参加了结束美国革命的巴黎条约谈判，并很幸运地结识了后来成为美国总统的杰斐逊。老杜邦的小儿子伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，对政治没有兴趣，却十分喜欢化学。他14岁就写了一篇火药制法的文章，并得到父亲帮助，进入法国中央火药局，得以追随现代化学奠基人之一拉瓦锡，学习高级爆炸品制作技术。28岁时，伊雷内随父来美。他偶然发现，美国的火药质量奇差，简直与法国货无法比拟。敏锐的伊雷内决定开办火药厂。1801年，获得父亲同意，伊雷内和哥哥维克托返回法国，购置了最新的生产设备并吸引了一些投资。1802年杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊顾及和老杜邦的关系给了杜邦公司第一笔政府订单。与美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了二百年的光荣之旅！ 第一个100年(1802—1902)伊雷内于1834年去世，他酷爱化学和数学的长子艾尔弗雷德继承家业。当时，家族的所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成员都不支取薪水，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。以后，随着公司领导权转给艾尔弗雷德的兄弟亨利，公司变成军事化管理，——因为亨利毕业于西点军校，人们都称亨利为“将军”。亨利不懂炸药技术，技术上完全信任热爱化学的侄子拉摩特，但他很有管理和经营能力。在长达39年的任期内，他通过行业协会和兼并同行企业的做法，令杜邦帝国迅速发展。1872年，美国经济出现严重的衰退，各行业都面临危机。亨利用独门手段劝说所有大公司都加入了“美国火药同业公会”。“公会”的总股本44票，杜邦和另外两家最大的公司各占10票，其余的分给三家小公司。这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。公会成员按照统一价格销售，并各自有固定的销售领域。后来，杜邦秘密获得三巨头之一哈泽德公司以及西海岸的加利福尼亚火药公司的股票。这样一来，行业公会基本上就是亨利说了算。到1889年，亨利将军去世，杜邦公司的大权交给了尤金·杜邦。继承人尤金很难与亨利相比，由于经验不足，管理无能，导致了企业的衰弱。 第二个100年(1903—2003)1902 年，杜邦百年大庆。也在这年，尤金突然离世。几个年迈的董事措手不及，无人愿意担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司，当时的估价是 1200万美元。董事中唯一的年轻人，创始人伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦对老人们的决定大为不满，他觉得祖宗基业怎能旁落他人之手，何况是卖给一直以来的手下败将。艾尔弗雷德提议，与两个堂兄弟托玛斯·克莱蒙·杜邦和皮埃尔·塞缪尔·杜邦携手接班，这就是日后人们津津乐道的杜邦中兴三巨头。当时，只有艾尔弗雷德在杜邦公司工作，另外两个都在其他企业，并且在矿业和铁路积累了丰富的管理经验。他们意识到单人决策的局限，决定实行集团式经营管理。新的管理架构决策权依然掌控在家族手中，但是在执行层面上，他们不再亲力亲为，交由执委会执行。在集团经营的管理体制下，由于实行了统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，公司各岗位的职责十分清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。而后来，杜邦公司又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进行了改革，实行多分部体制。把权力下放，使得公司能很好地适应市场变化。这两次改革都是在集权和分权之间调整。尤金时代，杜邦公司作为行业联合体的领袖企业，虽然可以通过股份控制其他企业的资产，但是却无法对这些企业实施管理。比如，财务专家皮埃尔等人在仔细盘点杜邦的资产后发现，公司的资产居然两倍于董事们的估计。这说明，企业自身的有效信息传达是不畅通的，资源状况不被管理者掌握，更谈不上资源的有效利用、单位成本的降低以及劳动生产率的提高。于是，皮埃尔三兄弟借杜邦重组的机会，把这个松散的行业联盟变为一个一体化的集权管理的企业。在对公司所有资产盘点完之后，他们决定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火药公司。科尔曼利用个人魅力，说服其他企业的股东将股份卖给杜邦，或者置换新公司的股份。在法律和财务层面上的设计完成之后，皮埃尔集中全部精力进行公司的组织结构设计。在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和 J. A. 哈斯克尔、H.巴克斯戴尔一起努力，在6个月内整合了美国炸药工业2/3的资源，包括以400万美元的代价收购唯一竞争对手拉夫林·兰德公司。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企业64家，实际控制 69家。艾尔弗雷德喜欢技术，科尔曼具领袖风范，皮埃尔精通财务和公司组织结构设计。三兄弟接管后，他们在建立中央集权的管理组织结构过程中，明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估；后者微观，关注日常运营。为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置，其他五个职能部门，基本材料部、发展部、房地产部、法律部和财务会计部都直接向总裁报告。

中央集权组织结构的建立，显示了皮埃尔在企业家和管理者两方面的卓越才能。1909年他接替了科尔曼的总裁职务。为了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃尔的精心设计下，科尔曼将股份卖给了他。这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对。三巨头终于曲终人散。
兄弟阋墙，为人不齿。然而，正是因为皮埃尔的举动，杜邦公司慢慢完成了从家族企业向职业经理人管理的企业转变。皮埃尔认为，当杜邦家族的某个成员被认为还是有效的管理者的时候，他才能继续担当这个高层的职位。
1914 年董事会支持皮埃尔的重组计划，在公司执行委员会和其他高层职位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通专业、经验丰富、且效忠于皮埃尔的年轻人。其中包括皮埃尔的亲弟弟伊雷内·杜邦，他担任统管制造和销售的总经理，比前任总经理艾尔弗雷德的职权更大。 1919年，由于皮埃尔必须抽身关注杜邦家族所控制的另外一个大公司通用汽车，便把总裁职位也交给了伊雷内。
由皮埃尔主导建立的中央集权职能部门的组织结构，经过了第一次世界大战的考验。由于来自欧洲战场的订单剧增，杜邦公司的规模几何级数膨胀。战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂的年生产能力为 840万磅，到了1917年4月，产量已经达到 4.55亿磅，增长54倍。1914到1918年，杜邦的员工总数由 5300人增加到85000人。

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武强县18088854166： 杜邦家族的管理模式 - ？
重谦仟德： 中央集权组织结构的建立,显示了皮埃尔在企业家和管理者两方面的卓越才能.1909年他接替了科尔曼的总裁职务.为了更大程度地控制杜邦公司,在皮埃尔的精心设计下,科尔曼将股份卖给了他.这个举动遭到艾尔弗雷德的强烈反对.三巨头...

武强县18088854166： 杜邦分权的多分部体制和三头马车式的体制有什么优缺点? - ？
重谦仟德： 网络参考加个人意见 多分部体制 优势:1、适应市场变化,使生产和市场需求密切联系2、政策制定与行政管理分开,是高层管理人员不必从事具体的运营工作,致力于全局发展战略的制定 3、促进不同分部间合理竞争 4、利于综合型管理人才的培养的发展 5、提高专业化经营水平 局限:1、机构重复设置,管理成本和监督成本增加 2、各分部注重本部效益而忽视全局效益 三头马车式 优势:1、适应市场变化 2、为组织从外部引进有能力的管理人员,打破了家族式封闭管理,激发组织活力 局限:1、易造成家族财产外泄 2、三个管理人员易产生分歧

武强县18088854166： 1902年以后杜邦公司在公司治理结构上进行了怎样的变革?变革后的公司治理结构具有甚么？
重谦仟德： 1902年改组终了,使之成为1家实行单1性集权式管理的工业企业.当时杜邦公司只有6名股东,全是杜邦家族成员.

武强县18088854166： 杜邦财团的介绍 - ？
重谦仟德： 杜邦财团Du Pont Financial Group 美国十大财团之一,是由杜邦家族组成的依靠化学工业和军火工业起家的财团.

武强县18088854166： 管理学的一个课后作业 案例分析:杜邦公司组织结构的变革 - ？
重谦仟德： 1、成功的单人决策及其局限性 整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显. 2、集团式经营的首创 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯,三位堂兄弟出来力挽家威,以...

武强县18088854166： 美国杜邦公司的背景 - ？
重谦仟德： 我查到了一些内容,但是太多了,把网址告诉你,请你自己看看吧. http://www.ad0.cn/netfetch/article.asp?id=462 伟大的管理学家、历史学家钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)教授在企业史研究中作出了开创性的贡献,笔者介绍杜邦的历史,毋...

武强县18088854166： 杜邦公司管理模式对我国民营家族企业有哪些启示和借鉴 - ？
重谦仟德： g

武强县18088854166： 杜邦在国内实现全面市场控制的模式有哪些独到之处? ？
重谦仟德： 杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处:第一,与时代相伴,与国家同步,时代最需要什么,国家最需要什么,就加大投入生产什么.杜邦在美国之所以能...

武强县18088854166： 为什么杜邦财团一直保持着雄厚的经济实力? - ？
重谦仟德： (Du Pont Financial Group)美国十大财团之一. 财团是一个典型的家族托拉斯,基本上是由杜邦家族组成,其资本多半是家族的财富.所有重要职务都为家族的成员所控制,直到70年代上半期;公司的董事长和总经理才相继由外界“能人”担任.一直保持着雄厚的经济实力.

武强县18088854166： 求古今中外知名大家族和介绍(像罗斯柴尔德这样的) - ？
重谦仟德： 罗斯柴尔德家族 这是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族.它发迹于19世纪初,其创始人是麦耶?罗斯柴尔德.他和他的5个儿子即“罗氏五虎”先后在法兰克福、伦敦、巴黎、维也纳、那不勒斯等欧洲著名城市开设银行.建立了当时世界上最大...