人力资源分析报告如何才有深度的分析？

人力资源分析报告如何才有深度的分析？~

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1、人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。

B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。

4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2、人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。

2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3、工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。

2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。

5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。

4、年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。

2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。

3） 组织人员工作的体能负荷。

4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。

5、职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。

3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

4） 出现官僚作风，形成官样文章。

如何分析企业管理问题
有一位生于20世纪初的老先生，其早年行中医近十年，近三十岁时，接受了鲁迅先生的思想——“中医是治不了病的”，于是改行西医。若干年后，他又放弃了西医，改行中医。在他九十高龄时，笔者有机会与之探讨“中医”与“西医”哪一个更好的问题。老先生告诉我，不存在谁好谁不好的问题，中医对于功能性的疾病有特效，西医对器质性疾病有特效。事实上，医学上诊断人体病症的原理与诊断企业的原理确有异曲同工之妙。
　　在企业管理中，我们也会遇到类似的问题——“应收账款周转率是4.5究竟代表好还是不好呢？”“流动比率是1.25，到底能说明什么？”“人人都认为公司经营一团糟，可如何来分析现状解决问题？”“公司上下层层分析，最终为什么层层都解决不了问题？”这里既有中医需要的症状特征，又有西医的化验指标。我们究竟如何形成最终的分析结论呢？

　　一、“分析结论”往往是具体现象背后的东西

　　看得到、摸得着的东西比较容易把握，而一些没有形体的道理让人感觉异常枯燥。比如说，如果我们一谈“人力资源部”，就会很容易联想到具体工作，可是要谈论“人力资源管理”这类功能性的东西，就会感觉比较泛泛。然而，分析工作恰恰是通过对像“人力资源部”这种现象的分析，来得到的结论就是像“人力资源管理”这样没有形体的结论，也就是要找到全公司人力资源现象背后的东西。

　　事实上，很多分析者总是试图通过分析“人力资源部”来得到一个“人力资源部如何如何”的结论，这显然使问题尖锐化，被批评者会极力反对，这不仅影响了问题结论的客观性，同时使企业内部矛盾激化。人力资源问题绝对不仅仅局限在人力资源部，全公司各个部门都存在人力资源问题，这样做既无功于分析工作本身，又无功于企业内部和谐。

　　所以，做分析一定要引申与扩展具有实际形体的事物，寻找其背后性质共性、相互关系，寻找这些背后的东西。

　　二、分析结论的性质

　　管理问题的分析结论往往不是惟一的、标准的，但在众多结论中，有一个肯定是最接近于客观现实，然而，这一结论在没有付诸实践之前，没有人可以印证与衡量它，使其达到99.99%的准确性。

　　“血缘鉴定”在古代，是很难实现的，为了论证之，古人做了很多的相关分析，但得到的结果有时并不客观。直到DNA的发现，使这个问题变得简单了，并且可以得到具有99.99%真实性的答案。那么，我们是不是可以认为，世间所有的事物都可以通过这种方式来得到分析结论呢？在西医院里，有很多病人经过一系列的指标检测还是检测不出来是什么毛病，一切都正常，然而，病人却痛苦不堪。

　　我们必须承认，并不是所有的事情都可以通过这样的数据分析，获得一个不易让人推翻的结论。比如说，人们认为流动比率是2比较理想，可是，如果是1.999呢?如果我们认为还凑合的话，那么，1.998、1.997、1.996……直到1.009呢？如何界定哪一个是正常的呢？况且，即使其达到2，也不一定就是什么好事。

　　事实上，管理事物间的牵涉非常复杂，其复杂程度越高，就越不易通过数据直接得到具有99.99%真实性的判断。比方说，企业生产质量问题的分析，包括作业效率、交货期、生产产量、员工积极性等等都可以影响它。并且，作业效率又受到设备精度、加工技法、流程冗简等各个方面因素的影响；交货期又受到……如此复杂的问题想通过数据得到一个具有99.99%真实性的结论，谈何容易？

　　中医与西医不能用好与坏来衡量，他们的哲学基础有根本性不同，但现代西医越来越趋向指标化，已经到了没有化验就诊断不了病的地步，然而，复杂的问题，有了指标也诊断不好。如果企业管理分析也越来越趋向指标化，那么结果也是无法解决功能性疾病，最终企业也得沦为“帕金森综合症”。

　　像医学诊断通过对症状进行分析，从而找到病源的道理一样，我们必须依赖对这些现象（现象包括数据、指标）的分析，从而获得产生这些问题的根源所在。然而，受分析者的阅历、知识、思维方式等方方面面原因的影响，大家的分析结论不会是惟一的，越复杂的问题差异性越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实．
　三、分析结论与实体事物的关系

　　人们都愿意用冰山来形容它们之间的关系，但笔者感觉这种比喻不太确切，它们之间的关系更像是我们都很熟悉的“万花筒”。我们的分析人员就是要透过表面现象，揭示“万花筒”的本质。

　　“万花筒”是通过光的反射原理，随着彩色纸片的不断晃动，在旁边的镜子映出非常美妙的画面。在这里，美丽的画面（实体事物）就是企业管理中的现象，它在不断迷惑着管理者，如果管理者可以明白产生这些画面的原理（分析结论）所在，就可以完全把握这个“万花筒”了。然而，如果分析人员仅仅局限在统计每次摇动万花筒碎纸片的图象本身，或者是研究图象变换的频率，这就没有意义了。

　　为了能够更好的表现企业管理现象与其本质的关系，笔者绘制了下图，希望可以比较形象地将其表现出来。现象A、B、C、D、E之都存在着各种联系，在汇集了这些联系的基础上，分析得到了甲结论、乙结论，当然还有可能获得丙、丁等结论，其中与客观现实最接近的结论就是最下面的小红圈儿。

　还是那句话，我们得到的结论各异，这是由于分析人的思维模式、阅历、知识等方方面面决定，但其中乙结论最为接近于客观现实，最接近于客观现实的答案当然是最下方的红色圆点。

　　四、管理问题分析的必备要素

　　管理问题的分析水平也不是一天就可以炼成的，而是需要不断地实践，不断地总结“分析问题”的方法与经验。要想获得较为准确结论，在两个方面是必要的。

　　1、充足的信息

　　没有信息，什么都谈不了，什么结论都只是捕风捉影，没有说服力。

　　就像是一张藏宝图，如果被撕成10块，只是得到其中的一、两块是很难推测出图之全貌的，得到块数越多，就越可能获得更准确的藏宝地址。信息不分企业内、外，也不分经济、政治、军事，更不分秘密、公开，只要是与分析事件有关，就是“韩信点兵，多多益善”。

　　然而，有时我们并没有办法得到比较全面的信息，每个企业中都存在不同程度的信息不对称问题，或者是高层的信息基层人员无权知晓，或者是基层的信息高层人员没有沟通获取。这就要求分析者必须通过各种渠道获取所需信息。

　　充足的信息是准确得到分析结论的必要条件。

　　2、恰当的思维方式

　　人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践，不断趋向合理化。当某种思维方式总是取得成功时，大家就会把这种思维方式固化下来，人也会越来越趋向成熟、稳重起来。在这个过程中，有人愿意就事论事，有人愿意挖掘事物本质，有的人愿意浮想联翩，去寻找事物间的关系。

　　一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素；当然，极个别时候也会就事论事，关键在随着经验的增长，人们就会做出越来越正确的判断。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果恰当的思维方式不仅可以用于企业管理问题的分析，即使是家庭、邻里、朋友间的关系也完全可以用它来分析。

　　五、分析过程

　　尤其是像分析问题这样的工作，绝对不会有标准化的分析过程，不会规范第一步、第二步、第三步应该如何，这里所展示的分析过程，只是希望能够抛砖引玉。
1、信息的收集与整理

　　我们不要认为信息只是数据，数据只是众多信息中的一部分而已，事实上，只要与这件事情有关的任何细节都是信息之一。大到国际政治经济事件（如911），小到员工的举手抬足都有可能成为有用之信息。

　　分析人员应该贯穿全程，不可让别人代劳，否则无法保证信息的有用性。一般来讲，人们获得信息的渠道有面谈、数据收集、问卷等，但应用最为广泛与实际的应该是交流，尤其是高层管理者与基层人员的沟通，尤其重要。

　　在整理信息时，可简单地归类，把复杂的零散的信息客观真实的记录下来。另外，对于虚假信息要通过多方比较的方式，来识别真伪，在该环节就应该将其剔除。

　　2、寻找信息间的关联

　　这些现象之间会存在一些关系，如现象A影响现象B；现象C是现象D的子项；现象E导致了现象A、现象B的发生；现象A、B、C、D具有同一个本质性特点等等，总之我们要找到这些信息间的关联。

　　3、抽出关键的关联

　　这么多对的关联，其中一定有一对，或几对是最关键的，分析者可以根据自己的知识、经验等判断哪几对是最关键，这几对关联对全局具有重大意义。有时，分析有结果有误，在这个环节上出现差异得比较多，因为人与人的经验、知识等会有不同，同一个关系，有人可能会认为是关键的，有人会认为是普通的。

　　4、形成结论

　　将分析信息的过程，形成具有逻辑性的结论。

　　在这个环节，我们需要将前面的信息一直到后面结论形成的过程，统统记录下来，并把它进行有逻辑性的编排，这样更有利于他人对这个观点的理解。我们可以通过文字的方式，还可以通过讲解的方式将自己的观点传达给别人。

　　5、结论验证

　　比如说，5+X=10当我们算完X=5时，一般需要再验算这个答案是否正确，如果5+5≠10，那么我们的答案就是错的，所以，我们也要对这个结论做最后的验证，看看其是否可以解释刚才的那些现象，如果不可以解释这些问题，就必须重分析。

　　这种验证可以通过自我反推理的方式，也可以将分析过程讲解给其他人听，让他们将结论与实践结合起来，看看是不是符合客观现实，再综合大家的意见，形成最终结论，以此增加结论的准确性。

　　大家不必期望本文可以解决一切企业管理事物的分析问题，关键在于笔者的这篇文章是不是给大家带去了可以借鉴的观点，如果可以结合自己的性格、阅历等特点，在实践中反复这些可借鉴的观点，最终实现良性循环，实现更好的工作业绩。

1.人力资源数量分析：人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。

2.人员类别的分析：通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括工作性质分析和工作功能分析。

3.工作人员的素质：人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。

4.年龄结构分析：分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。

5.职位结构分析：根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。

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