华为有哪些针对知识型员工的管理理念

华为管理知识型员工的可行之处？~

当今世界正面临着信息化和全球化两大趋势。在科学技术先进、信息技术先进的发达国家，知识经济的浪潮已经出现。信息基础设施的升级和信息技术的迅速发展，使得知识的生产、储存、共享和使用在技术上更加可行，在经济上更加可行，经济活动中各种要素的配置和组合将更加合理有效，企业管理的竞争已经转向知识、信息和技术的综合体——知识型人才，归根结底，管理中各种要素的管理就是对高素质人才的管理。知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体ーー知识工作者的竞争。知识型员工是一个特殊的群体，是一种难以“管理”的员工，他们不同于普通员工，他们有自己的特点，有自己的专业技能，有自己的想法，有点不满意可能是跳槽。因此，如何管理知识型员工，如何充分调动他们的积极性，知识型员工的管理是企业成败的关键因素。

在华为崛起的同时，任正非的一举一动都为大家津津乐道。国内许多企业也纷纷开始学习华为，但能真正学习到精髓的却少之又少。究竟为什么呢？华为的哪些方面和做法是“学不会”的？又为什么“学不会”呢？
【坚定的战略导向】

　　无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

　　华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识——它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
【惠及广大员工的利益分享机制】

　　众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

　　华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
【大规模企业的内部“组织化”】

　　国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统——“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。

　　这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。
华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。

　　【知识型员工的管理】

　　华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。
华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。

　　除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制，以及科学决策程序。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念，使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。
有的朋友也许会说，“学不会”的地方大部分具有华为的特殊性。这种说法固然有一定道理，但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。规律和原理，具有普遍的适用性和可复制性，怎么会“学不会”呢？

注：此为在网络寻找所得答案

华为的经营理念这篇文章的主要内容讲的是关于华为集团的经营管理。所谓的经营理念就是指的管理者在追求企业绩效的根据，是顾客，竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展防线，共同信念和企业追求的经营目标。以下这篇是华为的经营理念的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。　　华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。　　华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。　　在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”　　同样不难看出，华为所提倡的企业管理哲学核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。　　可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。　　华为公司在前期发展阶段，将企业管理哲学的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

在华为，以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力高绩效高回报这三高机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干，持续干。
所谓高压力，首先是危机文化压力任正非提出，让高层有使命感，在他们实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现；对中层采用竞争淘汰机制，使之具有危机感；让基层有饥饿感，基层员工还没吃饱，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。
所谓高绩效，即一切让业绩说话华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是PBC个人绩效承诺体系。
所谓高回报，指华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。

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乌兰县19143621828： 华为人力资源管理战略有哪些 - ？
策坚同贝： 1、招聘战略 招聘公司战略中最需要的人才2、薪酬制度 高工资、全员持股3、知识型员工管理 为员工规划职业生涯;三优先、三鼓励4、员工培训与发展 推行全员导师制、非核心课程外包等

乌兰县19143621828： 知识型员工对企业的重要性 - ？
策坚同贝： 当今世界,随着科学技术和信息化速度的迅猛发展,世界面临着信息化、全球化的两大趋势.企业之间的竞争,越来越依赖于创新,依赖于科学技术,越来越表现在知识型人才的竞争.在知识经济时代,企业的生存、发展与知识型员工密切相关...

乌兰县19143621828： 如何管理知识型员工 - ？
策坚同贝： 一、创造“以人为本”的企业文化. 知识型员工的工作压力大,工作创造性要求较高,所以宽松、融洽的工作环境,简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中,创造更多有价值的工作成果.二、针对知识型员工心理及能力特征进行有效激励. 由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异,应尽量采取正激励,最好不要采取负激励.根据中国培训网的资料,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,给员工创造个体的发展空间.

乌兰县19143621828： 如何提高知识型员工的忠诚度 - ？
策坚同贝： 1.确定忠诚度为招聘期选择人才的导向 员工招聘,是企业与应聘者的“第一次亲密接触”,这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯.既然企业都希望得到忠诚的员工,那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来...

乌兰县19143621828： 华为的管理原理是什么? - ？
策坚同贝： 从效率角度看,形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环. 关键字 华为 任正非 OFweek光通讯网消息,很多人在学习华为,但一些企业“学不会”甚至“不愿学”的,恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理. 最近,一本总结、分...

乌兰县19143621828： 如何有效地激励知识型员工? - ？
策坚同贝： 如何有效地激励知识型员工也就成为企业留住知识型员工的关键,决定着企业的长久生存和发展.为此,华恒智信通过资料收集分析,结合多年的咨询服务实践,认为精神激励对于知识型员工更为重要,归纳出来有以下几个方面. (1)充分地授...

乌兰县19143621828： 如何加强当代企业知识型员工的管理 - ？
策坚同贝： 摘要:知识经济时代的今天,企业间的竞争,知识的获取、使用、创造与增值,资源的整合,最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现.知识型员工在经济社会的发展中将扮演更为重要的角色.现代企业人力资源管理必须适应这种变化,将重心转向准确把握知识型员工的特性、探寻适合知识型员工的有效管理策略,选好、育好、用好和留住知识型员工,规避知识型员工管理的各种风险,使其积极主动的开展创造性工作,达到企业与知识型员工共赢和谐.关键词:知识型员工管理策略

乌兰县19143621828： 如何避免知识型员工流失 - ？
策坚同贝： 首先,知识型员工的特点决定他们独立思考能力和自尊意识较强,强调实现自我价值,严苛的纪律制度化管理和控制和等级观念森严的企业管理模式难免与知识型员工的特点形成突出,因此企业应转变观念,充分认识到知识型员工的特点,了解...

乌兰县19143621828： 如何提高企业知识型员工忠诚度 - ？
策坚同贝： 1. 合理的岗位授权: 充分授权对激励知识型员工,提升知识型员工的忠诚度具有重要的意义.一方面可以满足知识型员工个人的荣誉、自尊与自我发展需求;另一方面,可以引导知识型员参与管理,承担更多的责任,激发他们对工作的热情. 2. 构建和谐的企业文化: 企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念,良好的企业文化是企业员工成长发展的营养剂,有利于员工才干的增长、企业凝聚力的加强和企业核心竞争力的提高. 3. 实施全面的薪酬管理:加强知识型员工薪酬福利制度的基础工作;深化企业内部分配制度的改革;清理现有的奖金和津贴项目;在薪酬改革的同时,配套进行绩效考核制度的改革.