程天纵的美国SantaClara大学工商管理硕士程天纵
程天纵，1952年生于台北，祖籍山东济南。毕业于台湾交通大学电子工程系后，仅用一年半时间就以全优成绩取得美国SantaClara大学工商管理硕士学位。
不同学校要求不一样，建议你向心仪的学校发信问。
“Admission into the full-time MBA program is available for fall semester only. Students with diverse undergraduate backgrounds are sought. There are no pre-requisites for admission. Work experience is not mandatory, but is strongly preferred.”
这是我们学校MBA的要求，相信你能看懂。。
1979年3月，程天纵加入惠普台湾公司。
1992年，任中国惠普公司总裁及董事，负责惠普公司在中国的所有投资。在他的领导下，中国惠普的业务量6年中增长了10倍。
1997年11月，程天纵离开惠普去美国德州仪器，任该公司亚太区总裁。
（ 2008年程天纵受聘于富士康，据说是信守十几年前他与台湾鸿海集团总裁郭台铭的一个承诺）
2008年在全球经济危机的局势下，程天纵临危受命，受任为集团副总裁，做出了明智的举措，带领着富士康集团下的富葵（福永厂区，松岗厂区等）以及观澜等等其他厂区走过重重障碍，最终走出困境。在当时极力提倡“开源节流”这一个方针，大力要求减少浪费。用富葵内部的讲，叫“勒紧裤腰带”..（ 目前松岗厂区的富葵有一个部门叫环保节能处据说建立的背景就是那时候.）
2010年，程天度纵协助郭台铭进行内地劳工危机处理。
2012年1月1日起接替原主席兼执行董事陈伟良担任行政总裁一职。
2012年7月程天纵提出辞职。7月4日富士康母公司鸿海集团公告称，公司董事会已批准程天纵的退休申请，该退休申请将于今年7月31日正式生效。
1997年9月29日，中国各主要计算机专业媒体在显著版面刊出了中国惠普总裁程天纵离职的 消 息。这篇来自中国惠普公关部的新闻稿，字里行间充满了甚至比程天纵在任期间还要多的尊 敬。它写到：程天纵先生已在惠普公司工作了19年。六年前，程天纵先生被派到中国担任总 裁一职。六年来，中国惠普在程总的领导下，业务增长了10倍，惠普公司先后在中国成立了 五个生产厂和一家租赁公司。
主管亚太业务的惠普公司副总裁理查德·沃明顿说：“在程天纵先生的领导下，中国惠 普已成为一个稳固而强有力的组织。我们在中国的各家公司都有一支杰出的队伍，使我们在 中国的业务蒸蒸日上。程天纵出色地完成了他在中国的任职。经过慎重考虑，他决定离开惠普公司，按照自己的意愿去发展。我们尊重他的选择，并衷心祝他成功。” 惠普公司在处理程天纵离职问题上的所做所为，让人深刻感受到什么叫作大家风 范。 当我们在欣赏惠普公司这种大家风范的时候，我们也为一些国内公司在处理此类问题上的所 作所为感到汗颜。
程天纵的离开处理得如此之好，让我们感到他的离职和他的上任一样自然。既然 我们认定一名员工的上任和离职都是他在这个公司必然要经历的过程，那么，我们就应该像 面对他上任一样直面他的离职。西方把这叫作职业地上岗，职业地下岗，我们也有类似的说 法，叫作好来好走或者好聚好散。
而在中国的IT企业中，我们看到更多的是聚时喜悦，散时冲突。小公司的恩恩怨怨且不 去怪它，就是一家不小的企业，也曾在其核心成员离职之初，“照会”新闻界不要再刊登关 于这个人的稿件。这未免太小家子气了。
我相信，程天纵离开中国惠普，惠普一定很舍不得，并且认为是中国惠普的损失。惠普 对程天纵的离开一定也很不乐意，但他们还是能很大度地说：“我们尊重程天纵的选择 。”
惠普让程天纵走得很体面，惠普自己也很体面，这比分手时，你踹我一脚，我打你一拳 ，互相给对方抹一脸污泥聪明得多。既然离开是必须面对的现实，何必说些伤感情的话，污 了大家的形象。
这是我们听到的一个公司的负责人对于一个将要离去者所能够给予的最高评价。
各主要传媒几乎全文照登了这篇新闻稿，并给予了很好的版面，此种处理在报社通常是 不多见的，我记得某大外企新总裁上任，也仅是标题新闻的篇幅。如此的礼遇大约是出 于新闻界对程天纵领导的中国惠普公司在中国成绩斐然，曾六次被评为“全国十佳合资企业 ”的敬意。 不用问，程天纵也知道我们最关心这个问题，所以采访一开始，程天纵就掌握主动地给 我们论述了个人在事业上奋斗所能走的两条不同的路，以及他走的是哪一条路。可能在他看 来，如果我们真正懂得了他所走的路，我们也一定能领悟他为什么离开中国惠普，而不必 直露地问那些不便回答的问题。
为了说明方便，程天纵给我们画了一张图。
横坐标代表钱越挣越多，纵坐标代表事情越做越大。刚踏入社会的人处在事业坐标的原 点O上，事情没做，钱也没有一分。点A代表既挣了大钱又做成大事的完美状态。个人从原 点 O向目标A的奋斗之路呈两条弧线，上面一条弧线表示，先做大事，继而通过做大事挣大钱 的 专业经理人之路；下面一条弧线代表，通过挣大钱最后达到做大事的目的。程天纵说，自己 选 择的是一条专业经理人之路。“这两条路各有各的艰难险阻，很多人只走了一段就永远地停 顿了。在专业经理人之路上，你会碰到无法逾越的‘天花板’，它会阻止你做更大的事。创 业者之路同样荆棘丛生，像台湾王永庆、施振荣那样的成功者不到万分之一。”
“就像专业经理人会遇到碰头的‘天花板’，创业者的道路上也会出现自己能力的极限 。在这个能力极限上，创业者的管理能力没有办法再继续推动企业的发展，这时创业者需要 寻找专业经理人来帮助他经营，他自己则成为投资人。而此时，有些在做大事路上碰到‘天花板’的专业经理人会加盟过来成为经营者。”
程天纵认为，没有工作经验的年青人应该像他一样，选择通过做大事积累经验，“一开 始就创业，因为没有什么经验，很容易失败。”
关于程天纵自己为什么在积累了一些经验以后，没有去创业？程天纵用一次对话回答了 这个提问。一次，他和一个小老板聊天，问小老板是否懂得谈判的技巧、招聘的技巧以及如 何培训员工，按照什么标准给员工定工资？小老板说不知道，程天纵很诧异，“你不知道这 些怎么做公司？”，而小老板则反问程天纵，是否知道，有人来要红包怎么办？地痞堵在门 口怎么办？单子已经签了，账上没钱，下午必须筹出另一半钱来怎么办？这些问题程天纵也 从来没遇到过，因此，他不可能知道该怎么做，可能也不想知道怎么做。现在的程天纵应该 已经没有兴趣为了创业而去学习处理这些问题的对策了。
程天纵似乎很喜欢自己所选择的做大事的路。那年，身为HP台湾小职员的程天纵为HP在 台湾建厂投资一事，开着自己破旧的汽车去台湾大同公司谈合作，一起进停车场的还有一位 和程天纵年龄相仿的青年，开的是奔驰车。会客登记时，开奔驰车的青年要见的是该公司一 个负责贸易的经理，谈的是几十万元的购货合同，而“我要找的是总裁，谈的是5000万美元的投资建厂”。给我们讲这个故事的时候，程天纵透着高兴。
程天纵当初选择做大事没有去创业，也有其客观原因：一是，因为程天纵家里很穷，没 有钱支持他创业；二是，他没有心思考“大专官”，作为“大专兵”入伍在军队里吃苦的岁 月以及后来在一家小公司很不如意的两年半日子，让程天纵学会了正确估价自己，不盲目乐观。
程天纵说，选择专业经理人之路，一、要注意选择前景看好的大公司，这样才能水涨船 高。“我在中国惠普做了近六年总裁，职位虽然没升，但业务增长了10倍。”二、要争取不 断晋升的机会，突破“天花板”。
明白了程天纵这番话，可能也能明白，他为什么在惠普一干就是19年，中间没有换 公司，也能够明白他为什么现在决定离开。程天纵在惠普是否也遇到了自己的“天花板”
把惠普从国有体制转变为现代企业体制
今天，人们概念中的中国惠普是一家外企，许多人不知道中国惠普是一家合资公司。而 六年前，程天纵初到中国惠普的时候，它却更像一家国有企业。
当时员工工资只有四五百元。为吸引人才，中国惠普采用了分配住房和出国培训的方 法。这两种方法起初很见成效，但它的副作用也渐渐地显露了出来。分房导致公司经常开会 评谁的社会工龄多少？谁的惠普工龄多少？谁的综合分又是多少？刚从美国念完MBA学位， 满脑子MBA管理理念的程天纵，绝对没有想到他来到中国惠普要做的第一件事竟是分房子。 出国培训如果长期建立在低工资和公司管理僵化的基础之上，则很容易使花很大气力培养的 人才大量流失。“我上任时，上海惠普一年间员工换了两轮。这是因为，一个人对自己的评 价本来就高于公司对他认可的价值，员工出国培训以后，更是雪上加霜，这个人对自己的评 价会更加高于公司对自己的评价，所以，他跳槽是很自然的事。”
程天纵首先改中国惠普原来低工资高福利的分配方式为高工资低福利的分配方式；接着 ，把员工的公事和私事分开，不该公司管的事公司不管，房子配合房改全部折价卖给员工； 班车不开了，改发交通补助。?
程天纵反对开班车，是因为他认为班车影响公司的生产力。“一到5点10分，为了赶班 车，公司的人都走光了。而国际上的大公司，到晚上八九点还经常有人加班。”取消班车 的讨论，程天纵认为很有趣。“主张继续开班车的占三分之一，是50岁左右的老员工；主张 只开早上班车，发一半交通费的占三分之一，是中年员工；主张不开班车，占三分之一，是年青员工。”，“这弄得我无论做出哪一种决定都会遭到三分之二人的反对。”但程天纵最终还是取消了班车。
程天纵接下来要做的事情是，在企业中打消外方员工与中方员工的差别。“以前，中方员工和外方员工一起出差，外方员工住五星级宾馆，中方员工住“无星”级宾馆，这样不行 。坐飞机大家也要坐同等舱。在中国惠普，你的晋升和待遇不能因为你是中方员工或是外方 员工，而是因为你的能力。”?
当程天纵发现深圳一个中方员工很能干，就把她升为主管，外方经理不服，程天纵就告诉他，“哪里合适去哪干吧”。
程天纵坚决反对中国传统上因人设事的企业管理方法，程天纵坚持因事找人。“因人设事很危险，因为这个事，这个职位是专为这个人设计的，可能非常适合他干，也能一时发挥 他的才华，但如果这个人有一天不在了，公司哪儿去找一个一模一样的人？而因事找的人， 是学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，谁不在了，职位都不会空缺，工作都不会停顿。”?
程天纵主张因事找人，所以，他就必须对他招聘来的人进行培训。中国惠普去年员工为 700人，而出国培训的人次却达到了730人。程天纵不仅舍得在员工培训上花钱，更难能可 贵的是，他还舍得在员工培训上花自己宝贵的时间和精力。程天纵亲自带过7个培训班，每 个班24人，“我把所有中国惠普的经理层都培训了一遍”。今天，将要离开惠普的程天纵说 这话时的表情，让人感觉到，虽然程天纵走了，但他做事的方式、方法以及管理理念却留在 了他调教过的中国惠普管理层的心中。一位上过程天纵课的经理说：“程总授课是恨不得把 自己所有的经验都交给我们”。程天纵对此的解释是，“把员工培训好了，我自己就轻松多 了，因为他们都在帮我做事，我教会了他们，到头来还是在帮自己。最好的管理是自己什么 都不用做。”
程天纵很得意别人把中国惠普称为中国信息产业的“黄埔军校”；很得意只要是从中国 惠普走的人，不管是怎样走的，都有公司要；很得意凡是从中国惠普走的人，到了别的公司 ，还说惠普好。程天纵把这其中的因由归结为中国惠普培养人、尊重人。
程天纵改造中国惠普之路是从人的改造开始的。因为程天纵很快就发现，在中国制度易定，而遵守制度的人却要经过——“戒，定，慧”方能成佛?
尽管现在大家都佩服程天纵把中国惠普由一个国有企业变成了一个现代企业，为此，程 天纵还被邀请在国家经贸委举办的全国1000家国有企业总经理工商管理培训班上演讲。但是 1992年，他初来中国，忙于将许多惠普的做法在中国惠普实施出来的时候，却有“许多新的 实践并没有达到预期的效果”，“经过漫长的检讨与思考之后，我才明白，管理的外壳可以 一蹴而就，但员工的精神文明建设却须由下而上，由内而外，按部就班地修成，无法短时间 内成就。”于是，程天纵决定转变企业的体制，先从塑造人开始。但是，听程天纵给我们讲 精神文明建设，总让人觉得是对一些政工干部讲精神文明的反讽。
程天纵把精神文明建设分为四个阶段：第一个阶段是自我约束。就是不做不该做的 事。“在中国惠普，‘不该做的事’包括不做违反《公司商业道德准则》或者《员工守则》 中规定的事项。‘不该做的事’小至迟到、早退，不依规定着装，不戴胸牌，接电话不报部 门及姓名，在办公室、过道、楼梯间抽烟等等。大到贪污腐败，收贿送贿，假公济私，收受 回扣等等。在企业外，表现为闯红灯，违规穿越马路，公共场所吸烟，不遵守公共秩序，随 地吐痰等等。”
第二个阶段是自我管理。意思是做好该做的事。“在公司，‘该做的事’就是Position Plan（职务设计）所陈述的具体工作内容及责任。但是根据80/20定律，简单几页的Positi onPlan也只能提及个大概，日常工作中的大部分还需要靠公司的文化及无形的风气作为工作 指导思想。所以，我们在惠普内部强调目标管理，惠普之道的企业文化，弹性上下班时间， 人性化管理，尊重与信任员工，以及种种的培训都是为了养成员工的自我管理能力。”
第三个阶段是自我激励。意思是员工在做好该做的事情以后，去帮助别人，这在需要团 队协同工作的大型企业十分重要。程天纵认为，许多企业为了打破“各人自扫门前雪，不管 他人瓦上霜”的个体本位主义而使用的物质、金钱等外力奖励方法并不可取。“一旦这种外 在的诱因消失，这种助他合作就如同泡沫一般无影无踪。”程天纵认为，这种境界依然要靠 自身 培养，“在中国惠普，我们有许多员工已经达到了这个境界。我们通过‘员工意见箱’提出 建议，积极参与不同的TaskForce目标管理以解决公司的难题。自我激励阶段的员工能超越 公司及客 户的期望，赢得客户的赞美及尊敬，他们慷慨解囊去捐助困难中的同事，他们加班加点去帮 助同事或服务用户，这些都是来自内心的自我激励而且不要求回报的表现。
第四个阶段是自我学习。“进入自我学习阶段的员工，不需借助外力，不必进入课堂， 不需公司培训，他们本身就会学习，如同人体‘新陈代谢’的功能一般。一个企业大部分员 工都达到了这个境界，企业就会始终在竞争中领先。
程天纵对中国惠普的改造从另外一个方面说，也就是在重塑员工精神，使他们尽快地从第一、第二阶段发展到第三、第四阶段。
1992年，在第一、第二阶段，程天纵进行工资改革、住房改革、退休金改革，这些都是 为了加强员工的独立性，为自我管理打基础。取消班车，实行弹性工作制，是为了创造员工 自我管理的环境。
1995年，“我们积极建立‘学习中心’，以满足‘自我激励’境界的员工进入‘自我学 习’阶段，并创造了许多出国工作的机会、MBA的课程，以辅导这些有心向上的员工，达到 他们不断学习的愿望。”
程天纵在采访中特别提到，这个关于人的精神文明建设的理论是他自己的见解，来源于 佛教对人的“戒、定、慧”划分。“戒者，自我约束；定者，心定不野，能够自我管理；慧 者，无需外力加持，完全靠内力达到无私无我的境界。
由于特别看重人的精神修养，所以程天纵选人首先看人格品德，然后看积极性，最后才考虑能力。
程天纵认为，能力可以培养，但德却很难改变，”在国内尤其要注重德，因为国 内精神文明建设要比国外差，在国外无需考虑就应该遵守的准则，在国内却做不到”，“ 去年因为开假发票等违反商业道德行为，我开除了50到60人。”
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