如何制定和实施企业战略

企业战略的制定和实施应该具有哪些因素~

一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

一、战略是指一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。
1、战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。
2、在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
二、如何有效地制定和实施战略？
制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题;第二阶段的任务是制定公司战略;而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设;其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。第二阶段：针对驱动力制定公司战略公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划;其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致;最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。对战略进行脑力激荡 首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。制作战略矩阵图 使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。对职能部门的战略进行图解分析 精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。第三阶段：为实施战略的项目制订计划通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。
以上，希望能帮助到你！

一、愿景是战略制定的前提，怎么制定？

战略是基于你对未来的判断，愿景是你战略制定的前提。

愿景错了，战略一定错。怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。

愿景怎么去做？

二、董事长的想法要形成战略共识

讲一个很重要的体会，就是：战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP（副总裁）至少能开口说出来的那张图。这个事情，我有两个很典型的案例。

我当时很困惑，你们不是天天泡在一起吗？我后来意识到一个问题，董事长想的东西，很多都停留在脑袋里，他觉得自己想明白了，甚至觉得自己讲清楚了。

但是大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务之中，很多关于战略的讨论，没有三个小时，甚至是一天有质量的时间保证，是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次，很多事情才能吵透。

三、谁能、谁该参与战略讨论？

这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论，你让他理解就要花很多的时间；你让他参加讨论，虽然花的时间很长，但后面你就不需要再去沟通，他自己去执行。你花时间在什么地方，后面就会有效果。

1、让核心业务人员参与战略制定

不管他在公司是什么层级，因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候，公司战略谈不下去，谈不到点上，原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来，大家空对空。

因为大部分公司的副总裁基本都在做管理，不再做具体业务了，当你把一堆副总拢到一起的时候，是谈不出战略的，因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候，他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解，才能碰撞出战略。

大概2009年，大家对战略制定这一套都很熟悉了，但那一年，阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年，怨声载道。后来我下去摸情况，才发现我刚才讲的问题：参加战略讨论的人不懂客户，他们不能拍板。战略的讨论越拖越长，懂业务的又没有办法参与这个决策的流程，所以也觉得很郁闷。

最后变成战略是上头定的，KPI是上头给的，下面的人不证明上头是错的，就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此，核心业务人员参与战略讨论，有一个很重要的好处：这是他自己定的事情，他会用心去做。

2、谁来参与战略，和公司的业务有关

为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论？

第一，公司相对扁平化；第二，业务变化多端。

整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。相对传统的行业，你的经验已经足够你做判断，不用听太多的东西，你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快，很多时候，经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。

简单总结，战略思考的过程中，第一个重要的是远景，远景给了你这个水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是战，2分是略，但是没有这2分，你啥也不是。

同时，要有一定的广度和深度，企业家到了最后，讲格局。在讲势、讲战略的时候，眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的？你看得足够深；格局怎么来的？你看得足够广。

四、战略发展的三个阶段：尝试期、成形期、扩张期

一般讲战略，好像只是当作简单的定义，后来我意识到，企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的。我把战略分成：

1、尝试期的战略；

2、成形期的战略；

3、扩张期的战略。

这三种战略是完全不一样的。有时，大家会问小企业要不要战略，其实在不同阶段，战略特征不一样，需要的战略打法也不一样。

战略尝试期是要允许混乱的，包括战略讨论的时候谁参与？这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为谁都看不清楚，混乱统治一切。不要怕乱，你在做很多尝试，本质上是在做实验，很多时候是由下而上的，淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。

这个时候怎么不乱到失控？靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。

怎么做？就去试，去试错，试这个，试那个。试到最后发现，大概这个方向是对的，然后开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，另外一条路是对的。

大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢，这是一个共识期。这个时候，要落到高管大概都一致认同的战略，写在纸上，这不再是一个简单的思考，要开始成体系地讲清楚：我的商业模式是什么？我要怎么做？关键的点是什么？

这个时候开始需要互动了，自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢，去做共识建设，老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早，他觉得理清楚了，可以放了，其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期，模式已经成形，要的是聚焦、效率、纪律性，可以自上而下，指哪打哪，有很具体的KPI，KPI一清楚，执行就很简单，就可以放手。

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